第二章　文化與組織

圖2.1　組織的環(huán)境模型

緒論

這一章的主要目的是要介紹文化及文化對(duì)組織和個(gè)人在車間里的工作效率和效果的影響。這章只能綜合各個(gè)專門領(lǐng)域的各種觀點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)專門領(lǐng)域都有其獨(dú)有的文獻(xiàn)資料：社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理發(fā)展史和國(guó)際商務(wù)。在這里，我們把一些主要線索歸納出來，并整理成對(duì)一個(gè)想要研究文化對(duì)組織運(yùn)作的影響的學(xué)生有用的框架。

不同層次的外部環(huán)境所具有的文化

■在全球?qū)用娴耐獠凯h(huán)境所具有的文化

在全球?qū)用娴耐獠凯h(huán)境中，問題會(huì)在一種以上國(guó)家文化的交流中出現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)人離開家鄉(xiāng)去國(guó)外工作、生活甚至只是旅游時(shí)，他將碰到做事的許多不同方式。在第九章中將會(huì)提到生活方式和行為的改變會(huì)導(dǎo)致對(duì)文化沖擊的感受，這些人不得不承認(rèn)和應(yīng)付遇到的與原有習(xí)慣完全不同的經(jīng)歷。當(dāng)一個(gè)在凱恩斯米爾頓長(zhǎng)大并從未出過遠(yuǎn)門的人被派往日本東京工作時(shí)，從凱恩斯米爾頓到東京對(duì)生活的轉(zhuǎn)變可能要包括處理文化沖擊。然而，由于這樣一次變遷，我們可能會(huì)預(yù)期在東京的生活會(huì)不一樣，并預(yù)計(jì)我們還是能應(yīng)付的。但事實(shí)可能不是這樣。對(duì)派駐到海外的管理者進(jìn)行全面的出發(fā)前的適應(yīng)性指導(dǎo)是跨國(guó)公司運(yùn)作管理中的關(guān)鍵問題之一，這將極大地促使海外派駐的成功。但是，這個(gè)問題常常被忽視。

■在國(guó)家層面的外部環(huán)境所具有的文化

這章以社會(huì)文化方面的一個(gè)例子作為開端，旨在解釋在國(guó)家層面的外部環(huán)境中起支配地位的文化的概念。一旦國(guó)家層面的文化對(duì)個(gè)人文化的影響被識(shí)別和分析后，這個(gè)人就裝備有一定的詞匯和個(gè)人思想，這種思想能促使他們與其他國(guó)家的文化進(jìn)行連貫的比較，并形成對(duì)國(guó)家間文化的全球認(rèn)識(shí)。國(guó)家文化的特點(diǎn)被國(guó)家的某個(gè)群體利用，并常被一個(gè)國(guó)家歸結(jié)為其他國(guó)家也具有，從而導(dǎo)致文化僵化及偏見。然而，國(guó)家文化掩飾了一個(gè)事實(shí)，那就是在國(guó)家文化內(nèi)還有社會(huì)團(tuán)體間的地方差別，使得我們能更進(jìn)一步地看清文化對(duì)組織的影響。

■在地方層面的外部環(huán)境所具有的文化

在社團(tuán)中的地方文化的問題是很復(fù)雜的。社會(huì)文化的外部環(huán)境在國(guó)家和地方層面上常交錯(cuò)在一起，這是由于具有國(guó)家特征的一些人恰恰也是地方社團(tuán)的成員。盡管我們承認(rèn)跨國(guó)家間文化的問題，但我們往往意識(shí)不到在同一國(guó)家里也存在同等意義上的文化沖擊。這個(gè)問題可能會(huì)在全日制學(xué)生中產(chǎn)生某種共鳴，他們?cè)诒容^年輕的時(shí)候第一次離開家，去一個(gè)離家很遠(yuǎn)的另一地區(qū)接受更高等的教育。

由于通信、交通和技術(shù)在西方工業(yè)化社會(huì)里發(fā)展了近200年，對(duì)個(gè)人和社會(huì)特性的關(guān)注已發(fā)生改變。對(duì)文化特性的感覺通常來自于家庭和鄉(xiāng)村這些地方外部環(huán)境的因素。由于社會(huì)的發(fā)展，上述地方性的社會(huì)文化影響變得不那么重要，因?yàn)閭€(gè)人的活動(dòng)和思想境界不再局限于原來的范圍?，F(xiàn)在，由于能四處旅行和接觸各種傳播媒介，一個(gè)人的文化特性可以說被更為強(qiáng)大地體現(xiàn)在國(guó)家的層面上，或者有可能受到全球的影響，這是因?yàn)橛袕?qiáng)大的來自可口可樂和麥當(dāng)勞這些全球性品牌的影響。

√檢查你的理解程度

你是否理解在全球、國(guó)家和地方層面上外部環(huán)境所具有的文化的區(qū)別？

請(qǐng)分別給出全球、國(guó)家和地方層面上外部環(huán)境所具有的文化的例子。

組織內(nèi)部文化

從本章開頭的組織環(huán)境模型可以看出，文化不僅是形成外部環(huán)境的一部分，而且被認(rèn)為存在于組織的內(nèi)部環(huán)境中。因此，本章還要給出一個(gè)模型以識(shí)別和分析內(nèi)部組織或社團(tuán)的文化。組織能發(fā)展其特有的文化。組織文化是組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)（參看第一章）和/或組織雇用的人員影響的結(jié)果。

在管理者發(fā)現(xiàn)文化方面的問題后，他們可能會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)或人事上的變動(dòng)，以試圖改變組織文化和確保實(shí)現(xiàn)組織設(shè)定的目標(biāo)。組織中的文化與社會(huì)上的文化一樣，可以是顯性的也可以是隱性的。無論情況如何，新雇用的員工如果要學(xué)習(xí)“組織行事的方式”理解組織文化是至關(guān)重要的。當(dāng)兩個(gè)完整的組織或組織的兩個(gè)不同部門合并后，期待這兩個(gè)完全不同的工作方式和行為在一起和諧運(yùn)作，往往就會(huì)產(chǎn)生文化沖擊。

組織內(nèi)文化和組織外或社會(huì)中的文化的問題在這一章中要集中講解。

√檢查你的理解程度

你是否理解組織或公司文化起源于何處？

請(qǐng)簡(jiǎn)要地解釋什么可能會(huì)形成組織文化。

個(gè)人文化起源

文化的主題可以從個(gè)人層次講起。個(gè)人文化起源是指?jìng)€(gè)體文化的來源。換句話說就是，“我從哪里獲得我的文化？”（見圖2.2）。外部的文化影響被認(rèn)為是理解和表達(dá)我們特性的基礎(chǔ)體系。

圖2.2　個(gè)人文化起源的決定因素

特性是社會(huì)學(xué)的一個(gè)主要概念。但是在這里，我們要分析特性對(duì)我們是誰、來自哪里以及如何行事的感覺的影響。一名剛?cè)雽W(xué)的大學(xué)生可能以下列的全部或部分方式識(shí)別自己。這些方式都可以看成是文化的表達(dá)，即文化就是存在于個(gè)體外的一些資料里。它們代表了個(gè)體特征各個(gè)方面，能提供對(duì)個(gè)人文化起源的有益理解。

■姓名

人們會(huì)根據(jù)環(huán)境的不同而對(duì)“我是誰？”這個(gè)問題做出不同的反應(yīng)。對(duì)于還處于不確定的年齡的年輕人來說，很可能給出的回答是其父母給予的某一種稱呼，而且姓氏通常不會(huì)叫出，除非在特定的情況下要求。如果人們不使用父母給予的姓名的全部，他們會(huì)使用由自己選擇的姓名的變形，例如用克里斯代替全名克里斯廷或克里斯多佛。一些人更情愿使用自己選擇的新名字。另一些人是選擇由同伴或同齡人取的新名字，就像綽號(hào)，可能是他們?cè)行彰s短后的變形，或者是在他們特有的技能或習(xí)慣及他們的外貌或喜好基礎(chǔ)上取的。

