第九章　控　制

第一節(jié)　控制的概述

一、控制的含義

所謂控制，就是使事情按計(jì)劃進(jìn)行，就是糾偏。糾正實(shí)際執(zhí)行情況與所計(jì)劃的理想狀態(tài)之間的偏差。用管理學(xué)術(shù)語來講，所謂控制，就是根據(jù)事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查各項(xiàng)活動(dòng)，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動(dòng)、或調(diào)整計(jì)劃，使兩者相吻合的過程。換句話說，控制就是管理者確保實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過程。

管理科學(xué)的先驅(qū)法約爾曾經(jīng)這樣描述控制：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、已發(fā)布的指示及所制定的原則，其目的是要指出計(jì)劃實(shí)施過程中所出現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正和避免再犯。對(duì)一切的事、人和工作活動(dòng)都要控制?！?/p>

控制工作是使組織活動(dòng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的保證?？刂剖侨粘Ｉ钪械某Ｒ姮F(xiàn)象。許多女孩子希望身材苗條，就要定期稱稱體重。高血壓患者經(jīng)常量量血壓以免身體出現(xiàn)問題。人們?cè)谏习嗤局薪?jīng)常時(shí)不時(shí)看表、調(diào)整行走速度，以便能按時(shí)到達(dá)工作地點(diǎn)、不遲到。這些都屬于某種形式的控制。

二、控制的必要性

斯蒂芬·羅賓斯曾這樣描述控制的作用：“我們能夠制訂計(jì)劃；我們能夠設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；我們能夠指導(dǎo)和激勵(lì)員工。然而，我們無法保證活動(dòng)正如事前計(jì)劃的那樣進(jìn)行并達(dá)到其目標(biāo)?？刂剖枪芾砺毮苕溨械淖詈笠画h(huán)?！?sup>[1]理想的狀態(tài)是不可能成為企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)的。無論計(jì)劃制訂得如何周密，由于各種各樣的原因，人們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃的活動(dòng)中總是會(huì)或多或少地出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。這些原因包括：

1.環(huán)境的變化

假如企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)完全靜態(tài)的市場(chǎng)，其中各個(gè)影響企業(yè)活動(dòng)的因素永不發(fā)生變化，例如，市場(chǎng)供求、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平等，那么，企業(yè)管理人員便可以年復(fù)一年、日復(fù)一日地以相同方式組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，員工可以以相同的技術(shù)和方法進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。因而，不僅控制工作，甚至管理的計(jì)劃職能都將成為完全多余的東西。顯然，這樣的靜態(tài)環(huán)境是不存在的。組織的外部環(huán)境在變化，內(nèi)部條件也在變化，組織運(yùn)行實(shí)際情況與預(yù)期目標(biāo)必然會(huì)經(jīng)常性出現(xiàn)偏差。管理者必須通過控制工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的偏差，并立刻采取措施加以糾正，以保證實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)。

2.管理權(quán)力的分散

組織管理在縱向上是分層次、分權(quán)進(jìn)行管理的，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)主管就不可能直接地、面對(duì)面地指揮全體員工的勞動(dòng)。管理幅度的限制要求組織的高層管理者必須把一部分管理事務(wù)委托給下屬去管理，基于同樣的原因，這些下屬又會(huì)把一部分管理事務(wù)再委托給他們的下屬去處理，這就是管理層級(jí)的由來。為了使這些下屬們有效地完成分配給他們的管理事務(wù)，上一級(jí)主管必然要授予他們相應(yīng)的權(quán)力；為了保證這些授予下屬的權(quán)力得到正確的利用，每個(gè)層級(jí)的管理者都必須定期或不定期地檢查下屬的工作，即對(duì)下屬進(jìn)行控制，只有這樣才能確保各級(jí)管理者的工作符合計(jì)劃要求和組織目標(biāo)。如果沒有控制，并且沒有在組織中建立起來相應(yīng)的控制系統(tǒng)，管理者就不能檢查下級(jí)的工作情況，即使出現(xiàn)下級(jí)濫用權(quán)力、員工玩忽職守、組織行動(dòng)不符合計(jì)劃要求等情況，管理者也無法發(fā)現(xiàn)問題、更無法采取行動(dòng)予以糾正。因此，控制是組織分權(quán)管理的必然產(chǎn)物，組織分權(quán)化程度越高，控制就越重要。

3.工作能力的差異

由于組織中每一個(gè)成員在認(rèn)識(shí)能力和工作能力上存在著差異，當(dāng)他們?cè)诓煌臅r(shí)間段和不同的部門中進(jìn)行工作時(shí)，由于認(rèn)識(shí)能力不同，對(duì)計(jì)劃要求的理解就有可能發(fā)生差異；即使每個(gè)員工都能完全正確地理解計(jì)劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實(shí)際工作結(jié)果也可能在質(zhì)量和數(shù)量上與計(jì)劃要求不符。只要某個(gè)部門、某個(gè)員工在某個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)一點(diǎn)偏差，就會(huì)對(duì)整個(gè)計(jì)劃活動(dòng)造成沖擊。而組織要想達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)，每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須按照計(jì)劃要求協(xié)調(diào)進(jìn)行，因此加強(qiáng)對(duì)組織成員的工作控制必不可少。

三、控制與計(jì)劃的關(guān)系

控制是管理的一項(xiàng)不可缺少的職能。如前所述，管理工作的第一步首先就是制訂計(jì)劃，然后是組織和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。但是計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果怎樣？計(jì)劃目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)？計(jì)劃目標(biāo)本身制定得是否科學(xué)合理？要弄清楚這些問題，就離不開控制?？刂剖枪芾砺毮艿淖詈笠画h(huán)，計(jì)劃能否實(shí)現(xiàn)取決于控制是否有效?？刂坪陀?jì)劃的關(guān)系相當(dāng)密切，計(jì)劃和控制實(shí)際上是一個(gè)問題的兩面。控制和計(jì)劃的關(guān)系具體表現(xiàn)在以下3點(diǎn)：

①計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，控制就成了無本之木；而控制是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的必要保證，離開了適當(dāng)、必要的控制，計(jì)劃就會(huì)流于形式。美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨把計(jì)劃和控制比喻為一把剪刀的兩個(gè)刃，缺少了任何一個(gè)刃，剪刀都無法發(fā)揮作用。

②計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方。計(jì)劃越明確、詳細(xì)和全面，控制工作就越容易進(jìn)行，控制的效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、合理和有效，就越能保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

③許多有效的控制方法本身就是計(jì)劃方法，如規(guī)劃、預(yù)算、目標(biāo)管理等。

四、影響控制的權(quán)變因素

控制會(huì)受到許多環(huán)境因素的影響，包括組織的規(guī)模、個(gè)人在組織層級(jí)中的地位、組織分權(quán)的程度、組織文化以及活動(dòng)的重要性。

1.組織規(guī)模

控制應(yīng)該根據(jù)組織規(guī)模而有所區(qū)別。小企業(yè)最經(jīng)濟(jì)的控制方法是依靠非正式的、個(gè)人化的控制手段，通過直接監(jiān)督進(jìn)行同步控制。而當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，控制就需要一個(gè)正式的系統(tǒng)來支持，所以往往采用組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行高度正式而且非個(gè)人化的事前控制或事后控制。

2.被控制者的組織地位

被控制者在組織層級(jí)中的職位越高，越需要對(duì)其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)楫?dāng)員工沿著組織層級(jí)向上升遷時(shí)，其業(yè)績(jī)衡量的模糊性將提高，控制工作的難度相對(duì)就比較大。相反，越是底層員工的作業(yè)工作業(yè)績(jī)?cè)饺菀锥x，標(biāo)準(zhǔn)也更單一和容易確定，控制工作相對(duì)就比較簡(jiǎn)單。

3.組織分權(quán)程度

組織分權(quán)的程度越高，管理者就越需要掌握員工的業(yè)績(jī)情況。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對(duì)被授權(quán)人的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任，所以管理者有必要采取措施以保證員工的行動(dòng)正確有效。

4.組織文化

組織文化如果開放、民主、信任，管理者往往可以采用非正式的自我控制；組織文化如果以警惕、懷疑為特征，管理者往往會(huì)依賴正式的組織控制機(jī)構(gòu)來進(jìn)行控制，確保員工業(yè)績(jī)符合要求。

5.組織活動(dòng)的重要性

組織活動(dòng)本身的重要性會(huì)影響到該項(xiàng)工作是否應(yīng)該受到控制以及怎樣進(jìn)行控制。如果控制的成本高昂，而錯(cuò)誤對(duì)組織產(chǎn)生的影響又很小，就不必要使用嚴(yán)格又詳盡的控制系統(tǒng)；但如果該項(xiàng)活動(dòng)一旦發(fā)生錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重影響到組織，那么，就必須實(shí)施嚴(yán)格又廣泛的控制，即使控制成本很高也應(yīng)在所不惜。

第二節(jié)　控制的過程

控制有各種各樣的類型，如進(jìn)度控制、庫存控制、出勤控制、現(xiàn)金流控制、質(zhì)量控制、設(shè)備控制，等等。拋開這些控制的外在形式，抽象出它們的共同本質(zhì)來看，任何類型的控制都是由4個(gè)步驟構(gòu)成（有的教材把三、四兩個(gè)步驟合為一個(gè)），即確定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際工作績(jī)效、將實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差、采取管理行動(dòng)糾正偏差。

前面提到的女孩子控制體重也不外乎這4個(gè)步驟。第一步，先找一個(gè)磅秤，在上面確定好自己理想的一個(gè)重量刻度，比如50公斤；第二步，每天早上要稱一稱，并且把結(jié)果跟這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體重50公斤進(jìn)行比較。如果結(jié)果超出了標(biāo)準(zhǔn)，變成52公斤，就意味著出現(xiàn)了偏差；第三步，分析偏差產(chǎn)生的原因，是零食吃多了，還是運(yùn)動(dòng)不夠；第四步，確定原因之后，采取措施糾正偏差，比如加大每天運(yùn)動(dòng)量，以保證體重迅速下降達(dá)到50公斤的標(biāo)準(zhǔn)。

一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)

1.控制標(biāo)準(zhǔn)的作用

簡(jiǎn)單地說，標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)定工作績(jī)效的尺度。標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開了標(biāo)準(zhǔn)就無法對(duì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，控制工作也就無從談起。因此，控制標(biāo)準(zhǔn)是控制能否有效實(shí)行的關(guān)鍵，沒有切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，控制就可能流于形式。

控制的標(biāo)準(zhǔn)來源于計(jì)劃，但不同于計(jì)劃。由于計(jì)劃的詳細(xì)程度和復(fù)雜程度不一樣，計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)不一定適合控制工作的要求。大多數(shù)的計(jì)劃相對(duì)來說比較抽象、概括，所以必須把計(jì)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)換為更具體、可測(cè)量和考核的標(biāo)準(zhǔn)。例如，某個(gè)生產(chǎn)車間計(jì)劃將本季度產(chǎn)量提高10%，但這個(gè)目標(biāo)往往要等到計(jì)劃期快要結(jié)束時(shí)才可以衡量是否已經(jīng)達(dá)到要求，因此這類計(jì)劃對(duì)平時(shí)工作的考核性較差。如果能夠?qū)ⅰ氨炯径壬a(chǎn)產(chǎn)量提高10%”的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為“每個(gè)員工每班生產(chǎn)100個(gè)部件”這樣的標(biāo)準(zhǔn)，無疑更便于日常檢查和評(píng)價(jià)。同樣，麥當(dāng)勞快餐廳制定的工作標(biāo)準(zhǔn)就非常詳盡、具體：①顧客進(jìn)入店內(nèi)排隊(duì)時(shí)間不能超過2分鐘；②顧客點(diǎn)餐后，服務(wù)員要在1分鐘內(nèi)把食物送到顧客手中；③炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘沒有賣掉就必須扔掉。麥當(dāng)勞就是以這種詳細(xì)、具體的控制標(biāo)準(zhǔn)來保證讓顧客享受到最快捷的服務(wù)和最新鮮、味道最純正的食品。