■性別

性別是我們特性中的基礎(chǔ)元素，同樣決定和貫穿我們生活的文化經(jīng)歷。無論我們出生于哪種種族文化中，對(duì)孩子的撫養(yǎng)帶有明顯的性別特性和角色，而且從幼年起，就逐漸灌輸相應(yīng)的角色模式。每一種性別所具有的特性或技能的單一屬性能決定小孩與社會(huì)相互作用的方式：男孩可能并不鼓勵(lì)在受傷的時(shí)候哭泣；女孩可能要學(xué)會(huì)做飯；男孩可能知道自衛(wèi)式的打斗是具有男子漢氣概的；女孩可能常與洋娃娃為伴。這些都導(dǎo)致對(duì)待教育的態(tài)度的差別，也使得在學(xué)校里出現(xiàn)因性別不同的區(qū)別對(duì)待。最后，這將導(dǎo)致在工作崗位上和在社會(huì)上對(duì)各種性別的成績(jī)和能力的期望的不同。例如，在英國(guó)社會(huì)里，女性首當(dāng)其沖負(fù)有比男性更多照顧孩子的責(zé)任。這是大多數(shù)人都遵守的社會(huì)規(guī)范。

■職業(yè)

當(dāng)詢問“你是干什么的？”時(shí)，人們是想確認(rèn)其職業(yè)。盡管有失業(yè)人口統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)人還是有一份工作的，而且，這是一種社會(huì)規(guī)范。對(duì)于三年或四年的全日制大學(xué)生，“我是一名學(xué)生”的話傳遞出許多信號(hào)，包括當(dāng)前的生活方式、收入等級(jí)以及將來的智力水平、可能的愛好和閑暇活動(dòng)甚至還有政治傾向?；卮鹫f沒有工作的人必定又有許多不言而喻的內(nèi)涵，根據(jù)不同的環(huán)境有因帶孩子而不工作的女人可能會(huì)因其貢獻(xiàn)時(shí)間來照顧家庭而受到稱贊；一個(gè)有孩子而又不上班的男人可能會(huì)受到批評(píng)，因?yàn)樗荒芄B(yǎng)孩子而指望政府幫他供養(yǎng)。

■偶像

一個(gè)大一的學(xué)生要弄清楚為獲得畢業(yè)證書得付出多少努力時(shí)，可能要尊重已經(jīng)獲得畢業(yè)證書或至少已是大四的學(xué)長(zhǎng)的意見。同樣，許多全國(guó)范圍內(nèi)的偶像能產(chǎn)生很大的反響。這些人包括流行音樂和搖滾樂的明星、演員、電視名人、體育明星和超級(jí)模特兒，這其中的典型例子有大衛(wèi)和維多利亞·貝克漢姆。所有這些偶像都會(huì)對(duì)文化產(chǎn)生影響，因?yàn)樗麄儠?huì)對(duì)我們的衣著、我們消磨閑暇時(shí)光的地點(diǎn)和方式以及我們對(duì)待宗教、毒品、政治和其他許多問題的態(tài)度產(chǎn)生影響。

■表征

對(duì)于大多數(shù)人來說，文化的明顯而又可視的表征就是他們選擇的穿著。穿著通常能代表人們的文化特性。例如，許多學(xué)生會(huì)選擇穿牛仔褲和運(yùn)動(dòng)鞋，這些對(duì)于學(xué)生非正式的生活方式來說，都是隨意而且可接受的服飾。另一些人，這其中也包括一些學(xué)生，可能會(huì)選擇與其民族背景保持更緊密的一致性，從而穿著能歸屬某一種民族文化的衣服。在英國(guó)，就經(jīng)常能從人群中看出誰的家庭是來自印度或巴基斯坦。換言之，人們可能會(huì)把他們的價(jià)值和職業(yè)看成是其文化特性的重要部分，并選擇某種與眾不同的穿著來標(biāo)識(shí)這種文化特性。

有些雇主就要求其雇員通過他們所做的工作與組織保持一致性。例如，醫(yī)院要求護(hù)士穿制服。這有兩個(gè)原因：第一，這能使護(hù)士更容易就被辨認(rèn)出來；第二，由于護(hù)士從事的工作有時(shí)會(huì)很臟，因此，一套干凈的而又容易清洗的制服有助于防止細(xì)菌的傳播，而且可以不弄臟自己的衣服。要求護(hù)士穿制服在歷史上由來已久，這能夠很容易地辨別出他們的職業(yè)和所處的醫(yī)院，因?yàn)椴煌尼t(yī)院通常會(huì)為不同類型的護(hù)士配備不同顏色的制服。從20世紀(jì)80年代起，在英國(guó)，穿著統(tǒng)一制服的觀點(diǎn)開始進(jìn)入銀行、建房互助協(xié)會(huì)、商店和一些飯店，這能夠識(shí)別出個(gè)人為之工作的帶有特有組織文化的組織。

■典禮

大多數(shù)學(xué)生都將參加授予他們畢業(yè)證書的畢業(yè)典禮，而且經(jīng)歷這種隆重的場(chǎng)合：頭戴學(xué)位帽，身著學(xué)（位）袍依次走到大學(xué)校長(zhǎng)前，接過校長(zhǎng)遞給的蓋有學(xué)校印章、能證明其學(xué)習(xí)生涯的證書。這種畢業(yè)典禮以一種正式的方式標(biāo)志了高等教育的成功完成，從而影響一個(gè)人將從事的職業(yè)，并由此產(chǎn)生個(gè)人文化。

■個(gè)人道德

文化的影響也帶給我們是非對(duì)錯(cuò)的固有感覺。因此，在我們的文化中，謀殺、盜竊或成年人強(qiáng)奸未成年人都是錯(cuò)誤的。我們都贊同這點(diǎn)，那些不能遵守規(guī)范的人與我們的道德規(guī)范和我們的法律（就是對(duì)道德規(guī)范的政治表述）相沖突。文化同樣能告訴我們誰是值得我們尊敬的。因此，在崇尚自力更生和能很好地供養(yǎng)家人生活的自由市場(chǎng)或混合經(jīng)濟(jì)中，那些做事謹(jǐn)慎而且一生努力工作的人總是受到推崇。那些勤懇努力并通過努力“白手起家”和發(fā)家致富的人被認(rèn)為是值得我們尊敬的。企業(yè)家受到尊重并享有政治榮譽(yù)是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為他們?yōu)樽约汉蛧?guó)家創(chuàng)造了財(cái)富，因此做出了對(duì)公眾有益的服務(wù)。與宗教相關(guān)的，有一種“工作倫理”也受到尊崇，也就是在北美社會(huì)里，努力賺錢養(yǎng)家被看做是一件很好的事情。

文化也出現(xiàn)在我們的信仰或信念體系中，通常通過正式的宗教信仰得以表述。一旦我們對(duì)于什么是正確或正常有了一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，我們就能表述出什么是我們認(rèn)為不正常的。一旦我們能辨別出與我們相同的、有著相同的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念的人，我們就能辨別出那些與眾不同的、不符合我們標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念的人。這會(huì)引起文化所確立的另一主要方面，那就是我們的道德標(biāo)準(zhǔn)。在我們的成長(zhǎng)過程中，我們要學(xué)會(huì)社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值，而且有了這種深入大腦的對(duì)于正常和不正常、是與非的意識(shí)，我們開始能判斷自身行為和他人行為的正確與否。因此，整個(gè)社會(huì)變得有價(jià)值判斷，即明確了哪種形式的個(gè)人行為是可以接受的，而哪種是不能接受的。

在許多社會(huì)中，關(guān)于這方面的一個(gè)例子是對(duì)于家庭的強(qiáng)調(diào)。對(duì)于每個(gè)成年人來說，與異性組建一生的婚戀關(guān)系并在此基礎(chǔ)上生兒育女，被社會(huì)認(rèn)為是正常，從而是有價(jià)值的和從道德上講是正確的。因此，宗教和政治法律系統(tǒng)都支持這種觀念，而婚姻以及伴隨婚姻的結(jié)婚儀式、結(jié)婚證書和結(jié)婚宴會(huì)已成為證明進(jìn)入法定的社會(huì)階段一種傳統(tǒng)的和正常的方式。

社會(huì)福利系統(tǒng)包括養(yǎng)老金、疾病和失業(yè)救濟(jì)及納稅系統(tǒng)，都是圍繞一個(gè)賺錢養(yǎng)家者、一個(gè)在家持家的成年人和一個(gè)要依賴別人的未成年人的理念設(shè)計(jì)的。受到宗教的支持，核心家庭的觀念成為一種道德的及社會(huì)和法律的標(biāo)準(zhǔn)。參看第九章中的關(guān)于在社會(huì)中核心家庭的地位變化的內(nèi)容。

■標(biāo)準(zhǔn)

我們獲得的文化標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念確實(shí)是來自于影響我們發(fā)展的社會(huì)中的各種因素。標(biāo)準(zhǔn)從字面意義上是指被認(rèn)為正常的行為方式或態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)也被定義為規(guī)范行為的規(guī)則和方針。進(jìn)一步說，標(biāo)準(zhǔn)不僅影響一個(gè)人如何行事，而且是一群人認(rèn)為如此行事才是正常的共有的觀念。父母首先會(huì)把這些觀念教給孩子，而且孩子一開始與其他孩子接觸就會(huì)學(xué)會(huì)這些。因此，反社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)而行之就是不正常的，必定要受到眾人的排斥。

對(duì)于許多學(xué)生來說，選擇大學(xué)時(shí)一個(gè)關(guān)鍵的考慮因素是學(xué)校的位置和夜間生活。因此，融入社會(huì)成為第一年的標(biāo)準(zhǔn)，其大部分時(shí)間是頻繁出入酒吧、俱樂部以及與新認(rèn)識(shí)的朋友組織的學(xué)生社團(tuán)。許多城鎮(zhèn)或市中心的酒吧和俱樂部為了擴(kuò)大收入，會(huì)在每周人數(shù)較少的晚上降低門票和飲品的價(jià)格。他們還引入“學(xué)生之夜”，使學(xué)生暫時(shí)放下學(xué)習(xí)而接觸社會(huì)變得正?；Ｒ归g玩得太晚及飲酒過多導(dǎo)致第二天沒法早起，因此，逃課成為一個(gè)與社會(huì)有接觸的學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)。

■價(jià)值觀

價(jià)值觀是被一群人認(rèn)為重要或值得推崇或尊重的事件、模范或態(tài)度。因此，許多人可能認(rèn)為朋友之間的忠心和誠(chéng)實(shí)、不讓朋友失望、不欺騙男朋友或女朋友以及努力遵守所處群體的標(biāo)準(zhǔn)都是這個(gè)群體分享的價(jià)值觀。價(jià)值觀顯示出整個(gè)社會(huì)認(rèn)為重要的東西。標(biāo)準(zhǔn)是行為的方式，而價(jià)值觀就是社會(huì)尊崇的品質(zhì)。

因此，文化的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀包含大量的元素和態(tài)度，這些元素和態(tài)度可以說是來自社會(huì)中對(duì)組成社會(huì)群體的個(gè)人的外部影響。這些外部影響可以是正式而且顯性的，比如教師在教室用公開贊譽(yù)和賦予榜樣來獎(jiǎng)勵(lì)好的行為，或者通過公開的批評(píng)和羞辱來懲戒壞的行為。還有的外部影響是非正式的和含蓄的，例如，小孩觀察大人的行為并加以模仿，他們就是從家庭或公共場(chǎng)合觀察到的是非對(duì)錯(cuò)中獲得線索的。

√檢查你的理解程度

你是否理解個(gè)人文化的決定因素？

請(qǐng)列出個(gè)人文化的決定因素，并用一個(gè)例子來說明每一種決定因素。

識(shí)別英國(guó)的文化

想要通過希爾的文化的決定因素（見圖2.3）來定義英國(guó)文化，首先要明確的是英國(guó)不是一個(gè)完全相似的社會(huì)。要認(rèn)識(shí)到不列顛群島上住著的是不同文化的群體。大不列顛聯(lián)合王國(guó)及北愛爾蘭由三個(gè)國(guó)家和一個(gè)省聯(lián)合而成，包括：英格蘭、威爾士、蘇格蘭和北愛爾蘭。可論證地，在威爾士、蘇格蘭及愛爾蘭的凱爾特人是這些島嶼的本土居民，打開歷史便知，他們飽受盎格魯、撒克遜人、羅馬人和法國(guó)諾曼底人的入侵和征服。在20世紀(jì)，從以前的帝國(guó)到現(xiàn)在的聯(lián)邦共和國(guó)都存在大量的移民，這使得英國(guó)成為一個(gè)多民族的社會(huì)，其中的大部分居民祖上來自加勒比海、印第安次大陸和香港。因此，試圖在“英國(guó)社會(huì)”應(yīng)用諸如希爾的模型必定與某些英國(guó)人相適應(yīng)，而與其他人不適應(yīng)。這正好支持了分析社會(huì)和組織文化是極端復(fù)雜的觀點(diǎn)。包含在希爾模型中的某些元素（見圖2.3）可能個(gè)人并不相關(guān)；然而，我們希望考察到與個(gè)人文化來源的每一個(gè)決定因素，并得出關(guān)于個(gè)人從外部環(huán)境里獲得文化時(shí)是如何被影響的一項(xiàng)結(jié)論。

圖2.3　文化的決定因素

資料來源：《跨國(guó)企業(yè)：在全球市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)》，第二版，1994。歐文，得到McGraw-Hill公司的好心允許，在此重印。

■宗教

許多人都會(huì)有某種宗教信仰或在某種世界主要宗教的教義下被撫養(yǎng)長(zhǎng)大，如基督教、伊斯蘭教、猶太教、印度教或佛教。英國(guó)有正式的國(guó)教，建立在君主立憲政體之中，并被作為英國(guó)國(guó)教。這就是新基督教，并分化成圣公會(huì)代表聯(lián)邦中的各個(gè)國(guó)家：英格蘭、蘇格蘭、威爾士和北愛爾蘭。同時(shí)還有許多其他教會(huì)，而且在占主導(dǎo)的新教和歷史上曾占主導(dǎo)的天主教之間有長(zhǎng)期的政治斗爭(zhēng)。另外，還存在衛(wèi)理公會(huì)派教徒、浸信會(huì)教友及英國(guó)移民的各種宗教。然而，不論是多文化主義還是泛基督教主義都沒有在英國(guó)的政治制度中得到反映，因?yàn)楫?dāng)前的女王（她既是國(guó)家的首領(lǐng)，也是英國(guó)國(guó)教教堂的首領(lǐng)）就有“國(guó)教護(hù)衛(wèi)者”的正式稱號(hào)，而國(guó)教就是圣公會(huì)，而不是英國(guó)國(guó)內(nèi)的所有宗教。王位的繼承者查爾斯王子曾說過他有意成為“國(guó)教護(hù)衛(wèi)者”的主教，并要努力包容英國(guó)的所有教會(huì)。

由于教堂的建立，使得宗教在國(guó)家的所有重要場(chǎng)合能扮演重要角色。在新君主的加冕禮上，就需要在上帝的面前宣誓，才能接任君主的職責(zé)。在國(guó)會(huì)的開幕式上，女王要發(fā)表演講，大聲地宣讀在她領(lǐng)導(dǎo)下的政府訂立的法律程序，要進(jìn)行祈禱。皇室的婚禮和葬禮也要在宗教場(chǎng)所舉行，例如，威斯敏斯特教堂（英國(guó)名人墓地）或圣保羅大教堂。的確，這些主要的宗教建筑物是這個(gè)國(guó)家文化傳統(tǒng)和旅游景點(diǎn)的一部分，使得國(guó)家和教堂的關(guān)系聯(lián)系得更為緊密。在這個(gè)國(guó)家里，幾乎大多數(shù)城鎮(zhèn)或鄉(xiāng)村至少都有一個(gè)教堂。

在地方和更為個(gè)人化的層面上，許多家庭（盡管不是全部）的標(biāo)準(zhǔn)是用實(shí)質(zhì)上屬于宗教的儀式來紀(jì)念出生、結(jié)婚和死亡等重要的事件。按照傳統(tǒng)，孩子出生要接受洗禮儀式，借此，新生兒通過圣經(jīng)上被稱作洗禮的典禮正式感應(yīng)教會(huì)的力量。教父?jìng)儽恢概蓙硖峁┚窈偷赖律系囊龑?dǎo)，同時(shí)，如果出現(xiàn)父母雙亡，有責(zé)任照顧好這些孩子。其他宗教會(huì)有相類似的儀式來歡迎新出生的家庭成員，包括在許多文化中的對(duì)男嬰的割禮。甚至那些成長(zhǎng)于宗教的環(huán)境下但反對(duì)宗教的人也認(rèn)為有必要通過公認(rèn)的非宗教的方式與家庭和朋友慶祝小孩的出世，盡管忽略了所謂的上帝。