控制工作不可能面面俱到，它不需要計(jì)劃方案中的全部標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，而只需要其中的關(guān)鍵點(diǎn)。

因此，管理者實(shí)施控制的第一步便是以計(jì)劃為基礎(chǔ)，制定出適宜的控制標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)周密完整的標(biāo)準(zhǔn)體系是控制工作的質(zhì)量保證。

2.常見的控制標(biāo)準(zhǔn)

控制的標(biāo)準(zhǔn)多種多樣，有定量和定性兩大類，相比較而言，定量化的標(biāo)準(zhǔn)更能夠保證控制的準(zhǔn)確性。因此，在實(shí)際控制工作中，應(yīng)盡可能地采用定量化的標(biāo)準(zhǔn)。常見的控制標(biāo)準(zhǔn)主要有：

①實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)。即非貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如耗用的原材料、勞動(dòng)力、完成的產(chǎn)品產(chǎn)量等。

②價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。即貨幣標(biāo)準(zhǔn)，用來反映組織的經(jīng)營狀況，包括成本標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)等。

③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。指完成一定工作所需要花費(fèi)的時(shí)間限度，如工時(shí)定額、交貨期、工程周期等。

④質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。指工作應(yīng)達(dá)到的要求或產(chǎn)品與服務(wù)所應(yīng)達(dá)到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品等級(jí)、合格率、精密度等。

3.控制標(biāo)準(zhǔn)的要求

控制的標(biāo)準(zhǔn)必須滿足一定的要求，才能保證控制工作的有效性?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)首先必須是可行的，如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。由于大多數(shù)員工都不愿意被視為無能，他們不會(huì)去指責(zé)上級(jí)指定的標(biāo)準(zhǔn)過高并要求修改標(biāo)準(zhǔn)，寧可采用一些不道德或不合法的方法去達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。比如一些銷售人員為了完成不合理的銷售指標(biāo)，開始采用坑蒙拐騙的形式銷售產(chǎn)品、侵害消費(fèi)者利益。有時(shí)生產(chǎn)工人為了完成不合理的生產(chǎn)任務(wù)，偷工減料或者弄虛作假。因此，控制應(yīng)該采用切實(shí)合理的標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)員工去達(dá)到更高的業(yè)績(jī)水平，而不能或者因標(biāo)準(zhǔn)過低以致員工消極應(yīng)付，或者標(biāo)準(zhǔn)過高導(dǎo)致員工進(jìn)行弄虛作假。

好的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該符合以下要求：

①適用。標(biāo)準(zhǔn)要以計(jì)劃為基礎(chǔ)，要有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②可行。標(biāo)準(zhǔn)不能過高，也不能過低，應(yīng)該是絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

③簡(jiǎn)明。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的說明和表述要明確，通俗易懂，容易理解和接受。

④易于操作。標(biāo)準(zhǔn)要便于比較、衡量、考核過程中的使用。

二、衡量實(shí)際工作績(jī)效

衡量實(shí)際工作績(jī)效是控制工作的第二個(gè)階段，也是控制過程中工作量最大的階段。該階段的主要內(nèi)容就是通過采集實(shí)際工作的數(shù)據(jù)和信息，了解和掌握工作的實(shí)際情況。衡量實(shí)際工作績(jī)效的兩個(gè)核心問題是衡量什么和如何衡量。

1.衡量?jī)?nèi)容

對(duì)于控制過程來說，衡量什么比怎樣衡量更加重要，因?yàn)楹饬康膬?nèi)容在很大程度上決定了組織成員努力的方向，衡量的內(nèi)容如果存在問題，人們的行為就會(huì)出現(xiàn)偏差。例如，老師告訴學(xué)生，“管理學(xué)課程”一共要做10次作業(yè)，每次作業(yè)計(jì)10分，最后考試不計(jì)分，想必每一個(gè)學(xué)生都會(huì)認(rèn)真對(duì)待每次作業(yè)而不把考試放在心上；反之，如果告訴學(xué)生平時(shí)作業(yè)不計(jì)入考核，成績(jī)只以最后期末考試為依據(jù)，那么每個(gè)學(xué)生都不會(huì)認(rèn)真對(duì)待平時(shí)作業(yè)，只是等到最后考試時(shí)才加以重視。所以控制什么、衡量什么就是指揮人們行動(dòng)的指揮棒，這也就是中國這么多年來高考錄取方式不改革，應(yīng)試教育始終無法扭轉(zhuǎn)的根本原因。因此在確定衡量?jī)?nèi)容時(shí)，管理者應(yīng)注意以下問題：

（1）衡量是手段而不是目的

衡量是為了使組織活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，是為了保證組織成員的努力指向正確的方向，從而使人們工作得更好。衡量很重要，但衡量本身不是目的，只是實(shí)現(xiàn)目的的手段，不能為衡量而衡量。正如老師經(jīng)常會(huì)對(duì)學(xué)生說，考試不是目的，而只是督促大家好好學(xué)習(xí)的一個(gè)手段。

（2）衡量經(jīng)常存在的誤區(qū)

管理者應(yīng)當(dāng)衡量什么？這是個(gè)大問題，也是個(gè)大難題。在實(shí)踐中，這方面存在的問題不勝枚舉。安徽阜陽出了大頭娃娃，為了保證乳制品的氮含量，質(zhì)量檢驗(yàn)部門開始衡量乳制品中的氮含量，結(jié)果導(dǎo)致三鹿集團(tuán)往牛奶中摻三聚氰胺；政府用GDP來衡量地方官員的政績(jī)，于是地方政府不惜大肆消耗資源、污染環(huán)境、搞面子工程；醫(yī)院用手術(shù)次數(shù)來衡量醫(yī)生的工作量，結(jié)果造成有些醫(yī)生篡改患者的化驗(yàn)結(jié)果、讓他小病大治、有些產(chǎn)婦能夠順產(chǎn)也被剖腹生產(chǎn)；大學(xué)和科研院所測(cè)量員工論文數(shù)量，結(jié)果制造了大量的學(xué)術(shù)垃圾和作假論文。所以，衡量指標(biāo)不適當(dāng)，就會(huì)讓人們的行為出現(xiàn)偏差，甚至走火入魔。

（3）衡量指標(biāo)體系的要求

一個(gè)合理的衡量指標(biāo)體系必須滿足4個(gè)方面的要求，即與目標(biāo)的一致性、均衡性、完整性和可控性。

①與目標(biāo)的一致性。衡量指標(biāo)必須與組織的目標(biāo)一致。衡量指標(biāo)好比是交通警察手中的指揮棒。如果人們希望通過衡量來調(diào)整和引導(dǎo)組織成員的行為，那么所選指標(biāo)就必須與組織的目標(biāo)相一致，應(yīng)當(dāng)能夠促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②均衡性。眾所周知，飛行員在駕駛飛機(jī)的過程中，為了保證航向正確、飛行安全，必須隨時(shí)關(guān)注儀表盤上顯示的各種數(shù)據(jù)：高度、速度、油量、氣壓等。飛行員通過各種操作行為，使得這些數(shù)據(jù)之間保持均衡的關(guān)系，才能保證飛行的正常。同樣的道理，在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，對(duì)于工作績(jī)效的衡量也必須從多個(gè)方面綜合地進(jìn)行，才能避免組織的行為發(fā)生偏頗。不少組織只有一個(gè)測(cè)量指標(biāo)，這就如同操縱一架只有一個(gè)儀表的飛機(jī)一樣荒唐。組織制定的控制標(biāo)準(zhǔn)不能是單一性的，單一的衡量指標(biāo)很難反映出組織的績(jī)效全貌，只有建立一個(gè)由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)體系，才能把組織的行為引導(dǎo)到正確的方向。因此正確的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一整套均衡的績(jī)效指標(biāo)體系，既要有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既要重視數(shù)量指標(biāo)，也要重視質(zhì)量指標(biāo)；既要關(guān)注職能，也應(yīng)關(guān)注過程；等等。

但必須指出，績(jī)效的衡量指標(biāo)并不是越多越好，衡量指標(biāo)的數(shù)量增加會(huì)降低衡量的邊際效益。很多情況下，指標(biāo)過多反而會(huì)引起負(fù)面的效果。因?yàn)榭荚u(píng)是要花錢的，人們收集數(shù)據(jù)、處理信息都需要費(fèi)用。另外，人們只能對(duì)有限的信息加以理解和做出反應(yīng)，衡量指標(biāo)如果過多、超出人們的接受范圍，反而會(huì)導(dǎo)致人們麻木不仁、視若無睹。

③完整性。完整性是指衡量指標(biāo)要能夠全面反映出整個(gè)組織的績(jī)效情況。缺乏完整性的指標(biāo)只能局部地反映出一個(gè)單位的活動(dòng)及其影響，未被衡量的方面則得不到重視。指標(biāo)缺乏完整性，人們就不能全面地認(rèn)識(shí)自身決策和行動(dòng)的影響，從而導(dǎo)致次優(yōu)化的決策；人們也不能意識(shí)到自己的行動(dòng)對(duì)其他部門的負(fù)面影響，導(dǎo)致在無意中對(duì)其他部門造成損害。

④可控性。如果衡量某部門的指標(biāo)只受到該部門可控制因素的影響，這個(gè)指標(biāo)就是可控的，它對(duì)該部門績(jī)效的反映就是可靠的。很多情況下，這種理想狀況是難以實(shí)現(xiàn)的。例如，推銷員的銷售業(yè)績(jī)與其努力有關(guān)系，但也受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響，而這種波動(dòng)是推銷員無法控制的。衡量指標(biāo)受到外部因素的影響越大，人們的努力就越容易被這些不可控力量所壓倒，這些指標(biāo)所反映出的績(jī)效狀況與該部門的努力之間的關(guān)聯(lián)性就會(huì)越差。理論上說，對(duì)員工的衡量只應(yīng)針對(duì)他們可以控制的部分。不同工作之間的依存度越高，各自的績(jī)效就越難以衡量。

（4）基于外部比較的控制

在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，很多情況下，一個(gè)人的快還是慢、情況是好還是壞并不是由這個(gè)人自己的狀況或判斷決定的，而是取決于這個(gè)人與其他人的比較。如果只是自己“照鏡子”衡量難免會(huì)錯(cuò)誤地判斷形勢(shì)，甚至?xí)?dǎo)致錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。比如，一個(gè)公司產(chǎn)品的不合格率上個(gè)月還是8%，這個(gè)月下降到了只有4%，而如果該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不合格率只有2%，行業(yè)平均不合格率也只有3%，該公司管理者還應(yīng)該為此高興嗎？

所以，在設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能僅僅著眼于組織內(nèi)部來考慮，還應(yīng)當(dāng)經(jīng)?？匆豢赐獠?，跟外部進(jìn)行比較之后再確定控制標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須知道主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況如何、業(yè)界的標(biāo)桿如何。天外有天，管理人員只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。

2.衡量方法

在實(shí)際控制工作中，衡量的方法應(yīng)該根據(jù)具體情況具體分析再加以采用。常用的衡量方法有以下幾種：

（1）口頭匯報(bào)