相類似的，標(biāo)識(shí)人類關(guān)系的男女結(jié)合按照習(xí)俗都要通過結(jié)婚和結(jié)婚典禮進(jìn)行慶祝。在基督教堂的宗教儀式成為結(jié)婚的全球通行的典型模式：身著白色婚紗的新娘和作為背景的教堂。在英國(guó)，直到近代，只有兩個(gè)地方有權(quán)力主持合法的結(jié)婚典禮:婚姻登記處和教堂。這種情況直到20世紀(jì)90年代才發(fā)生改變，開始允許婚禮在任何有執(zhí)照能舉行婚禮的合適地點(diǎn)舉行，這其中包括大酒店和豪華古宅。

最后，在英國(guó)，不在基督教堂紀(jì)念親屬或朋友的過世并不常見。盡管有些葬禮并不包括把尸體埋入墓地的宗教儀式，通常也會(huì)由一名牧師來主持，他將會(huì)祈求上帝照顧這位進(jìn)入天堂的亡靈。甚至在地方性的火葬場(chǎng)也存在這種情況。需要指出的是，在英國(guó)20世紀(jì)的末期，參與有組織的宗教并不是很普遍。同時(shí)，宗教還對(duì)語言產(chǎn)生重大影響，下面將會(huì)提到。

■政治

文化與民族主義的聯(lián)系及相應(yīng)的政治內(nèi)涵在上文中都有所提及。但是，在我們的生長(zhǎng)環(huán)境中的政治系統(tǒng)對(duì)我們的個(gè)人文化標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值有著顯性的和隱性的影響。英國(guó)是一個(gè)自由主義民主國(guó)家，由保守黨執(zhí)政多年。在一個(gè)多世紀(jì)對(duì)君主政體權(quán)力的限制中以及出現(xiàn)普選權(quán)和議會(huì)制度時(shí)，英國(guó)通過人民的支持和保衛(wèi)實(shí)現(xiàn)了上述政體轉(zhuǎn)變，除了1642年至1652年的內(nèi)戰(zhàn)外，并沒有出現(xiàn)大規(guī)模的起義。在奧利弗·克倫威爾領(lǐng)導(dǎo)的短暫共和政體后，1660年君主政體得到恢復(fù)，但已被嚴(yán)格限制，而且從1688年開始，君主政體要服從于議會(huì)制度。

有些傳統(tǒng)逐漸灌輸給英國(guó)市民某些行事的原則。我們認(rèn)為民主是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，而且認(rèn)為政治活動(dòng)應(yīng)該具有公正性和公平性，做出的決定也應(yīng)該是建立在大多數(shù)人的基礎(chǔ)上。我們期待公平的比賽、公平的參政權(quán)以及每個(gè)人的觀點(diǎn)都要受到重視。

然而，在實(shí)現(xiàn)國(guó)家制度的方法上存在不同，某些激進(jìn)主義分子或恐怖主義分子形成的派別更多地采取直接而且不民主的行動(dòng)，企圖達(dá)到他們的某種目的，例如在北愛爾蘭的恐怖組織。表面上看來，英國(guó)的政治文化似乎在很大程度上具有一致性而且尊崇權(quán)力和權(quán)威的?？梢哉f，國(guó)家的一致輿論在20世紀(jì)末期開始分化，支持的選票開始從位于威斯敏斯特（英國(guó)議會(huì)所在地）的中央政府轉(zhuǎn)移到蘇格蘭、威爾士和北愛爾蘭等地的地方議會(huì)。國(guó)王有句話說：“社會(huì)上各區(qū)域的、階層的、性別的和種族的爭(zhēng)斗只能用政治多元化來掩蓋，而且只能隱藏在未被通過的憲法中?！?/p>

■經(jīng)濟(jì)

正如第九章要討論的，英國(guó)是國(guó)家調(diào)控的自由市場(chǎng)。這種市場(chǎng)能提供一系列經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值，并影響人們的行為方式和對(duì)行為對(duì)錯(cuò)的判斷。當(dāng)西方媒體報(bào)道東歐的共產(chǎn)黨政府喪失權(quán)力和原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)引入自由市場(chǎng)改革等一系列轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)表現(xiàn)的尤為突出。許多媒體都把這次轉(zhuǎn)變稱為這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)的“正?；保粌H僅是從一種經(jīng)濟(jì)體制向另一種經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，這是因?yàn)檫@些國(guó)家開始用我們做事的方式行事，因而被認(rèn)為是正常的。

■教育

我們受教育的方法（或者，在某些社會(huì)里是能否受教育）影響著我們對(duì)周圍世界的理解和分析?！敖逃币辉~來源于拉丁文，意指“引導(dǎo)或培養(yǎng)”，而且在西方社會(huì)中，對(duì)教育的關(guān)注是為了培養(yǎng)被認(rèn)為固有的智力和理解力。這種自古希臘開始建立的西方傳統(tǒng)是要教會(huì)人們?nèi)绾卫谜軐W(xué)基礎(chǔ)及個(gè)人差異來思考、質(zhì)疑、辯論和分析自己的觀點(diǎn)。

■語言

當(dāng)考慮語言對(duì)文化發(fā)展的影響時(shí)，首先要考慮一個(gè)基礎(chǔ)的、但在本文中還不能給予答復(fù)的哲學(xué)問題，那就是：是語言控制思想，還是思想控制語言？如果是語言控制思想，那么我們使用語言的方式將在某種程度上控制我們持有的態(tài)度和作為我們文化基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度。如果是思想控制語言，那么我們使用的語言就是文化標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值的符號(hào)表示。

事實(shí)上，當(dāng)分析英國(guó)文化時(shí)，可能兩者都要識(shí)別。英國(guó)的歷史、政治和宗教的發(fā)展在其語言中處處得到體現(xiàn)。首先，直到近幾十年，除了英語外的所有英國(guó)語言都被禁止的事實(shí)證明英語的殖民統(tǒng)治（威爾士現(xiàn)在是雙語）。然而，英語本身是一種源流很雜的語言，來源包括盎格魯人講的斯堪的納維亞語、撒克遜人講的德語、羅馬人講的拉丁語以及法國(guó)諾曼底的征服者講的法語。因此，我們有一種充滿多音節(jié)、出自拉丁語和法語的正式而且高語域的語言，反映的是統(tǒng)治者的語言，同時(shí)，我們還有更多的盎格魯、撒克遜人的單音節(jié)的俚語和罵人的話，反映的是本地農(nóng)民的社會(huì)地位。甚至對(duì)食品的語言也包含階級(jí)差別：“beef,mutton”和“pork”是法國(guó)諾曼底貴族對(duì)肉類的稱呼，而盎格魯、撒克遜的農(nóng)奴把相應(yīng)的牲口叫做“ox,sheep”和“swine”。由于這種傳統(tǒng)，當(dāng)要為新技術(shù)創(chuàng)造新詞時(shí)，英語往往返回拉丁語或希臘語的源頭尋找學(xué)術(shù)上的用詞，而德語或漢語只是簡(jiǎn)單地用詞來描繪新發(fā)明的功能。因此，“television”（這個(gè)詞是希臘語和拉丁文混合而造成的，曾引起一些流言飛語）來源于“tele”（“遠(yuǎn)”）和“vision”（“看”），而在德語中，新詞就用“Fernsehen”（“遠(yuǎn)看”）以及在漢語中，就用“電視”（“電動(dòng)的視域”）。這在英語中都會(huì)被認(rèn)為是不妥的。