口頭匯報(bào)分正式匯報(bào)和非正式匯報(bào)兩種。正式匯報(bào)往往在某些公眾場(chǎng)合，如會(huì)議等。非正式匯報(bào)往往是一對(duì)一的、情況通報(bào)和信息溝通式的，如電話交談、個(gè)別交談等等?？陬^匯報(bào)的優(yōu)點(diǎn)是方便快捷，能立即得到反饋；在以前，口頭匯報(bào)的一個(gè)最大的缺點(diǎn)是無法將信息記載下來以留著日后存檔查找和重復(fù)使用，但現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展非?？欤陬^匯報(bào)能夠被有效地記錄下來，而且能夠像書面材料一樣永久保存，所以這一點(diǎn)已不是問題。目前口頭匯報(bào)最大的缺陷是匯報(bào)內(nèi)容容易受到匯報(bào)者個(gè)人的情感、好惡、個(gè)性偏好、價(jià)值觀等因素的主觀影響。

（2）書面匯報(bào)

書面匯報(bào)往往在計(jì)劃結(jié)束后或計(jì)劃告一段落后形成，是將實(shí)際工作中采集到的數(shù)據(jù)以一定的方法進(jìn)行加工處理后得到的文字資料，如會(huì)計(jì)報(bào)表、經(jīng)濟(jì)報(bào)表等。書面匯報(bào)的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省時(shí)間、效率較高，易于保存；其缺點(diǎn)是資料的應(yīng)用價(jià)值受到原始數(shù)據(jù)真實(shí)性和全面性的影響。

（3）統(tǒng)計(jì)報(bào)告

當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，組織外部環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性日益增加，各種因素相互交織在一起時(shí)，僅僅憑借管理者的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)很難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致偏差的原因。如果能使用一些統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，建立分析模型，對(duì)把握控制關(guān)鍵點(diǎn)會(huì)有很大幫助。比如當(dāng)月的銷售額有所下降，可能是季節(jié)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、消費(fèi)者偏好的變化等等各種因素的影響，如果能夠?qū)ο鄳?yīng)的數(shù)據(jù)資料采用統(tǒng)計(jì)上的相關(guān)分析、假設(shè)檢驗(yàn)技術(shù)，就能較快地發(fā)現(xiàn)到底是什么因素顯著影響了銷售、各因素與銷售之間的數(shù)量關(guān)系如何等等，統(tǒng)計(jì)報(bào)告對(duì)管理者的經(jīng)營決策有很大幫助。因此對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面所做的統(tǒng)計(jì)分析和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，對(duì)于控制十分重要。

（4）直接觀察

直接觀察又叫走動(dòng)式管理，是由負(fù)責(zé)控制的人員親臨工作現(xiàn)場(chǎng)，通過觀察、與工作人員現(xiàn)場(chǎng)交談來了解工作的實(shí)際情況。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：給管理者提供了關(guān)于實(shí)際工作情況的第一手資料，從而避免了可能出現(xiàn)的遺漏、忽略和信息的失真。特別是對(duì)基層工作人員的工作情況進(jìn)行控制時(shí)，直接觀察是一種非常有效的方法。但這種方法的缺點(diǎn)也比較明顯：首先，直接觀察會(huì)耗費(fèi)管理者大量的時(shí)間和精力，即使這樣也不能保證管理者看到所有他需要了解的真實(shí)情況，有時(shí)甚至?xí)`導(dǎo)管理者以偏概全，不能全面了解和判斷各方面真實(shí)的工作情況。其次，很多時(shí)候員工會(huì)對(duì)管理者的公開視察表現(xiàn)出排斥和敵意，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己受到懷疑，不被信任。比如很多教師非常排斥校領(lǐng)導(dǎo)聽課，就是他們?cè)谛睦砩险J(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不信任他，有監(jiān)督的嫌疑。

三、將實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差

獲得了實(shí)際工作績(jī)效的結(jié)果后，接下來第三個(gè)階段就是：將衡量結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行分析。

1.正偏差和負(fù)偏差

比較的結(jié)果無非有兩種可能：一種是存在偏差，另一種是不存在偏差。偏差又可以分為兩種情況：一是正偏差，即實(shí)際工作績(jī)效優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)；另一種是負(fù)偏差，即實(shí)際工作績(jī)效劣于控制標(biāo)準(zhǔn)。出現(xiàn)正偏差，表明實(shí)際工作取得了良好的績(jī)效，應(yīng)該及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，肯定成績(jī)。但正偏差如果太大也要引起注意，這可能是控制標(biāo)準(zhǔn)定得太低，這時(shí)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真分析。出現(xiàn)負(fù)偏差，表明實(shí)際工作效果不理想，應(yīng)該迅速準(zhǔn)確地分析其中的原因，為糾正偏差提供依據(jù)。

2.偏差產(chǎn)生的原因

偏差產(chǎn)生的原因是多種多樣的，例如某企業(yè)某個(gè)月的銷售額低于計(jì)劃的銷售額，原因可能是銷售部門工作不力，也可能是生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量下降，也可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低了產(chǎn)品價(jià)格，也可能是宏觀經(jīng)濟(jì)因素引起的需求疲軟，還可能是銷售計(jì)劃制訂得不合實(shí)際。因此，對(duì)于偏差產(chǎn)生的原因，管理者應(yīng)該仔細(xì)分析。一般來說，造成偏差的原因可以歸結(jié)為三類：①計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定不合理；②組織內(nèi)部因素變化；③組織外部環(huán)境因素變化。

四、采取管理行動(dòng)糾正偏差

采取管理行動(dòng)糾正偏差是控制工作的最后一個(gè)階段。通過采取一定的管理行動(dòng)糾正偏差，使工作的實(shí)際情況和計(jì)劃相一致。由于偏差是由控制標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作績(jī)效之間的差距所造成的，因此糾正偏差的方法也不外乎以下兩種：要么改進(jìn)工作績(jī)效，要么修改標(biāo)準(zhǔn)。

1.改進(jìn)工作績(jī)效

如果偏差分析的結(jié)果表明，計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)是符合實(shí)際情況的，偏差是由于實(shí)際工作績(jī)效不理想產(chǎn)生的，那么管理者就應(yīng)該采取一定的糾正行動(dòng)來改善實(shí)際工作績(jī)效。比如，發(fā)現(xiàn)造成銷售收入下降的原因是由于產(chǎn)品技術(shù)陳舊，就要通過增加研發(fā)投入來改變這種狀況；當(dāng)發(fā)現(xiàn)工人完不成生產(chǎn)任務(wù)的原因是操作不當(dāng)，就需要對(duì)他們進(jìn)行額外的培訓(xùn)，使其熟練掌握操作技術(shù)。

2.修訂標(biāo)準(zhǔn)

如前所述，產(chǎn)生偏差的原因可能來自不合理的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)制定得過高或過低都會(huì)造成偏差的出現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)控制標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際時(shí)，管理者應(yīng)仔細(xì)分析，重新修訂標(biāo)準(zhǔn)，使其符合實(shí)際情況。

但是在修訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，員工中經(jīng)常存在著這樣一種傾向：當(dāng)員工的績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們的矛頭往往會(huì)對(duì)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行攻擊。例如，在考試中不及格的學(xué)生常常責(zé)怪題目太難，超出考核要求，他們一般不接受自己表現(xiàn)不好這一事實(shí)，而是認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)制定得不合理。同樣，未能完成銷售指標(biāo)的銷售員經(jīng)常把不良的工作業(yè)績(jī)歸結(jié)于領(lǐng)導(dǎo)把銷售指標(biāo)定得太高。所以，如果管理者堅(jiān)信標(biāo)準(zhǔn)是合理的，就應(yīng)該堅(jiān)持立場(chǎng)，解釋其觀點(diǎn)，向員工重申提高業(yè)績(jī)的要求，并采取切實(shí)的糾偏措施，使員工業(yè)績(jī)達(dá)到控制標(biāo)準(zhǔn)。只有確定標(biāo)準(zhǔn)制定得不合理，才可以動(dòng)手重新修訂控制標(biāo)準(zhǔn)。

第三節(jié)　控制的對(duì)象

控制的對(duì)象或者說控制的內(nèi)容實(shí)際反映了控制過程中，管理者控制的焦點(diǎn)和重心所在。一般來說可以分為以下幾類：對(duì)人員的控制；對(duì)財(cái)務(wù)的控制；對(duì)作業(yè)的控制；對(duì)信息的控制；對(duì)組織績(jī)效的控制；對(duì)控制者的控制。

一、對(duì)人員的控制

我們知道“管理就是通過他人完成組織目標(biāo)的活動(dòng)”，從這個(gè)基本的定義中，我們可以看出，本質(zhì)上對(duì)任何對(duì)象的控制，最終都可以落實(shí)到對(duì)人的行為的控制。因此掌握對(duì)人員的控制方法、技巧是管理者最基本的工作技能之一。對(duì)人員進(jìn)行控制有兩種方法：一是直接巡視、觀察，發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場(chǎng)解決；二是對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，找出原因，尋求系統(tǒng)解決方案。具體來說，對(duì)員工行為的控制手段有：

①甄選。識(shí)別和雇用那些價(jià)值觀、態(tài)度和個(gè)性符合組織期望的人。

②目標(biāo)。為員工設(shè)定工作目標(biāo)，用目標(biāo)引導(dǎo)和約束他們的行為。

③職務(wù)設(shè)計(jì)。通過職務(wù)設(shè)計(jì)決定人們的工作內(nèi)容、進(jìn)度、權(quán)責(zé)范圍，從而影響其行為。比如為了減少組織內(nèi)部舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，常常使某些職務(wù)分離以達(dá)到相互牽制的效果。比如財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)與審計(jì)就會(huì)由不同的員工來擔(dān)任。

④直接監(jiān)督。監(jiān)督人員現(xiàn)場(chǎng)檢查、控制員工的行動(dòng)。

⑤培訓(xùn)與傳授。通過正規(guī)的教育培訓(xùn)以及新老員工之間的經(jīng)驗(yàn)交流與傳授，向員工灌輸正確的工作知識(shí)和操作方式。

⑥制度化。制定規(guī)章制度來規(guī)范員工行為。

⑦績(jī)效評(píng)估。定期對(duì)員工進(jìn)行考核，確保員工行為符合組織要求。

⑧報(bào)酬系統(tǒng)。制定獎(jiǎng)勤罰懶的報(bào)酬制度，強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工符合組織期望的行為，弱化甚至消除員工非組織期望行為的發(fā)生。

⑨組織文化。通過組織的故事、儀式和高層的表率作用，影響員工的價(jià)值觀和行為模式。

二、對(duì)財(cái)務(wù)的控制

任何組織要生存、發(fā)展，投入和產(chǎn)出之間就要實(shí)現(xiàn)一種平衡關(guān)系，而這種關(guān)系的實(shí)現(xiàn)要依賴對(duì)組織財(cái)務(wù)的控制。對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制主要包括：控制會(huì)計(jì)記錄信息的準(zhǔn)確性、定期審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)方面的工作。當(dāng)然財(cái)務(wù)控制不僅僅局限于私人企業(yè)，對(duì)非營利性組織同樣適用，如預(yù)算控制對(duì)于學(xué)校、醫(yī)院和政府也是極為重要的控制手段。

三、對(duì)作業(yè)的控制

所謂作業(yè)，就是指從勞動(dòng)力、原材料等原始資源到成品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程。組織的作業(yè)效率和效果很大程度上決定著企業(yè)是否能夠成功，作業(yè)控制為此提供保證。典型的作業(yè)控制包括：

①生產(chǎn)控制：監(jiān)督生產(chǎn)活動(dòng)以保證其按計(jì)劃進(jìn)行。

②采購（庫存）控制：評(píng)價(jià)購買能力，以盡可能低的價(jià)格按所需要的質(zhì)量和數(shù)量提供原材料。

③質(zhì)量控制：監(jiān)督組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，以滿足預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)。

④維護(hù)控制：對(duì)組織生產(chǎn)所使用的設(shè)備質(zhì)量加以控制，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

近年來，作業(yè)控制中出現(xiàn)了很多新技術(shù)和新工具，如全面質(zhì)量管理（TQM）、精益生產(chǎn)等，這些新技術(shù)和新工具甚至成為一些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接源泉。

四、對(duì)信息的控制

隨著人類進(jìn)入信息時(shí)代，信息（包括組織內(nèi)部和外部的信息）在組織運(yùn)行中發(fā)揮著越來越大的作用。對(duì)信息的控制就是要建立一整套運(yùn)轉(zhuǎn)有效的管理信息系統(tǒng)，解決組織內(nèi)部對(duì)各類信息的獲取、加工、傳遞和存儲(chǔ)之要求。值得一提的是，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，使得組織對(duì)知識(shí)管理水平提出了更高的要求，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、把信息管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為知識(shí)管理系統(tǒng)已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)通過創(chuàng)新謀求生存和發(fā)展的必由之路。凡是不能掌握新的信息、新的技術(shù)、新的知識(shí)的企業(yè)，不管以前多么輝煌，都難以逃脫滅亡的厄運(yùn)。2012年1月，世界影像巨頭柯達(dá)公司黯然宣布破產(chǎn)，退出歷史舞臺(tái)，充分昭示了這一不可逆轉(zhuǎn)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。當(dāng)前很多學(xué)者的研究表明，對(duì)信息（知識(shí)）的有效控制和利用已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、對(duì)組織績(jī)效的控制

長期以來，組織的高層管理者始終面臨一個(gè)難題，就是怎樣衡量組織的績(jī)效才能更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者經(jīng)常會(huì)采用單一的指標(biāo)來衡量組織的績(jī)效，這不僅不能全面反映組織的績(jī)效，反而會(huì)引導(dǎo)員工的行為出現(xiàn)謬誤。比如僅僅用銷售額來衡量一個(gè)銷售員的工作業(yè)績(jī)，就會(huì)使他采用種種損害企業(yè)形象的做法去銷售產(chǎn)品；用論文發(fā)表與引用的數(shù)量來衡量一個(gè)大學(xué)的教學(xué)水平，就會(huì)導(dǎo)致大學(xué)不重視課堂教學(xué)、炮制大量的學(xué)術(shù)垃圾；用死亡率來衡量一個(gè)醫(yī)院的醫(yī)療水平，就會(huì)使許多醫(yī)院把急重病人拒之門外，等等，類似的例子不勝枚舉。顯然，合理的控制方法應(yīng)該是通過一套完整的指標(biāo)體系對(duì)組織績(jī)效加以全面的衡量。

目前有兩種方法控制組織的績(jī)效比較受企業(yè)青睞，它們是：

①平衡計(jì)分法（balanced　score）。平衡計(jì)分法是1992年由美國哈佛大學(xué)的卡普蘭教授（R.S.Kaplan）等人提出的一種全新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分法主要從三個(gè)方面來構(gòu)建衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)：a.從股東的角度，也即傳統(tǒng)的股東財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)；b.從顧客的角度，看企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否真正滿足了顧客的需要，其中甚至包括了企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的環(huán)境影響；c.從員工的角度，看企業(yè)是否為員工提供了成長和福利。

平衡計(jì)分法有其合理的一面，但不足之處是這種方法要求管理者面面俱到，關(guān)注各方面的利益，管理者很難避免顧此失彼，因此有時(shí)反而不利于組織績(jī)效的控制。

②標(biāo)桿管理法（benchmarking）。標(biāo)桿管理法的基本原理是，從生產(chǎn)成本、周期時(shí)間、營銷成本、零售價(jià)格等領(lǐng)域，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將本公司在這些項(xiàng)目中的表現(xiàn)，和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行排名比較，將企業(yè)所在行業(yè)中最好的公司的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)作為控制的標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取成為行業(yè)中做得最好的。

與其他控制方法一樣，標(biāo)桿控制也存在著不足：a.標(biāo)桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同。標(biāo)桿控制方法鼓勵(lì)企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，因此在奉行標(biāo)桿控制的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取類似行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)的某個(gè)關(guān)鍵方面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。模仿可能使得企業(yè)之間相對(duì)效率差距日益縮小，但卻導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上趨于一致，各個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應(yīng)銷售渠道大同小異，結(jié)果是企業(yè)運(yùn)作效率上升的同時(shí)，利潤率卻在下降。b.標(biāo)桿控制容易使企業(yè)陷入“落后—標(biāo)桿—又落后—再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。如果標(biāo)桿控制活動(dòng)不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的技術(shù)鴻溝，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而繼續(xù)推行標(biāo)桿控制，反而會(huì)使企業(yè)陷入繁雜的“標(biāo)桿管理陷阱”。例如IBM和通用電氣公司在復(fù)印機(jī)剛剛問世時(shí)，曾標(biāo)桿于復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂公司，結(jié)果陷入了無休止的追趕游戲之中，最終不得不退出復(fù)印機(jī)行業(yè)。

六、對(duì)控制者的控制

在前面關(guān)于控制的所有論述中，我們實(shí)際上做了一個(gè)假定，就是控制的主體與客體都很清楚，即控制的主體就是領(lǐng)導(dǎo)，客體就是下級(jí)員工。但如果我們進(jìn)一步追問，組織領(lǐng)導(dǎo)（包括最高領(lǐng)導(dǎo)）是否也要接受控制呢？或者說組織是否需要建立對(duì)控制者的控制機(jī)制呢？顯然，只要我們承認(rèn)組織領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)存在沖突的可能性，也就承認(rèn)了這種控制機(jī)制存在的必要性。事實(shí)上，西方國家三權(quán)分立的政治體制、企業(yè)內(nèi)部的股東會(huì)、董事會(huì)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡安排等等，都說明了對(duì)控制者的控制是組織控制系統(tǒng)的重要組成部分。

不僅如此，組織控制對(duì)象中最重要的就應(yīng)該是對(duì)控制者的控制，即對(duì)組織高層管理者的控制。原因是：①控制者一旦失控，其導(dǎo)致的問題可能是組織能否生存的重大問題。如前不久發(fā)生的美國安然、世通等公司的破產(chǎn)案，其中最主要的原因就在于對(duì)高層管理者的控制機(jī)制失靈。②對(duì)控制者的控制往往由于被控制者（組織領(lǐng)導(dǎo)者）的特殊地位被忽視。這一點(diǎn)在具有“人治”而不是“法治”傳統(tǒng)的國家里顯得更加明顯，例如中國一些國有企業(yè)的經(jīng)理，重則以權(quán)謀私、侵吞國家財(cái)產(chǎn)；輕則無所作為、居其位而不謀其事，使企業(yè)坐失良機(jī)，逐漸走向衰落。

因此，衡量一個(gè)組織成熟完善的最重要的標(biāo)志就是建立了對(duì)控制者的控制機(jī)制。以現(xiàn)代企業(yè)為例，對(duì)控制者的控制機(jī)制主要可以由以下幾方面構(gòu)成：

（1）內(nèi)部控制機(jī)制

內(nèi)部控制具體包括：公司的內(nèi)部規(guī)章制度，如股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理人員之間的權(quán)力分配、職權(quán)界定；使經(jīng)理人與組織目標(biāo)激勵(lì)相一致的制度安排，如經(jīng)理人部分持股計(jì)劃。

（2）外部控制機(jī)制

外部控制具體包括：

①政府相關(guān)法律。政府相關(guān)法律具有威懾與調(diào)節(jié)作用，在必要的時(shí)候政府會(huì)依據(jù)《公司法》、《破產(chǎn)法》等法律對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部重組。

②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。產(chǎn)品、資本以及經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為控制者提供了必要的信息，如產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營的好壞、公司資本市場(chǎng)的價(jià)值等都間接反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，從而為控制提供了信息依據(jù)。

③外部審計(jì)機(jī)構(gòu)。企業(yè)可以使用外部審計(jì)機(jī)構(gòu)來協(xié)助審核，如社會(huì)上各類獨(dú)立的會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所參與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)，從而監(jiān)督檢查最高管理者的實(shí)際工作績(jī)效。

④新聞?shì)浾摫O(jiān)督。在其他機(jī)制失靈的情況下，新聞媒體出于社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)進(jìn)行各種報(bào)道與真相揭露，往往會(huì)對(duì)管理者形成強(qiáng)大的社會(huì)輿論監(jiān)督，進(jìn)而起到特殊的控制作用。

不同的國家在不同的時(shí)期，企業(yè)對(duì)控制者的控制的形式會(huì)有所不同，目前主要有兩種企業(yè)控制模式：一種以日德企業(yè)為代表，屬于以內(nèi)部控制機(jī)制為主導(dǎo)的控制模式；另一種以英美企業(yè)為代表，是以外部控制機(jī)制為主導(dǎo)的控制模式。兩種模式各有利弊，互為補(bǔ)充。

第四節(jié)　控制的類型

按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，控制可以分為多種類型。

一、根據(jù)控制的時(shí)點(diǎn)劃分

根據(jù)控制的時(shí)點(diǎn)不同，可以將控制分為反饋控制、同期控制和預(yù)先控制。

1.反饋控制（feedback control）

（1）反饋控制的含義

也稱事后控制，是一種在工作結(jié)束后進(jìn)行的控制。其特點(diǎn)是把注意力集中在工作的結(jié)果之上，通過對(duì)前一階段工作的總結(jié)，對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)量、比較、分析和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并以此作為改進(jìn)下一次工作的依據(jù)。很顯然，反饋控制的目的不是要改進(jìn)本次工作，而是力求“吃一塹，長一智”，改進(jìn)下次工作質(zhì)量。

反饋控制是一種最主要、最傳統(tǒng)的控制類型。在實(shí)際工作中，反饋控制的例子非常多，如產(chǎn)品的質(zhì)檢、人事的考評(píng)、財(cái)務(wù)報(bào)表的分析等，都是典型的反饋控制。這類控制對(duì)提高組織的經(jīng)營管理水平發(fā)揮了很大的作用。但反饋控制也存在著一些致命的缺陷。

（2）反饋控制的缺陷

①損失已經(jīng)造成。由于反饋控制作用在工作結(jié)束之后，而此時(shí)偏差已經(jīng)產(chǎn)生，實(shí)際的業(yè)務(wù)活動(dòng)已經(jīng)造成了對(duì)組織的損害。

②存在時(shí)間滯后問題。從衡量實(shí)際工作績(jī)效、同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差產(chǎn)生的原因、到制定糾偏措施并實(shí)施，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。這樣就很可能出現(xiàn)這種情況：在糾偏時(shí)，實(shí)際狀況又發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致剛剛制定的糾偏措施可能又跟新的狀況不相適應(yīng)，從而影響了糾偏效果。

2.同期控制（concurrent control）

（1）同期控制的含義

同期控制，也稱為現(xiàn)場(chǎng)控制、現(xiàn)時(shí)控制、同步控制、事中控制等等，顧名思義，它是一種在工作進(jìn)行之中同步進(jìn)行的控制。其特點(diǎn)是在工作進(jìn)行過程中，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。目的是及時(shí)糾正工作中發(fā)生的偏差，改進(jìn)本次工作（而不是下次工作）的質(zhì)量。

（2）同期控制的應(yīng)用與要求

①同期控制是一種主要為基層管理人員所采用的控制方法。基層管理人員通過在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予監(jiān)督和指導(dǎo)，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。

②同步控制最常見的形式是直接監(jiān)督。主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。具體包括：a.向下級(jí)指出并示范正確的工作方法和工作過程；b.監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；c.發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。

當(dāng)管理者在現(xiàn)場(chǎng)直接監(jiān)督員工的行動(dòng)時(shí)，能在失誤剛一出現(xiàn)時(shí)就對(duì)其進(jìn)行糾正。雖然在員工的活動(dòng)和管理者的糾偏反應(yīng)之間存在一定的時(shí)差，但這時(shí)差非常小，可以把對(duì)組織的損害降到最低程度。