但是，在英國(guó)社會(huì)里，個(gè)人使用英語語言的方式使得表達(dá)出來的意思比語句本身的意思要豐富。由于英國(guó)仍然是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，方言和口音依據(jù)環(huán)境可以是社會(huì)優(yōu)勢(shì)，也可以是劣勢(shì)。被認(rèn)為是標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)語言的英語有下列幾種：規(guī)范英語、牛津英語或BBC英語。這些英語事實(shí)上并不是標(biāo)準(zhǔn)的語言，但是是被認(rèn)為能反映“英語的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)音received pronunciation”（RP）或大家愿意說的某個(gè)階層或地區(qū)的口音。規(guī)范英語是貴族口音，發(fā)源于女王的屬于德國(guó)人的先輩，即漢諾威·喬治斯（一世、二世、三世和四世），英國(guó)的侍臣當(dāng)時(shí)模仿了德語的口音，以便德國(guó)在英國(guó)的統(tǒng)治不會(huì)那么異樣。牛津英語是指在英國(guó)最古老的大學(xué)里的學(xué)者寫下的字典和語法中所列出的英語，注意這些大學(xué)已被授予足夠的權(quán)威使國(guó)家的語言標(biāo)準(zhǔn)化。作為國(guó)家廣播電臺(tái)的英國(guó)廣播公司（BBC）改變了對(duì)待過去75年的廣播口音的態(tài)度。在早期，只有純正英語才能在全國(guó)和皇室播放。事實(shí)上，國(guó)王就是早期的播音員之一，使用先進(jìn)的技術(shù)把他的信息傳輸給遍布世界的本國(guó)國(guó)民。在第二次世界大戰(zhàn)期間，播音員威爾弗雷德·皮克斯宣讀新聞公告，在那時(shí)被認(rèn)為帶有濃重的約克郡口音，但現(xiàn)代的聽眾感覺他的發(fā)音與他同時(shí)代的所有人一樣優(yōu)雅。今天，地方口音在農(nóng)民中應(yīng)用較為廣泛。

然而，口音是英國(guó)社會(huì)進(jìn)入不同環(huán)境的通行證。如果你說的是上流社會(huì)的口音，你將立即被“優(yōu)雅”的人所接受。如果你用通俗的語言講話，而且用的是地方口音，你就只能被國(guó)內(nèi)的某個(gè)地方當(dāng)做“我們中的一員”，而被所有其他地方所排斥。有些口音在全國(guó)享有某種聲譽(yù)：蘇格蘭人或約克郡人說話是值得信賴而且可靠的；來自伯明翰的人被廣泛地認(rèn)為是有趣而不是很精明的。這些語言與文化的關(guān)系被許多要為其直接電話服務(wù)尋找全國(guó)性的呼叫中心的公司所利用。因此，一旦一個(gè)人開口說話，在其周圍的人能立刻對(duì)他的社會(huì)階層、職業(yè)、教育、身份、能力和個(gè)性做出判斷。

■社會(huì)結(jié)構(gòu)

英國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)在20世紀(jì)已經(jīng)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在，英國(guó)是一個(gè)更具可變性的、動(dòng)態(tài)的及能人治理的社會(huì)，依靠努力和能力人們有可能實(shí)現(xiàn)階層的升遷。直到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，英國(guó)的人民還遵從自己所處的社會(huì)地位，并不期待能有所改變：一旦你是貴族，就永遠(yuǎn)是貴族；一旦你是體力勞動(dòng)者，就永遠(yuǎn)是體力勞動(dòng)者。原因是戰(zhàn)后社會(huì)態(tài)度的轉(zhuǎn)變，對(duì)權(quán)勢(shì)、家庭、長(zhǎng)輩及社會(huì)中的一些諸如貧困者或病患者等弱勢(shì)群體的態(tài)度也發(fā)生改變。

社會(huì)結(jié)構(gòu)中發(fā)生較大改變的一個(gè)方面是家庭。成年的孩子一般會(huì)搬出家中，而根據(jù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)及工作的需要到其他城市甚至其他國(guó)家定居。這意味著他們沒法讓父母來照顧自己的小孩，而父母在年老時(shí)也得不到家人的照顧。這給社會(huì)造成一定的壓力，例如要為老年人提供醫(yī)療保健和為學(xué)齡前的孩子提供托兒所。由于離婚的增多和人們?cè)絹碓酵砘?，單親家庭的數(shù)量也日益增加（1971年，英國(guó)單親家庭占總家庭數(shù)量的18%，與之相比，1996年已上升到29%；希望獲得詳細(xì)的資料，請(qǐng)參看第九章），這些都影響了社會(huì)結(jié)構(gòu)運(yùn)行的方式和政府對(duì)稅收的反應(yīng)，還影響了醫(yī)療保健的提供和教育。另外，20世紀(jì)末期的英國(guó)成為一個(gè)非常不拘禮節(jié)的國(guó)家。部分年輕人對(duì)同齡人和長(zhǎng)輩的態(tài)度比以前的任何時(shí)期都崇尚平等主義和有容忍力。

組織文化的決定因素

現(xiàn)在，我們要從個(gè)人文化的話題轉(zhuǎn)入組織文化的話題。約翰遜和斯構(gòu)里斯的文化網(wǎng)圖列出了組織文化的許多方面：“這張文化網(wǎng)代表的是對(duì)一個(gè)組織中理所當(dāng)然的假設(shè)或范例，也形象地表現(xiàn)了組織的文化。”換句話說，組織的文化由組織中的人員認(rèn)為理所當(dāng)然的特性決定。如果一個(gè)組織要有效運(yùn)作，它必須發(fā)展一種有凝聚力的文化。這種觀點(diǎn)被迪爾和肯尼迪所支持，他們提出了兩種不同類型的文化：強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化。強(qiáng)勢(shì)文化是高度凝聚的，并且有一個(gè)非正式的規(guī)則，能指示相關(guān)人員自己被期望如何行事，從而員工都清楚在某種場(chǎng)合下應(yīng)如何做出反應(yīng)及做什么。與此相反，在弱勢(shì)文化下的人員缺乏凝聚力，常浪費(fèi)時(shí)間在做什么和如何做的權(quán)衡上。

■常規(guī)與慣例

常規(guī)（見圖2.4）是預(yù)定的而且有意的規(guī)則，被當(dāng)成一種程序并成為組織處理日?；顒?dòng)的習(xí)慣。在正常的環(huán)境下，常規(guī)能確保組織的平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行。在具有強(qiáng)勢(shì)文化的組織中，常規(guī)被清晰地記錄下來，并促使員工，尤其是新來的，能夠了解和明白“組織內(nèi)做事的方式”。組織中常規(guī)非常重要的一個(gè)典型例子是像碎肉夾餅（Burger King）這樣的快餐店和/或像比薩餅（Pizza Hut）這樣的連鎖飯店。在這些組織中，員工準(zhǔn)備食品和給客人點(diǎn)菜等活動(dòng)都被明確地規(guī)定下來，如，油炸法國(guó)菜時(shí)要不多不少七分鐘，或者要不斷地問顧客除了比薩餅外，是否還要點(diǎn)蒜味面包或色拉醬。

圖2.4　文化之網(wǎng)

資料來源：約翰遜·G和斯構(gòu)里斯·K（1999年）《探索公司策略》第五版，普蘭蒂斯霍爾歐洲出版公司。

組織生活中的慣例用于加強(qiáng)常規(guī)及“組織行事的方式”。慣例可以是正式的做法，比如將影響員工的上崗過程、培訓(xùn)過程或階段性的評(píng)估，這些能確保雇員的成績(jī)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和符合做事的常規(guī)。慣例從本質(zhì)上來說也可能更加隨便，例如辦公室的圣誕晚會(huì)、工作日結(jié)束的每周五到酒吧里喝酒或者在辦公室咖啡攪拌機(jī)旁的閑談。但是，這些仍然能促進(jìn)“組織做事方式”方面的常規(guī)。

■軼事

在任何組織中，員工之間總愛相互講些軼事，而且會(huì)很快講給新加入的員工及外人聽。軼事描述組織的歷史，并且能很具代表性地突出組織過去發(fā)生的重要事件和所具有的特征。它們表現(xiàn)的特性是關(guān)注組織和個(gè)人取得的成功和經(jīng)歷的失敗，還常以英雄或壞蛋評(píng)價(jià)個(gè)人。軼事概括出組織過去有意思的和關(guān)鍵的方面，并且告訴人們當(dāng)前哪些行為是能夠被接受的。