③同期控制對(duì)于實(shí)施控制的管理人員的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力要求非常高。管理人員的個(gè)人素質(zhì)、工作作風(fēng)、語言表達(dá)能力、跟員工的溝通方式以及被控制者對(duì)這些指導(dǎo)的理解程度，決定了同期控制的有效程度。其中，主管人員的“言傳身教”尤為重要。例如，工人的操作發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，工段長有責(zé)任向其指出并做出正確的示范動(dòng)作幫助其改正；新兵訓(xùn)練時(shí)，帶兵軍官必須進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作示范等等。另外，管理者在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制時(shí)，要注意避免單憑主觀意志進(jìn)行控制。管理人員必須加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和提高，親臨第一線進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的觀察和監(jiān)督。以計(jì)劃（或標(biāo)準(zhǔn)）為依據(jù)，根據(jù)事實(shí)進(jìn)行控制。最后，管理者還必須服從組織原則，遵從正式指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮，實(shí)施逐級(jí)控制，不越級(jí)下達(dá)命令。

④同期控制對(duì)于信息獲取的時(shí)間性和準(zhǔn)確性要求特別高。由于同期控制是一種同步控制，因此控制效果取決于實(shí)時(shí)信息的獲取。當(dāng)前信息技術(shù)的發(fā)展為實(shí)時(shí)信息的收集和傳遞提供了有力的保證，從而大大提高了同期控制的應(yīng)用范圍和控制效果。例如，超市和百貨商場(chǎng)里的電子收款機(jī)能夠把每天的銷售額的數(shù)據(jù)立刻傳送到一個(gè)中心數(shù)據(jù)存儲(chǔ)裝置，從而能立即取得有關(guān)庫存、銷售量、總利潤以及其他各種數(shù)據(jù)資料。城市交通管理部門可以根據(jù)遍布全市道路的攝像頭自動(dòng)拍攝裝置以及電腦系統(tǒng)，對(duì)違規(guī)駕駛?cè)藛T進(jìn)行處罰，并對(duì)全市的道路交通狀況進(jìn)行及時(shí)的疏導(dǎo)。

⑤同期控制方法的采用與被控制的對(duì)象密切相關(guān)。對(duì)于簡(jiǎn)單勞動(dòng)或標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的工作，同期控制這種嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督可以收到比較理想的效果；但對(duì)于高級(jí)的創(chuàng)造性勞動(dòng)，比如軟件編程人員的編程工作、藝術(shù)家的創(chuàng)作工作，則不宜采用同期控制，管理者更應(yīng)該采取激勵(lì)而非直接監(jiān)督的手段，比如營造良好的工作環(huán)境和氛圍，這樣才更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)先控制（feedforward control）

（1）預(yù)先控制的含義

也稱前饋控制、事前控制，是一種在工作開始之前進(jìn)行的控制。其特點(diǎn)是能在偏差發(fā)生之前就告知管理者，使他們一開始就采取各種預(yù)防措施，預(yù)防或盡可能減少偏差的出現(xiàn)，從而把偏差帶來的損失降到最低程度。預(yù)先控制的目的是在開始之前就把問題的隱患排除掉，做到防患于未然。

（2）預(yù)先控制的要求

預(yù)先控制主要是控制“過程”的影響因素，使這些因素處于控制狀態(tài)，從而預(yù)防偏差的出現(xiàn)，或把偏差出現(xiàn)而帶來的損失降低到最低限度。比如，為了保證經(jīng)營過程的順利進(jìn)行，管理人員必須在經(jīng)營開始以前就檢查企業(yè)是否已經(jīng)籌措到在質(zhì)和量上符合計(jì)劃要求的各類經(jīng)營資源。如果預(yù)先檢查的結(jié)果是資源在數(shù)量或質(zhì)量上無法得到保證，那么就必須修改企業(yè)的活動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)，改變企業(yè)產(chǎn)品加工的方式或內(nèi)容。

在現(xiàn)實(shí)生活中，人們實(shí)際上有很多預(yù)先控制的經(jīng)驗(yàn)，比如當(dāng)騎自行車上坡時(shí)，人們通常會(huì)在還沒有上坡之前就開始加速蹬車了，因?yàn)樗郎掀逻^程中會(huì)由于重力的作用而減速，如果到那時(shí)蹬車會(huì)更加費(fèi)力。組織中運(yùn)用預(yù)先控制的例子就更多了，比如生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)在夏季需求高峰來臨之前，已經(jīng)添置機(jī)器，安排人員，加大生產(chǎn)量，以防止產(chǎn)品的供不應(yīng)求；軍隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)尚未爆發(fā)之前，就開始籌備后勤，也就是人們常說的“兵馬未動(dòng)糧草先行”。從上述例子中，我們可以看出，預(yù)先控制的控制作用發(fā)生在行動(dòng)之前，其特點(diǎn)是將注意力放在行動(dòng)的輸入端上，放在影響行動(dòng)的每個(gè)因素上，使得一開始就能將問題產(chǎn)生的各種隱患消除掉。

二、根據(jù)控制的結(jié)構(gòu)劃分

根據(jù)控制的結(jié)構(gòu)不同可以將控制分為集中控制和分散控制。

1.集中控制

（1）集中控制的含義

集中控制的特點(diǎn)是由一個(gè)集中控制機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行控制。在這種控制方式中，把各種信息都集中傳送到集中控制機(jī)構(gòu)，由該機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一加工處理。在此基礎(chǔ)上，集中控制機(jī)構(gòu)根據(jù)整個(gè)企業(yè)的狀態(tài)和控制目標(biāo)，直接發(fā)出控制指令，控制和操縱所有部門和成員活動(dòng)。

（2）集中控制的優(yōu)缺點(diǎn)

集中控制方式比較簡(jiǎn)單，控制指標(biāo)統(tǒng)一，便于整體協(xié)調(diào)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不很大且信息的獲取、存儲(chǔ)、加工和處理方面的效率和可靠性很高時(shí)，能夠進(jìn)行有效、及時(shí)的整體最優(yōu)控制。但企業(yè)規(guī)模較大較復(fù)雜，集中控制就會(huì)暴露出不少弊?。孩傩畔⒘吭黾樱瑫?huì)增加傳輸費(fèi)用，導(dǎo)致決策延遲和失誤。②缺乏靈活性和適應(yīng)性，機(jī)構(gòu)的變革和創(chuàng)新較困難。

2.分散控制

（1）分散控制的含義

分散控制的特點(diǎn)是由若干分散的控制機(jī)構(gòu)來共同完成企業(yè)的總目標(biāo)。在這種控制方式中，各種決策及控制指令通常由各局部控制機(jī)構(gòu)分散發(fā)出，各局部控制機(jī)構(gòu)主要是根據(jù)自己的實(shí)際情況，按照局部最優(yōu)的原則對(duì)各部門進(jìn)行控制。

（2）分散控制的優(yōu)缺點(diǎn)

分散控制適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、職能分工細(xì)的特點(diǎn)。

分散控制的優(yōu)點(diǎn)是：①每個(gè)控制機(jī)構(gòu)接受的信息量較少，便于及時(shí)處理和更快做出決策。②分散控制對(duì)信息存儲(chǔ)和處理能力的要求相對(duì)較低，控制機(jī)構(gòu)可以較小，便于改革。③由于決策分散，各局部控制機(jī)構(gòu)可以平行運(yùn)行，不僅在一個(gè)給定的時(shí)間內(nèi)可以同時(shí)處理更多的工作，而且使控制的風(fēng)險(xiǎn)也分散了，個(gè)別控制機(jī)構(gòu)的工作失誤不會(huì)影響整個(gè)控制工作的進(jìn)行。

分散控制的缺點(diǎn)是：分散控制對(duì)部門間的協(xié)調(diào)比較困難，橫向聯(lián)系較差。每個(gè)控制部門都從自己的最優(yōu)原則出發(fā)進(jìn)行控制，一旦協(xié)調(diào)不好，就會(huì)導(dǎo)致各項(xiàng)控制指標(biāo)的矛盾和沖突。比如，生產(chǎn)部門為了完成生產(chǎn)計(jì)劃，不惜減少加工生產(chǎn)的工序和時(shí)間；而質(zhì)量檢驗(yàn)部門又有可能為了產(chǎn)品質(zhì)量精益求精，一再增加檢測(cè)的次數(shù)和抽檢的產(chǎn)品數(shù)量，并且提高產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門為了使產(chǎn)品優(yōu)良要求使用最昂貴的原材料，而采購部門則為了降低成本只愿意采購普通原材料。這些都會(huì)導(dǎo)致部門沖突，最后無法形成整體的有效控制。

三、根據(jù)控制的來源劃分

根據(jù)控制的來源不同可以將控制分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。

1.正式組織控制

正式組織控制是由管理人員設(shè)計(jì)和建立起來的一些機(jī)構(gòu)或人員來進(jìn)行控制。如規(guī)劃、預(yù)算和審計(jì)部門都是正式組織控制的典型例子。組織可以通過規(guī)劃指導(dǎo)成員的活動(dòng)，通過預(yù)算來控制費(fèi)用，通過審計(jì)來檢查各部門或各成員是否按規(guī)定進(jìn)行活動(dòng)，并提出更正措施。

2.群體控制

群體控制基于群體成員們的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它是由非正式組織發(fā)展和維持的。非正式組織有自己的一套行為規(guī)范，雖然這些規(guī)范往往是不成文的，但其對(duì)成員卻有很大的約束力。群體控制可能有利于達(dá)成組織目標(biāo)，但也可能會(huì)給組織帶來危害，所以要對(duì)其加以引導(dǎo)。

3.自我控制

自我控制就是指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。這種控制成本低、效果好。但它要求組織成員有較高的素質(zhì)，要求上級(jí)給下級(jí)以充分的信任和授權(quán)，還要把個(gè)人的工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)濟(jì)報(bào)酬等聯(lián)系起來。

四、根據(jù)控制的手段劃分

根據(jù)控制所用的手段可以將控制分為直接控制和間接控制。

1.直接控制

管理中的直接控制是指主要通過行政命令和手段對(duì)被控制對(duì)象直接進(jìn)行控制。直接控制要想取得成效，關(guān)鍵是要精心選擇實(shí)施控制的管理人員并對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，只有政策水平高、工作能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的施控人員，才能保證高質(zhì)量的控制效果。比如一個(gè)自身腐敗的官員被派去做廉政工作，后果可想而知，結(jié)果肯定是“派老鼠看米倉”——監(jiān)守自盜。

2.間接控制

間接控制是相對(duì)于直接控制而言的，通常是指不對(duì)運(yùn)行過程直接干預(yù)，而是通過間接手段，如稅收、信貸、價(jià)格等措施和政策、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)分配政策等手段來引導(dǎo)和影響運(yùn)行過程，從而達(dá)到控制目的。比如國家出臺(tái)房產(chǎn)稅，就是力圖抑制房地產(chǎn)投資過熱，引導(dǎo)房地產(chǎn)回歸它的居住屬性而不再成為現(xiàn)階段人們主要的投資手段。

第五節(jié)　有效控制的基本原則

所謂有效控制，就是以比較少的人力、物力和時(shí)間使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)處于控制狀態(tài)。一旦企業(yè)的某項(xiàng)活動(dòng)出現(xiàn)偏差，能及時(shí)糾正偏差，而且能使偏差導(dǎo)致的損失降低到最低限度。

一、有效控制的原則

1.反映計(jì)劃要求原則

控制的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，每項(xiàng)計(jì)劃各有其特點(diǎn)，因此在確定控制標(biāo)準(zhǔn)、控制的關(guān)鍵點(diǎn)、收集的信息、如何收集信息、采用什么方法來評(píng)定績(jī)效以及由誰來實(shí)施控制等，需要按照不同計(jì)劃的特殊要求和具體情況來設(shè)計(jì)?？刂乒ぷ髟绞强紤]到計(jì)劃的特點(diǎn)，就越能更好地發(fā)揮作用。

2.組織適宜原則

控制必須反映組織結(jié)構(gòu)的類型和狀況。組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)各個(gè)成員擔(dān)任的職務(wù)、擁有的權(quán)力和責(zé)任的一種規(guī)定?？刂乒ぷ髦挥羞m應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并由健全的組織結(jié)構(gòu)來保證，才能夠順利進(jìn)行。

3.適度控制原則

適度控制原則是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，既要防止控制過度，又要防止控制不足?？刂瞥３?huì)給被控制者帶來某種不愉快，但是缺乏控制又可能導(dǎo)致組織活動(dòng)的混亂。有效的控制應(yīng)該既能滿足管理者對(duì)組織活動(dòng)監(jiān)督和檢查的需要，又能防止與組織成員發(fā)生強(qiáng)烈的沖突。如果控制過度、控制過多，就會(huì)對(duì)組織成員的行為造成過多的限制，其結(jié)果就是扼殺了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，抑制了他們的首創(chuàng)精神，從而影響個(gè)人能力的發(fā)揮和工作熱情的提高，最終影響到企業(yè)的效率；另一方面，如果控制不足，組織的各項(xiàng)活動(dòng)就不能有序地進(jìn)行，各部門的活動(dòng)進(jìn)度、工作要求就不能保證成比例的協(xié)調(diào)，就會(huì)造成資源的浪費(fèi)，過少的控制還可能使組織中的個(gè)人無視組織的要求，我行我素，不提供組織所需的工作業(yè)績(jī)，甚至利用在組織中的便利地位謀求個(gè)人利益，最終導(dǎo)致組織的渙散和崩潰。

控制程度適當(dāng)與否，受許多因素的影響。判斷控制程度或額度是否適當(dāng)，通常要隨活動(dòng)性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等因素而變化。一般來說，對(duì)科研機(jī)構(gòu)的控制程度要比對(duì)生產(chǎn)勞動(dòng)組織的控制程度小；企業(yè)對(duì)科室人員工作的控制要比對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)作業(yè)的工人少，對(duì)受過嚴(yán)格訓(xùn)練、能力較強(qiáng)的管理人員的控制要比缺乏訓(xùn)練的新任管理者要少。另外，企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)也會(huì)影響控制的程度：在市場(chǎng)疲軟時(shí)期，為了共渡難關(guān)，員工往往愿意接受比較嚴(yán)格的行為控制；而在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期員工則希望工作中有比較大的自由度，更多地采用自我控制。

4.控制關(guān)鍵點(diǎn)原則

任何組織都不可能對(duì)每一個(gè)部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)人在每一個(gè)時(shí)刻的工作情況進(jìn)行全面的控制。而且由于還存在著對(duì)控制者的工作再進(jìn)行控制的問題，如果進(jìn)行全面控制，必然會(huì)造成組織中控制人員反而大大超過現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的不正常現(xiàn)象。因此，對(duì)一個(gè)主管人員來說，隨時(shí)注意執(zhí)行情況的每一個(gè)細(xì)節(jié)、全面系統(tǒng)進(jìn)行控制，通常是浪費(fèi)時(shí)間和精力，不僅成本高昂，而且是不可能也是不必要的。控制關(guān)鍵點(diǎn)原則就是要求管理者將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要因素（即關(guān)鍵點(diǎn)）上，抓住影響企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，進(jìn)行重點(diǎn)控制。事實(shí)上，控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制住了全局。這是提高控制工作效率的要求。

管理故事

18世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)，那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。有的船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗉Z。三年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12%，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37%。英國政府花了大筆

資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人的醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)，對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污，就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照樣死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲開發(fā)是為了英國的長遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要，但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認(rèn)為問題出在控制的關(guān)鍵點(diǎn)沒有掌握好，以前政府給予船主的報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算，于是那些不良船主拿到錢后就不再受政府控制，于是他們就可以胡作非為而不須承擔(dān)責(zé)任。該議員提出改變政府對(duì)船主控制的關(guān)鍵點(diǎn)，由原來英國上船人數(shù)計(jì)算報(bào)酬，改為以到達(dá)澳洲人數(shù)為報(bào)酬計(jì)算的依據(jù)，這樣一來實(shí)際上從出發(fā)到最后到達(dá)，船主始終處在控制狀態(tài)（用經(jīng)濟(jì)手段間接控制）。

控制的關(guān)鍵點(diǎn)找到后，問題迅速迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，增強(qiáng)犯人體質(zhì)，盡可能讓每一個(gè)上船的人都能健康地到達(dá)澳洲。因?yàn)槎嘁粋€(gè)人就意味著多一份收入，死一個(gè)人就意味著損失了一個(gè)人的運(yùn)費(fèi)。自從采用新的控制方法后，船上的死亡率一下子降到了1%以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。

5.控制例外原則

例外原則是指管理者要特別注意例外偏差，即那些超過一般情況的特別好或特別壞的情況。不過對(duì)于例外的關(guān)注，不應(yīng)僅僅依據(jù)偏差的大小而定，必須考慮相應(yīng)的工作或標(biāo)準(zhǔn)的重要性，即強(qiáng)調(diào)例外必須跟關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)合起來，關(guān)鍵點(diǎn)上的例外偏差是最應(yīng)該予以重視的。例如，管理成本高出預(yù)算的5%可能影響不大，而產(chǎn)品的不合格率上升1%卻可能造成產(chǎn)品的滯銷與競(jìng)爭(zhēng)失敗。

6.控制趨勢(shì)原則

有時(shí)控制現(xiàn)狀比較容易，但控制現(xiàn)狀所預(yù)示的變化趨勢(shì)則比較困難。然而要使控制有效，控制變化趨勢(shì)就非常重要。趨勢(shì)往往不容易被覺察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)，而且當(dāng)趨勢(shì)已經(jīng)明朗時(shí)，再進(jìn)行控制就晚了。所以控制趨勢(shì)的關(guān)鍵在于，在趨勢(shì)剛顯露苗頭時(shí)就敏銳地覺察到，并且立即采取行動(dòng)糾正偏差，以便扭轉(zhuǎn)不利的趨勢(shì)繼續(xù)發(fā)展。

7.控制效益原則

任何控制都需要一定的費(fèi)用。衡量工作績(jī)效、分析偏差產(chǎn)生的原因、采取新的措施糾正偏差等等，都需要付出成本；同時(shí)任何一項(xiàng)控制，由于糾正了組織活動(dòng)的偏差，都會(huì)帶來一定的收益，所以衡量一項(xiàng)控制工作是否需要，一定要它帶來的收益與控制所付出的成本進(jìn)行比較分析，只有當(dāng)收益大于控制所需成本時(shí)，這項(xiàng)控制工作才是值得的，有效益的?？刂票仨氂行б?，否則不如不控制?？刂瀑M(fèi)用與收益的比較分析，實(shí)際上是從經(jīng)濟(jì)角度考察控制的程度與范圍問題。

8.彈性控制原則

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這種變化使企業(yè)原先制訂的計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該是在這樣的條件下仍然能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)行。也就是說，控制應(yīng)該具有靈活性或彈性。

彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。比如說，預(yù)算控制通常規(guī)定了企業(yè)各部門的主管人員在既定規(guī)模下能夠用來購買原材料或生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)費(fèi)額度。這個(gè)額度如果規(guī)定得絕對(duì)化，那么一旦組織內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算控制就可能失去意義。比如經(jīng)濟(jì)通貨膨脹，原材料價(jià)格上漲，經(jīng)營部門就會(huì)感到經(jīng)費(fèi)不足，要么降低購買產(chǎn)品質(zhì)量、要么縮小生產(chǎn)規(guī)模；如果價(jià)格下降，又會(huì)使該部門經(jīng)費(fèi)過于寬裕、造成浪費(fèi)。

所以彈性控制原則要求企業(yè)制訂一個(gè)彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

二、有效控制的技巧

1.采用積極而有效的控制藝術(shù)

控制是上級(jí)主管部門對(duì)下級(jí)工作的控制。上級(jí)在下級(jí)心目中的形象、工作能力等直接影響到下級(jí)對(duì)控制的態(tài)度和看法，因而必須要注意控制藝術(shù)，如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、語言藝術(shù)、批評(píng)藝術(shù)等。

2.不帶偏見的控制態(tài)度與做法

每一位控制者與被控制者都會(huì)因感情、愛好及習(xí)慣等，而對(duì)另外的人有一定的看法甚至偏見，因此在控制過程中，一定要堅(jiān)持客觀公平而不能帶有偏見。

3.利用人際關(guān)系實(shí)施控制

在企業(yè)的諸多人際關(guān)系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學(xué)、校友等自發(fā)形成的良好的關(guān)系。在這種關(guān)系中，如果其中某個(gè)有影響力的人同其他人都有較好的關(guān)系，該人的行動(dòng)對(duì)其他人的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生影響作用。因此，要實(shí)施有效控制就要注意利用這種關(guān)系來進(jìn)行控制。

4.鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)及控制標(biāo)準(zhǔn)

美國管理學(xué)大師德魯克在目標(biāo)管理法中提出，員工通過參與目標(biāo)以及控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，一方面他可以了解到制定這一目標(biāo)以及工作標(biāo)準(zhǔn)的由來以及必要性，因而在態(tài)度上容易產(chǎn)生認(rèn)同感；另一方面作為自己參與制定的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，他必然會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)它并自愿接受監(jiān)督與控制。

5.運(yùn)用“事實(shí)控制”

這是指在制定糾正措施時(shí)，管理者必須根據(jù)偏差及其產(chǎn)生后果的實(shí)際情況進(jìn)行分析，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)、從問題出發(fā)，要讓事實(shí)說話，而不能根據(jù)主管人員的權(quán)威或主觀臆斷來分析。

第六節(jié)　控制的方法

在管理實(shí)踐中，常見的控制方法可以分為兩大類：預(yù)算控制和非預(yù)算控制。

一、預(yù)算控制

1.預(yù)算的概念

預(yù)算是一種計(jì)劃技術(shù)，是未來某一個(gè)時(shí)期具體的、數(shù)字化的計(jì)劃。同時(shí)，預(yù)算也是一種控制技術(shù)，并且是管理工作中使用最廣泛的一種控制方法。編制預(yù)算實(shí)際上就是控制過程的第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算是以數(shù)字化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，具有很強(qiáng)的可考核性，因此有利于根據(jù)預(yù)算來評(píng)定實(shí)際工作績(jī)效，找出偏差。

2.預(yù)算的種類

按照內(nèi)容不同，預(yù)算可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

（1）經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人工預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。其中最基本和最關(guān)鍵的就是銷售預(yù)算，其他各項(xiàng)預(yù)算都是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的。

（2）投資預(yù)算

投資預(yù)算是對(duì)企業(yè)各類投資活動(dòng)所做出的預(yù)算。包括新建廠房、購買機(jī)器設(shè)備、上新的產(chǎn)品項(xiàng)目以及其他方面的投資預(yù)算等。

（3）財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)對(duì)企業(yè)的資金收入、損益情況以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。由于企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的內(nèi)容最終都將反映在財(cái)務(wù)預(yù)算中，所以財(cái)務(wù)預(yù)算也被稱為總預(yù)算。

3.預(yù)算控制的一般程序

對(duì)于企業(yè)來說，進(jìn)行預(yù)算控制一般需要經(jīng)過以下程序：

①深入了解企業(yè)在過去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此作為企業(yè)編制預(yù)算的重要依據(jù)。

②圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境條件，制定出企業(yè)的總預(yù)算。

③將企業(yè)總預(yù)算確定的任務(wù)層層分解，由各部門、各人員參照制定本部門、本崗位的預(yù)算，上報(bào)企業(yè)高層管理部門。

④企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門實(shí)際上報(bào)的預(yù)算之后，調(diào)整部門預(yù)算，然后將最終確定的預(yù)算方案下發(fā)企業(yè)執(zhí)行。

⑤組織貫徹落實(shí)預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)，在實(shí)施過程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。

4.有效預(yù)算控制的保障

預(yù)算是一種很好的控制工具，但要很好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，還必須做到以下幾點(diǎn)：

①高層主管部門的支持。有效的預(yù)算控制離不開高層主管部門對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行的支持，只有高層主管部門真正支持預(yù)算的編制和執(zhí)行，才會(huì)使預(yù)算真正成為行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到控制的目的。

②使各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門參與預(yù)算編制。讓各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門參與預(yù)算的編制工作，一方面能保證預(yù)算的合理性和可行性；另一方面會(huì)使各個(gè)執(zhí)行部門對(duì)預(yù)算有一個(gè)全面的了解，從而能自覺地執(zhí)行預(yù)算。

③掌握充分、準(zhǔn)確、全面的信息。預(yù)算的編制和執(zhí)行都需要充分的信息。充分、準(zhǔn)確、全面的信息是編制合理的預(yù)算的必要條件。而要保證預(yù)算的有效執(zhí)行，同樣需要及時(shí)、全面的信息。

5.預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)

（1）預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)

①明確。各項(xiàng)工作成果數(shù)字化，使人一目了然。②便于控制。因?yàn)橛辛嗣鞔_的標(biāo)準(zhǔn)，所以有利于控制工作的開展。③便于授權(quán)。預(yù)算的編制工作中，需要各執(zhí)行部門的參與，因此預(yù)算的編制過程實(shí)際上也是一種授權(quán)過程。

（2）預(yù)算控制的缺點(diǎn)

①預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，但是在現(xiàn)實(shí)中，組織中各個(gè)部門和成員在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，往往把實(shí)現(xiàn)預(yù)算作為自己所追求的唯一目標(biāo)，忘記了自己的首要職責(zé)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就造成計(jì)劃執(zhí)行過程中各個(gè)部門之間以及局部利益與整體利益之間協(xié)調(diào)的困難。②缺乏靈活性。計(jì)劃一旦數(shù)字化成為預(yù)算后，就會(huì)給人一種計(jì)劃不可更改的感覺，從而使得預(yù)算控制缺乏靈活性。③成為某些效率低下的管理人員的保護(hù)傘。在編制預(yù)算時(shí)，大部分管理人員會(huì)大大提高所需費(fèi)用的申請(qǐng)數(shù)，即使這個(gè)申請(qǐng)數(shù)在審批時(shí)被削減，也會(huì)使列入預(yù)算的費(fèi)用最終高于實(shí)際所需的費(fèi)用數(shù)量，從而造成組織費(fèi)用支出的增加。如果上年底大大虛報(bào)預(yù)算數(shù)量，到了年底根本用不完，于是各部門就會(huì)突擊消費(fèi)，否則下一年度就會(huì)被削減預(yù)算，這就造成了組織資金的巨大浪費(fèi)。由于一般情況下最后確定的預(yù)算總會(huì)比原先申請(qǐng)的費(fèi)用有所削減，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，一旦工作績(jī)效不理想，管理人員就會(huì)以預(yù)算緊張來推卸責(zé)任。

二、非預(yù)算控制

1.監(jiān)督檢查

監(jiān)督檢查是一種最古老、最常見和最直接的控制方式，由于監(jiān)督檢查是一種直接的、面對(duì)面的控制，因此它具有以下優(yōu)點(diǎn)：①上級(jí)管理人員獲得的信息具有相當(dāng)高的真實(shí)性和及時(shí)性，這就能從根本上保證控制工作的有效性。②有助于上級(jí)管理人員與下級(jí)人員之間的溝通和了解，創(chuàng)造出一個(gè)良好的組織氛圍。

不過監(jiān)督檢查也有不足，即如果上級(jí)的監(jiān)督檢查不能被下級(jí)人員所理解，下級(jí)的自尊心會(huì)受到傷害，會(huì)認(rèn)為受到懷疑、不被信任，從而產(chǎn)生消極抵觸情緒。比如人們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象：教師對(duì)于校領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入課堂聽課抱有反感和抵觸心理；公司白領(lǐng)強(qiáng)烈質(zhì)疑管理者在辦公場(chǎng)所安裝攝像裝置。因此監(jiān)督檢查要想產(chǎn)生理想效果，管理者必須做到以下兩點(diǎn)：①態(tài)度上絕對(duì)尊重被控制者，心存友善，注意溝通的方式與技巧，用跟被控制者平等的姿態(tài)來取得被控制者的諒解與合作。②監(jiān)督檢查采用的手段人性化，不使用有可能觸犯被控制者隱私的手段與方法，慎用、少用突擊檢查和各種暗訪。

2.報(bào)告制度

報(bào)告是用來向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃實(shí)施的情況。報(bào)告是主管人員掌握計(jì)劃執(zhí)行情況和實(shí)施控制的基本方式，因此任何一個(gè)組織都必須建立起一整套有效的、規(guī)范化的報(bào)告制度，形成時(shí)間上定期、任務(wù)上定性、格式上定型的格局。此外，對(duì)于重點(diǎn)活動(dòng)和重要項(xiàng)目，還要能做到隨時(shí)報(bào)告。

運(yùn)用報(bào)告制度進(jìn)行控制，取決于報(bào)告的質(zhì)量。優(yōu)秀的報(bào)告必須是：適時(shí)；突出重點(diǎn)；指出例外情況；簡(jiǎn)明扼要。

3.程序控制

（1）用程序控制的必要性

我們?cè)谇懊嬷v述計(jì)劃時(shí)，就已經(jīng)介紹過程序的概念。程序是對(duì)操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計(jì)劃和規(guī)定，比如決策程序、投資審批程序、會(huì)計(jì)核算程序、操作程序、工作程序等。凡是連續(xù)進(jìn)行的、由多道工序組成的管理活動(dòng)或生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)，只要它具有重復(fù)發(fā)生的性質(zhì)，就都應(yīng)該為它制定程序。程序具有以下本質(zhì)特征：

①程序是一種計(jì)劃。它規(guī)定了如何處理重大問題以及處理物流、資金流、信息流等的例行辦法。也就是說，對(duì)處理過程包含哪些工作、涉及哪些部門和人員、行進(jìn)的路線、各部門以及有關(guān)人員的責(zé)任，以及所需的校核、審批、記錄、存儲(chǔ)、報(bào)告等進(jìn)行分析、研究和計(jì)劃，從中找出最簡(jiǎn)捷、最有效和最便于實(shí)行的準(zhǔn)確方案，要求人們嚴(yán)格遵守。

②程序是一種控制標(biāo)準(zhǔn)。它通過文字說明、格式說明和流程圖等方式，把一項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理方法規(guī)定得一清二楚，既便于執(zhí)行者遵守，也便于管理者進(jìn)行檢查和控制。

③程序還是一種系統(tǒng)。一個(gè)復(fù)雜的管理程序，例如新產(chǎn)品開發(fā)、成本核算等，往往涉及多個(gè)職能部門、多個(gè)工作崗位、不同的管理者和專業(yè)人員，各種計(jì)劃、記錄、報(bào)告以及各種類型的管理活動(dòng)，如調(diào)研、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、會(huì)審、校核、登賬、核算等，因而應(yīng)將其看做一種系統(tǒng)，用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)分析方法來分析和設(shè)計(jì)程序。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，一個(gè)管理系統(tǒng)的程序化水平，是這個(gè)系統(tǒng)有序程度的一種標(biāo)志。

可見，對(duì)組織中的許多工作和活動(dòng)利用程序進(jìn)行控制，也就是通過管理及業(yè)務(wù)工作和活動(dòng)的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不僅有利于防止或減少偏差的發(fā)生，而且有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一行動(dòng)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）程序控制的準(zhǔn)則

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，管理者在對(duì)程序進(jìn)行計(jì)劃和控制時(shí)，必須遵循以下準(zhǔn)則：

①使程序精簡(jiǎn)到最低程度。對(duì)管理者來說，最重要的準(zhǔn)則就是要限制所用程序的數(shù)量。程序控制有一些固有的缺點(diǎn)，例如增加文書工作的費(fèi)用，壓制人們的創(chuàng)造性，對(duì)改變了的情況不能及時(shí)做出反應(yīng)等等，所有這些都是管理者在制定程序之前要反復(fù)考慮的。換句話說，管理者必須在可能得到的效益、必要的靈活性和增加的控制費(fèi)用之間權(quán)衡得失和利弊。

②確保程序的計(jì)劃性。既然程序也是計(jì)劃，那么程序的設(shè)計(jì)必須考慮到有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的（而不是個(gè)別部門的）目標(biāo)和提高整個(gè)組織的效率。管理者必須向自己提出如下問題并做出滿意的回答：A.程序是否已經(jīng)計(jì)劃好？B.如果建立某一程序是必要的，那么所設(shè)計(jì)的程序是否能收到預(yù)期的效果？是否有助于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃？比如，制造業(yè)企業(yè)輔助材料的發(fā)放程序必須起到監(jiān)督間接材料的領(lǐng)用、控制輔助材料的消耗、加強(qiáng)成本核算、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率的作用。

③把程序看作一個(gè)系統(tǒng)。任何一個(gè)程序，無論是工資發(fā)放、材料采購、成本核算，還是新產(chǎn)品開發(fā)等程序，其本身都是包含著許多活動(dòng)的、呈網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的系統(tǒng)。同時(shí)，從組織的整體角度來考慮，任何一個(gè)程序又都是一個(gè)更大的系統(tǒng)的組成部分或要素。我們可以將由許多程序組成的系統(tǒng)稱為程序系統(tǒng)。將程序看做系統(tǒng)，就是要從整體的角度細(xì)微地分析和設(shè)計(jì)程序，務(wù)必使各種程序的重復(fù)、交叉和矛盾現(xiàn)象減少到最低限度。此外，將程序看做系統(tǒng)，還有助于管理者追求整體的最優(yōu)化而不僅僅是局部的次優(yōu)化。

④使程序具有權(quán)威性。程序能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，一方面取決于它設(shè)計(jì)得是否合理；另一方面取決于它執(zhí)行得是否嚴(yán)格。程序要求人們按既定的方式行事，但人們往往是想按照習(xí)慣的方式或是隨意性的方式處理事情。這就給程序的實(shí)施帶來不少阻力，因而也就對(duì)程序控制提出嚴(yán)格的要求，也就是要使程序具有權(quán)威性。具體地說，這就要求：A.程序的制定和發(fā)布要具有權(quán)威性。在國外一些企業(yè)中，設(shè)有專門的標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定、協(xié)調(diào)和發(fā)布程序及其他管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督其實(shí)施。而且，一般是企業(yè)的最高主管親自兼任標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的主任。B.各級(jí)管理者特別是上層管理者要帶頭遵守程序。尤其是人事任命、費(fèi)用開支和投資計(jì)劃審批程序等，最容易在上層管理者那里受到破壞，上行下效，上級(jí)不遵守，下級(jí)自然也亂來。C.必須長期堅(jiān)持對(duì)程序?qū)嵤┑臋z查和監(jiān)督。這個(gè)要求有以下三個(gè)步驟：a.把程序以手冊(cè)或者其他文字形式分發(fā)給必須依此辦事的人；b.必須使員工懂得為什么這些程序的每一個(gè)步驟都是必要的以及設(shè)計(jì)這些程序要達(dá)到什么目的，并教會(huì)員工如何在程序的指導(dǎo)下工作；c.通過內(nèi)部審核等職能性活動(dòng)，定期檢查程序的實(shí)施情況，特別是要對(duì)因違反程序造成的事故和損失進(jìn)行認(rèn)真的追究和嚴(yán)肅的處理。