■象征

組織出現(xiàn)的象征可以是多種多樣的，而且經(jīng)常能表現(xiàn)某人在組織中的地位或被組織重視的程度。象征包括頭銜、辦公室的大小、公司配的車和薪金幅度，這些都能顯示出個(gè)人在組織中所擁有的權(quán)力和價(jià)值。在歷史悠久的組織中，如行政機(jī)構(gòu)，存在許多象征性的東西，并能代表員工的權(quán)力和重要性。在這類組織里存在嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)劃分，工作不同、等級(jí)不同則薪水就不同，甚至辦公室的設(shè)備也要取決于工作、等級(jí)和薪水。有高級(jí)辦公室、高薪水和等級(jí)較高的人將有比較大的權(quán)力，并被看做是能給組織帶來更多價(jià)值的人。與此相反，一個(gè)新成立的組織，如一個(gè)建筑師的工作使得所有建筑工人只能獲得計(jì)件工資，使得所有工作都是在敞開式平面布置的房屋里進(jìn)行，通過一些存在或不存在的表征顯示出一種完全不同的文化。這種組織傳導(dǎo)的信息是所有雇員同等對(duì)待，根據(jù)優(yōu)勢(shì)來取得成功。

■權(quán)力結(jié)構(gòu)

權(quán)力結(jié)構(gòu)在組織中隨著時(shí)間而發(fā)展，它由被賦予權(quán)力的個(gè)人組成，這些人懷有共同的、支撐他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯男拍詈蛢r(jià)值觀。權(quán)力結(jié)構(gòu)中的成員通常由資歷和/或在組織中服務(wù)的年數(shù)決定，換言之，權(quán)力也可能由技能決定，即某種權(quán)力必須賦予具備市場(chǎng)上供不應(yīng)求且被組織重視的某項(xiàng)技能的人。這尤其可能發(fā)生在創(chuàng)新是成功關(guān)鍵因素的企業(yè)中（參看第七章）。如果許多受重視的專家能聯(lián)合起來推進(jìn)或拒絕工廠的某些事項(xiàng)，此類型的權(quán)力基礎(chǔ)會(huì)得到進(jìn)一步加強(qiáng)。

■組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)組織所采取的結(jié)構(gòu)形式將決定組織的權(quán)力存在于哪里（參看第一章）。組織中權(quán)力所處的位置又將定義權(quán)力的關(guān)系，并將指明權(quán)力中心和控制中心的根本聯(lián)系。然而，在任何正式的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部都會(huì)存在小型的、更為非正式的結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)，而這些對(duì)組織的文化是同樣重要的。

■控制系統(tǒng)

“控制系統(tǒng)”是指組織內(nèi)部的控制、評(píng)估和激勵(lì)系統(tǒng)。這個(gè)使組織能實(shí)施監(jiān)管的系統(tǒng)表明了組織認(rèn)為重要的東西?？刂葡到y(tǒng)包括財(cái)務(wù)控制和賬目系統(tǒng)，如現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和預(yù)算這些調(diào)節(jié)開支的系統(tǒng)。評(píng)估系統(tǒng)要檢測(cè)組織的成果以及其效率和效果。組織的成果可以是生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或用戶的需要量。效率和效果與生產(chǎn)最終產(chǎn)量/需求量的時(shí)間和原料有關(guān)。在有些組織中，成本的控制比成果評(píng)估更為重要，而另一些組織認(rèn)為兩者同樣重要。

組織中的激勵(lì)系統(tǒng)將決定員工如何對(duì)待他們的工作。工作量多則受到激勵(lì)的系統(tǒng)與工作質(zhì)量高則受到激勵(lì)會(huì)引導(dǎo)出完全不同的行為。

√檢查你的理解程度

你是否理解組織文化的決定因素？

請(qǐng)列舉組織文化的決定因素，并分別用一個(gè)例子說明每一種決定因素。

迪爾和肯尼迪的組織文化

迪爾和肯尼迪在分析了幾百家公司后聲稱歸納出四種一般的組織文化：硬漢斗士型（tough- guy macho）、工作娛樂型（work hard/play hard）、愛好賭注型（bet your- company）、公事公辦型（process）。這些文化按市場(chǎng)的兩種因素進(jìn)行劃分：組織活動(dòng)的冒險(xiǎn)程度和對(duì)組織和個(gè)人的成就進(jìn)行反饋的速度。這些文化概括在圖2.5中。迪爾和肯尼迪也承認(rèn)沒有一個(gè)組織是恰好只符合四種一般文化中的一種，而且有些組織可能不適合其中的任何一種。但是，他們認(rèn)為這種框架對(duì)于幫助管理者認(rèn)識(shí)其組織的文化是有益的嘗試。

圖2.5　迪爾和肯尼迪的組織文化

■硬漢斗士型文化

表現(xiàn)出硬漢斗士型文化的組織通常是員工要承擔(dān)很多風(fēng)險(xiǎn)，并能很快得到其工作效果的反饋。迪爾和肯尼迪認(rèn)為警察部門、外科醫(yī)生、管理顧問和娛樂行業(yè)可能都表現(xiàn)出硬漢斗士型文化。這種文化的主要特征是極快的速度和短期的行動(dòng)。這就導(dǎo)致個(gè)人為了在短期內(nèi)獲得成功而要承受巨大的壓力。常見的例證是一些職員都很年輕的組織，如果職員能成功，他們就能在很年輕時(shí)就獲得很高的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

這種文化帶來的后果是大家都耗費(fèi)心思，而且失敗都將遭受苛刻的譴責(zé)，通常的做法就是讓你走人。那些獲得成功并避免筋疲力盡的人很可能是通過對(duì)其工作和同事采取嚴(yán)厲的態(tài)度并為自己鋪平道路的做法實(shí)現(xiàn)的。這就勢(shì)必導(dǎo)致組織內(nèi)部出現(xiàn)敵對(duì)情緒，從而進(jìn)一步導(dǎo)致此類組織中常見的職員間的緊張狀態(tài)甚至沖突。具有這類文化的組織從它的高風(fēng)險(xiǎn)中能很快地獲得回報(bào)，但是它也很難通過長(zhǎng)期投資取得成功。這是因?yàn)榻M織內(nèi)部快速的員工流失以及員工之間非常有限的合作和忍讓。因此，如果一個(gè)組織的主流文化是硬漢斗士型的，要?jiǎng)?chuàng)造出具有高強(qiáng)度凝聚力的文化幾乎是不可能的。

■工作娛樂型文化

組織如果具有低風(fēng)險(xiǎn)和快速反饋的特點(diǎn)就是屬于工作娛樂型文化。與銷售有關(guān)以及非常有趣的感覺是這種文化的主要特征。典型的工作娛樂型文化在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司都有可能出現(xiàn)，如快餐公司和計(jì)算機(jī)公司。在這兩類組織中，風(fēng)險(xiǎn)是非常小的；一個(gè)提供服務(wù)的組織沒能賣掉一件產(chǎn)品決不會(huì)給售貨員造成嚴(yán)重的損害，同樣，在制造型組織中，通過檢查就能使不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品最少化。

對(duì)成績(jī)的快速反饋在這一類組織中是很容易實(shí)現(xiàn)的，例如，職員是否完成銷售或生產(chǎn)認(rèn)為是很容易看出來的。因此，關(guān)注銷售量和產(chǎn)量是否達(dá)標(biāo)的組織通常以用戶為導(dǎo)向。這一點(diǎn)能通過競(jìng)賽、比賽和互助賽等活動(dòng)而得到加強(qiáng)，這些活動(dòng)關(guān)注于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成就，從而促使職員成功。這種組織還可能有一種傾向，那就是過分關(guān)注個(gè)人和團(tuán)隊(duì)完成的銷售量，而不惜以服務(wù)/產(chǎn)品的質(zhì)量為代價(jià)，因此，這類組織也是關(guān)注短期目標(biāo)而不是長(zhǎng)期發(fā)展。

■愛好賭注型文化

具有愛好賭注型文化的組織要承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)，并要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)行動(dòng)和決策做出反應(yīng)。這是因?yàn)橥顿Y是巨大且長(zhǎng)期的，產(chǎn)出也只能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來才能顯現(xiàn)。例子有Boeing從事的手工制造或英國(guó)石油公司對(duì)石油的探測(cè)和精煉。因此，首先要進(jìn)行詳盡的計(jì)劃和進(jìn)行各種形式的商討會(huì)。這種文化下做出的決策關(guān)注的是未來，而且是自上而下做出決策，從而加強(qiáng)了這種文化的等級(jí)劃分的本性。在這種文化下生存并進(jìn)步很快的人將成為遵從權(quán)勢(shì)和技能的成熟工作者。他們擁有某些技能，在心智相同的人組成的團(tuán)隊(duì)里有效合作和處理各種壓力。

這種工作環(huán)境下能產(chǎn)生許多高質(zhì)量的創(chuàng)新和帶來新的科學(xué)發(fā)明。但是，創(chuàng)新和科學(xué)突破是長(zhǎng)期目標(biāo)，這使得這類公司在經(jīng)濟(jì)中易受到?jīng)_擊，尤其是股票市場(chǎng)，往往更關(guān)注短期利潤(rùn)和成功。然而，它將成為西方經(jīng)濟(jì)中最需要?jiǎng)?chuàng)新的公司。

■公事公辦型文化

公事公辦型文化是一種低風(fēng)險(xiǎn)和慢速反饋的文化。似乎要很久才能做出對(duì)行動(dòng)和決策的反應(yīng)。這種文化在行政機(jī)構(gòu)、公有制企業(yè)、銀行和保險(xiǎn)公司里非常典型。如此長(zhǎng)久的反饋時(shí)間表明員工只關(guān)注工作是如何完成的，也即工作過程，而不關(guān)注做事的原因或成效。在這種文化下成就最好的員工往往是講究方法和守時(shí)的。公事公辦型文化非常重視工作的頭銜和角色，在這種等級(jí)層次嚴(yán)格劃分的組織中，職員之間的差別能通過辦公室的大小和家居類型表現(xiàn)出來。還有一點(diǎn)可以說明公事公辦型文化：一個(gè)人所處的地位決定這個(gè)人掌控的權(quán)力。所以，能長(zhǎng)期待在這種文化的組織中并容忍它的員工會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)期的服務(wù)而受到嘉獎(jiǎng)。

如果組織的運(yùn)行環(huán)境是可預(yù)計(jì)的和穩(wěn)定的，那么，公事公辦型文化最為適合。而一旦組織不得不適應(yīng)快速變化的環(huán)境，這種文化就很可能要發(fā)生變化，因?yàn)樵谶@種文化下的組織缺乏創(chuàng)新性和預(yù)見性來適應(yīng)變化的環(huán)境。另一種觀點(diǎn)是這種文化是其他三種文化類型的平衡，這些文化類型要么是高風(fēng)險(xiǎn)的，要么是快速反饋的。

檢查你的理解程度

你是否理解組織中可能存在的各種不同文化？

請(qǐng)說出迪爾和肯尼迪的四種文化類型，并簡(jiǎn)要地概括出每一種文化的主要特點(diǎn)。

了解并管理文化

理解個(gè)人文化出處和國(guó)家文化非常重要，這能促使管理者開發(fā)出要在21世紀(jì)立足所需要的文化意識(shí)。對(duì)個(gè)人和國(guó)家文化的理解還使得今天的雇員能夠欣賞在國(guó)外成立的企業(yè)里，員工或用戶所具有的千差萬別的個(gè)人和國(guó)家文化。他們往往有著與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同的期望，不同的需要和向往（參看第四章）。

國(guó)家文化的不同會(huì)在國(guó)際舞臺(tái)上不同組織的合作和評(píng)估績(jī)效中得到反映。國(guó)家文化有能力影響一個(gè)組織想要選擇為合作伙伴關(guān)系的組織的國(guó)籍。例如，英國(guó)的企業(yè)很少有可能選擇日本公司作為合作伙伴，其中的主要原因是語言交流的困難。公司或組織的文化管理與個(gè)人和國(guó)家的文化管理同樣重要，因此，在所有的文化管理中起重要作用。

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在國(guó)際背景下管理文化

■評(píng)估成就

組織評(píng)估其成功或失敗的方式反映了他們的國(guó)家和文化——參看圖2.6。美國(guó)的公司很可能主要以定量的方法測(cè)度成績(jī)，如利潤(rùn)、市場(chǎng)份額和其他主要的財(cái)政收益。與此相反，日本的公司以技術(shù)改進(jìn)及如何加強(qiáng)組織的戰(zhàn)略地位來評(píng)估其成功與否。歐洲的公司，常能看到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是在利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)間取得平衡。如果兩個(gè)合作公司對(duì)于如何測(cè)評(píng)成功與否有不同的預(yù)期，那么，評(píng)價(jià)方法不同的現(xiàn)實(shí)帶來了相當(dāng)大的困難。最極端的情況是一個(gè)合作者把協(xié)作當(dāng)成是成功，而另一方當(dāng)成是失敗。

圖2.6　在國(guó)際環(huán)境下的文化管理問題

要合作的組織公司文化的不同也可能產(chǎn)生問題。如果各組織具有完全不同的文化而且并不準(zhǔn)備做出改變，那么，這兩個(gè)公司的合作很可能是要失敗的。參照本章前面討論的迪爾和肯尼迪的組織文化類型可得出，要使一家具有硬漢斗士型文化（高風(fēng)險(xiǎn)和快速反饋）的組織與一家具有公事公辦型（低風(fēng)險(xiǎn)和慢速反饋）的組織融合幾乎是不可能成功的。因此，組織要在大型的、長(zhǎng)期的項(xiàng)目上進(jìn)行合作，首先要有一段能成功的在一些小項(xiàng)目上合作的經(jīng)歷。因此，文化的兼容性對(duì)于確保公司間達(dá)成合作關(guān)系是至關(guān)重要的。

■與用戶的溝通

用戶的購(gòu)買行為是復(fù)雜的，在與國(guó)外打交道的國(guó)際性背景里，買賣獲得成功必須克服許多潛在的限制。這些限制包括目標(biāo)市場(chǎng)的語言、偏好和態(tài)度的不同以及政府控制、媒體實(shí)用性和地方分配制度的千差萬別。因此，很難事先預(yù)知新的或與眾不同的產(chǎn)品能否被國(guó)際或海外的市場(chǎng)所接受。

在21世紀(jì)的初期，存在著許多不同文化環(huán)境下的人們所熟知的國(guó)際品牌，如麥當(dāng)勞、柯達(dá)和Levis牌牛仔褲。但是，即便是這些成功的國(guó)際品牌在推廣時(shí)也經(jīng)歷了挫折。例如，可口可樂在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，提供給經(jīng)銷商進(jìn)行廣告的是英文標(biāo)志。這是一個(gè)很大的失誤，因?yàn)橹袊?guó)的經(jīng)銷商把這個(gè)英文標(biāo)志照讀音翻譯成中文后，其字面意思是“咬蠟制的蝌蚪”。毫無疑問，這對(duì)中國(guó)人的吸引力非常有限，后來，修改后的標(biāo)志讀起來的意思是“讓嘴里獲得快感”，這對(duì)于中國(guó)人來說，就更加容易接受和更具有吸引力。

■人力資源管理

如果一個(gè)管理者被派到國(guó)外管理總公司下的一個(gè)分公司，他可能會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的各項(xiàng)職能都需要他承擔(dān)責(zé)任，并且要處理與外界的各種關(guān)系，這其中包括政府、地方社團(tuán)、供應(yīng)商和用戶。要挑選出一個(gè)能完成這種角色的管理者（參看第七章）需要謹(jǐn)慎從事。這是因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)大型總公司里承擔(dān)相似的利潤(rùn)或成本責(zé)任的管理者多為中層管理者，并且缺乏在外國(guó)環(huán)境下作為高層管理者的技能和能力。