觀察與思考

中國乳業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)論

關(guān)于牛奶標(biāo)準(zhǔn)高低的爭(zhēng)論，最近再度引起社會(huì)關(guān)注。在近日舉行的一個(gè)奶業(yè)論壇上，關(guān)于當(dāng)前的乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)，兩位業(yè)內(nèi)人士針鋒相對(duì)。廣州市奶業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長王丁棉炮轟：中國乳品標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)全球最差標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)制定被大企業(yè)所左右。內(nèi)蒙古奶協(xié)秘書長那達(dá)木德認(rèn)為：當(dāng)前我國乳業(yè)還處于初級(jí)階段，制定乳品標(biāo)準(zhǔn)要從客觀實(shí)際出發(fā)。

研討會(huì)上，雙方觀點(diǎn)僅是零散表達(dá)。2011年6月21日，本報(bào)記者采訪雙方當(dāng)事人，將其觀點(diǎn)進(jìn)一步充分展示給讀者。

正方：內(nèi)蒙古奶業(yè)協(xié)會(huì)秘書長那達(dá)木德：“執(zhí)行更高標(biāo)準(zhǔn)，七成奶農(nóng)將殺?！?/p>

乳品安全，關(guān)系老百姓的健康，首先要理解、保護(hù)消費(fèi)者的健康訴求。乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)的制定，要將老百姓的身體健康作為第一要義，這毋庸置疑。

要承認(rèn)，目前我們的乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)的確不高。2010年新的乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)要求，每百克生乳的蛋白質(zhì)含量為大于等于2.80克，而在該標(biāo)準(zhǔn)頒布前的要求是不低于2.95克。生鮮乳菌落總數(shù)以前允許每毫升50萬個(gè)，現(xiàn)在是每毫升200萬個(gè)。從這兩項(xiàng)指標(biāo)看，標(biāo)準(zhǔn)的確是降低了。不過這會(huì)不會(huì)對(duì)消費(fèi)者的健康造成損害，衛(wèi)生部等部門在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，肯定已經(jīng)充分考慮了。大家都希望對(duì)乳品的質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。但是，如果制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大部分生產(chǎn)者都達(dá)不到，就有些脫離實(shí)際情況了。

目前我國奶牛養(yǎng)殖業(yè)的實(shí)際情況是：小規(guī)模散養(yǎng)比例較高，超過70%；100頭以上規(guī)模，不到30%。小規(guī)模散養(yǎng)不是標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖，經(jīng)常是自家種什么，就給奶牛吃什么，蛋白質(zhì)含量不穩(wěn)定。據(jù)農(nóng)業(yè)部調(diào)查，2007年和2008年夏季，北方一些省份生乳蛋白質(zhì)含量低于2.95克／100克的比例分別達(dá)75%和90%；某乳品企業(yè)6月份西北、中南、東北等三個(gè)區(qū)收購生乳蛋白質(zhì)含量低于2.95克／100克的比例分別達(dá)75.8%、33.8%和24.9%。小規(guī)模散養(yǎng)，往往就在房前屋后，衛(wèi)生環(huán)境不是那么好，牛奶采集后保存條件有限，生鮮乳菌落總數(shù)更容易升高。還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是奶源還遠(yuǎn)不能滿足乳業(yè)的加工需要，缺口高達(dá)40%～50%。這就造成收奶企業(yè)在奶源把關(guān)時(shí)，底氣不足。

所以，無論蛋白質(zhì)含量，還是生鮮乳菌落總數(shù)指標(biāo)的設(shè)置，在保護(hù)消費(fèi)者的安全的前提下，也要考慮我國乳業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。眼下當(dāng)務(wù)之急，是擴(kuò)大養(yǎng)殖的規(guī)模，特別是優(yōu)質(zhì)規(guī)模化養(yǎng)殖的比例，改變當(dāng)前奶源的供求關(guān)系。提高標(biāo)準(zhǔn)，倒逼質(zhì)量提升，這樣的想法是不錯(cuò)，可是如果脫離了實(shí)際情況，就可能導(dǎo)致乳業(yè)重創(chuàng)。如果現(xiàn)在就要求按照乳業(yè)發(fā)達(dá)國家的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，那么占總量70%的散養(yǎng)戶絕大部分都要倒奶、賣牛、殺牛。奶源供應(yīng)將更緊張，可選的優(yōu)質(zhì)奶源更少。當(dāng)無奶可供時(shí)，乳品企業(yè)只得關(guān)門，消費(fèi)者只能依賴進(jìn)口。且不論進(jìn)口乳品能否滿足國內(nèi)的巨大需求，僅價(jià)格就不是每個(gè)老百姓都能承受的。而到時(shí)國外想怎么提價(jià)，我們也只能無奈地接受。雖然不能為了保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)而損害消費(fèi)者的健康，但是在不損害消費(fèi)者健康的前提下，我們是不是可以接受循序漸進(jìn)地提高質(zhì)量呢？

最近，公眾對(duì)乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)疑，是對(duì)國產(chǎn)乳品質(zhì)量不信任的一次小爆發(fā)。提高乳品質(zhì)量，重塑消費(fèi)者的信心，養(yǎng)殖戶、乳品企業(yè)、行業(yè)協(xié)會(huì)、政府，都責(zé)無旁貸。奶牛養(yǎng)殖業(yè)是乳品質(zhì)量把關(guān)的源頭。擴(kuò)大規(guī)?；B(yǎng)殖的比例，是提高生乳質(zhì)量的重要途徑，有多種方式可以實(shí)現(xiàn)。比如成立奶業(yè)合作社，或者政府建立標(biāo)準(zhǔn)化的養(yǎng)殖小區(qū)，奶農(nóng)把自家的牛放到養(yǎng)殖小區(qū)中，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理。有實(shí)力的乳品企業(yè)，也可以自建牧場(chǎng)與養(yǎng)殖場(chǎng)，建立自己的核心奶源地，讓生乳質(zhì)量更加可控。

總之，我們既要對(duì)消費(fèi)者的健康負(fù)責(zé)，也要理性地尊重客觀現(xiàn)實(shí)，要在兩者當(dāng)中找到合適的平衡點(diǎn)，加速提高乳品質(zhì)量，盡快縮短與發(fā)達(dá)國家之間的差距。

反方：廣州市奶業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長王丁棉：“維持現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，廣大百姓不買賬”

對(duì)于中國去年出臺(tái)的新的乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)內(nèi)有一種聲音：這是一夜之間倒退了25年的標(biāo)準(zhǔn)，也是全世界最低最差的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)蒙古奶業(yè)協(xié)會(huì)秘書長那達(dá)木德說，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是尊重國情現(xiàn)實(shí)以及保護(hù)中小奶農(nóng)的利益，我覺得這兩個(gè)說法都站不住腳。我們現(xiàn)有的條件難道就不能生產(chǎn)出高蛋白的牛奶？顯然不是這樣的。只要舍得給牛精飼料和優(yōu)質(zhì)牧草，不用三五天牛奶中的蛋白質(zhì)含量就會(huì)得到提高。如果提高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)提高收購價(jià)格，不達(dá)標(biāo)的都不能賣，那一方面奶農(nóng)不能不加大投入，另一方面有足夠的成本，高標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)牛自然高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)奶。

現(xiàn)在有一種很流行的觀點(diǎn)：散養(yǎng)為主的格局，產(chǎn)不出高品質(zhì)的奶。比如很多人認(rèn)為散養(yǎng)衛(wèi)生條件差，保障不了菌落總數(shù)達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)?？墒聦?shí)上，減少菌落總數(shù)，不是農(nóng)民做不到，而是企業(yè)的設(shè)施跟不上。牛奶在剛離開乳房的一瞬間，其菌落總數(shù)其實(shí)非常低，每毫升不過3　000～5　000個(gè)，最多也不過1萬～2萬個(gè)，而之后能達(dá)到200萬個(gè)，主要是在牛奶離開乳房進(jìn)入加工環(huán)節(jié)這一時(shí)間段造成的。也就是說，造成細(xì)菌超標(biāo)完全是收奶站等人為因素造成的。在從牛奶擠出送到收奶站之前，農(nóng)民可以用冰塊包住牛奶的容器，這土辦法不難做到，效果也很好。

再看照顧中小奶農(nóng)的利益的說法。其實(shí)新標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施一年，奶農(nóng)并沒有從中得到很大實(shí)惠，反而間接地受害。按說國內(nèi)的乳品需求增長很快，但是一些地方卻出現(xiàn)了奶農(nóng)倒奶、殺牛的情況。如果銷路好，獲利豐厚，奶農(nóng)怎么可能輕易把牛殺掉，主動(dòng)退出呢？低標(biāo)準(zhǔn)的乳品，國內(nèi)消費(fèi)者是不買賬的?，F(xiàn)在很多人都想盡一切辦法買國外的乳制品。國內(nèi)不惜高價(jià)買、出國大包小包帶、冒著不辨真假的風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)上代購，充分顯示了我們老百姓對(duì)國產(chǎn)乳品消費(fèi)信心下降。消費(fèi)者沒有信心，奶農(nóng)最終也賣不掉奶，或者說賣不上價(jià)。上周，還有奶農(nóng)跟我反映，一斤原奶價(jià)格掉到1.2元，甚至還有8毛錢的，連飼料和人工成本都不夠。虧都虧死了，還受什么益？降低標(biāo)準(zhǔn)，誰獲利了？乳品企業(yè)。飼養(yǎng)成本降低，企業(yè)比較容易地收購低價(jià)奶源，有條件以更低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)規(guī)模越大，受益就更大。

在新的乳品安全國家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)之前，專家在各地調(diào)研，提出提高標(biāo)準(zhǔn)的意見，基本沒有被采納，顯然是有大企業(yè)在操作。

有些消費(fèi)者可能不太清楚，我們常喝的液態(tài)純牛奶，主要有超高溫殺菌的常溫奶和低溫滅菌的巴氏鮮奶。我國市場(chǎng)以常溫奶為主流，而發(fā)達(dá)國家則以巴氏奶為主。相比較而言，巴氏奶殺菌溫度低，營養(yǎng)流失少，但保質(zhì)期短，儲(chǔ)運(yùn)要求高，往往銷售半徑小。常溫奶殺菌溫度高，營養(yǎng)流失多，但保質(zhì)期長，儲(chǔ)運(yùn)要求低，更容易遠(yuǎn)距離運(yùn)輸。新國標(biāo)將菌落總數(shù)提升到每毫升200萬個(gè)，如用這樣的牛奶來做巴氏奶產(chǎn)品，不但風(fēng)味、營養(yǎng)受到影響，還會(huì)由此引發(fā)出一些不確定的食品安全因素。用于超高溫加工的常溫奶倒是影響不大。在常溫奶占據(jù)絕對(duì)主流的國家中，以常溫奶對(duì)奶源的需求作為國家標(biāo)準(zhǔn)也就不難理解了。但是這不代表消費(fèi)者沒有消費(fèi)優(yōu)質(zhì)奶的權(quán)利，只是現(xiàn)有條件下，難以實(shí)現(xiàn)罷了。

（資料來源：2011年6月22日人民日?qǐng)?bào)，作者：黃碧梅）　　

從制定管理控制標(biāo)準(zhǔn)的角度，談?wù)勀銓?duì)中國乳業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題的看法，即制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能有助于我國乳業(yè)制品的長遠(yuǎn)發(fā)展。

【注釋】

[1]［美］斯蒂芬·P.羅賓斯，大衛(wèi)·A.德森佐.管理學(xué)原理.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004：384.