管理者可能遇到的另一種在國(guó)外的經(jīng)歷是作為跨國(guó)的管理者要經(jīng)常與所處國(guó)的高層權(quán)力機(jī)構(gòu)打交道。例如，當(dāng)一家建筑公司與國(guó)外的政府談判，擬建造某些主要基礎(chǔ)設(shè)施，如新路或新橋，或者公司在國(guó)外為擴(kuò)大當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施或出售一項(xiàng)新的創(chuàng)新技術(shù)而進(jìn)行談判時(shí)，都可能遇到這種情況。負(fù)責(zé)跨國(guó)事務(wù)的管理者，其任務(wù)甚至比就在一個(gè)外國(guó)負(fù)責(zé)分支公司的管理者要復(fù)雜得多，因?yàn)椋?fù)責(zé)跨國(guó)事務(wù)的管理者必須與許多國(guó)外政府的官員保持關(guān)系，并獲得信任。因此，負(fù)責(zé)跨國(guó)事務(wù)的管理者要處理多個(gè)國(guó)家的文化。能欣賞和理解本國(guó)的個(gè)人文化起源和國(guó)家文化是理解另一個(gè)國(guó)家的不同文化的良好開端。

■管理者之間的溝通

跨國(guó)管理者或那些要與本國(guó)文化不同的他國(guó)打交道的管理人員必須確保總部與子公司的策劃執(zhí)行部門之間的信息能被雙方清晰地理解。電子郵件和傳真等技術(shù)的出現(xiàn)使得與幾乎世界各地的人們進(jìn)行即時(shí)書面交流成為可能。但是，有時(shí)候直接溝通和口頭交流更具優(yōu)勢(shì)，這能確保一項(xiàng)復(fù)雜的信息或觀點(diǎn)能被海外的接受者正確地理解。這可以通過親臨他國(guó)、合理利用電話（要注意時(shí)差）或電視會(huì)議來實(shí)現(xiàn)。

還須指出的是交流的語言可能影響接收和理解語言的程度。接收非本國(guó)語言傳遞的信息的管理者可能要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間才能理解它。同樣，在國(guó)外工作并且不得不以第二語言處理某些工作的管理人員比在國(guó)內(nèi)從事同等質(zhì)量的工作時(shí)要花費(fèi)更多的時(shí)間和工作更為努力。

■談判

一個(gè)國(guó)家的文化可能會(huì)影響本國(guó)的管理者與來自不同國(guó)家文化的管理者進(jìn)行合同談判時(shí)的行為方式。例如，沙特阿拉伯政府同一家英國(guó)公司進(jìn)行安全防衛(wèi)方面的合同談判所表現(xiàn)的特點(diǎn)與一家美國(guó)公司同一家英國(guó)公司進(jìn)行合同談判表現(xiàn)的特點(diǎn)有本質(zhì)的不同。因此，談判的議題和談判的國(guó)家文化都可能影響談判的性質(zhì)。在有些國(guó)家文化中，個(gè)體談判者有最終決定權(quán)是很正常的，而在另一種文化中，常能看到談判者在談判過程中要不斷地請(qǐng)示幕后的主要負(fù)責(zé)人及總公司。在有些文化背景下，談判者被要求親歷合同每一個(gè)字的簽署，并考慮每一種可能出現(xiàn)的意外情況，與此相對(duì)照，而在另一種文化下，可能只要求管理者對(duì)合同進(jìn)行整體的把握和了解。

個(gè)體談判者的行為取決于其所處的國(guó)家文化，同時(shí)，也會(huì)影響談判過程中的社會(huì)行為。例如，在有些文化里，吃飯喝酒成為談判過程的一部分，而在另一種文化下就沒有，或者吃飯喝酒只發(fā)生在簽署完合同后。同樣地，有些文化非常重視守時(shí)，而其他文化則并非如此。因此，理解談判中要涉及的不同當(dāng)事人的國(guó)家文化將幫助談判者看清談判是以本國(guó)文化為基礎(chǔ)，還是以他國(guó)文化為基礎(chǔ)的，或者兼顧了所涉及的不同文化。

管理組織文化

如果個(gè)人和國(guó)家文化對(duì)公司的相關(guān)性現(xiàn)已被很好的理解，那么，就要求對(duì)組織或公司文化的領(lǐng)悟達(dá)到與之相當(dāng)?shù)某潭龋@樣，管理者才能在符合組織文化的情況下進(jìn)行工作和管理。人力資源管理職能對(duì)管理組織文化的影響在四大主要職能中是最具權(quán)威性的。例如，人力資源管理職能可以幫助決定組織的一些慣例，如招聘過程、培訓(xùn)過程和評(píng)估（參看本章前面的內(nèi)容），還有文化方面的標(biāo)志，如辦公室的布置、家具、公司的配車、工作級(jí)別、薪金、升遷和解聘。因此，人力資源方面的政策和步驟對(duì)組織的文化產(chǎn)生重大的影響。試圖用復(fù)雜的人力資源政策和步驟來管理文化的結(jié)果是很難預(yù)測(cè)的。

如果一種文化想要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新的重要性（參看本章前面愛好賭注型文化部分），并把它們看做成功的關(guān)鍵，負(fù)責(zé)文化建設(shè)的管理者可以通過獎(jiǎng)勵(lì)有想像力的和善于創(chuàng)造的科技活動(dòng)以及在工作中同他人的合作與協(xié)調(diào)等來實(shí)現(xiàn)。這就意味著獎(jiǎng)勵(lì)、薪金、升遷和獎(jiǎng)金都將影響對(duì)這種文化的關(guān)注。表面看起來可能顯得簡(jiǎn)單而且直接，但事實(shí)并非如此。事實(shí)并不簡(jiǎn)單是由于難以預(yù)計(jì)一個(gè)具體激勵(lì)系統(tǒng)或晉升政策的全部?jī)?nèi)涵。具體原因有兩個(gè)：第一，任何政策或步驟的所有運(yùn)作方式通常不能在執(zhí)行前完全確定下來；第二，執(zhí)行這個(gè)系統(tǒng)和步驟的人并不總能遵照相關(guān)指示，往往會(huì)出現(xiàn)對(duì)政策和步驟的不同理解，從而產(chǎn)生意想不到的后果。由此可見，理解政策和步驟上的差別加劇了管理文化的復(fù)雜性。

■領(lǐng)導(dǎo)的作用

對(duì)組織文化的成功管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，因?yàn)樗麄冊(cè)跇淞⒔M織將要采用的形象（形象文化）起到關(guān)鍵的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)也有責(zé)任分配任務(wù)、工作和資源，而且要決策組織采用的結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)影響組織中的權(quán)力結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)。因此，如果人力資源政策和步驟（在前一部分有所討論）要在文化管理中使用，那么，高層領(lǐng)導(dǎo)參與人力資源政策和步驟的設(shè)計(jì)是有必要的，應(yīng)該把這項(xiàng)工作作為其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的一部分。

■外部象征的作用

彼得斯發(fā)現(xiàn)有許多特征各異的習(xí)慣性行為使管理人員對(duì)組織的文化產(chǎn)生影響。這些習(xí)慣包括高層管理人員打發(fā)時(shí)間的方式、溝通的方式和會(huì)議方式（參看圖2.7）。其中，主要的問題是個(gè)人榜樣的實(shí)施。要給組織文化設(shè)立典范的管理者必須要有具體的個(gè)人來代表他們想要激勵(lì)別人具有的信念、價(jià)值觀和期望。這同樣適合致力于影響部門內(nèi)或事業(yè)內(nèi)員工的所有管理者。通常，人們能最大限度的理解他們尊重的榜樣的行為，尤其當(dāng)這種行為能獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)必須經(jīng)常不斷地放大這些有代表性的行為的作用。有象征意義的行為能通過贊揚(yáng)、獎(jiǎng)金、地位和其他對(duì)與想要建立的文化相符的優(yōu)秀行為的獎(jiǎng)勵(lì)來得到加強(qiáng)。

圖2.7　管理組織文化問題

時(shí)間的利用

高層和中層管理人員通常對(duì)他們上司的行為很敏感，而且為了自身當(dāng)前和未來的職業(yè)生涯會(huì)花費(fèi)時(shí)間來考慮自己的舉止言談被看到和聽到的后果。因此，總經(jīng)理能通過他或她的行為給員工傳遞有影響力的行為。

溝通的利用

一個(gè)好的管理者要盡可能多的理解下屬及他們對(duì)組織中各方面的觀點(diǎn)，包括工作方式、同事及工作環(huán)境。如果管理者當(dāng)眾宣布質(zhì)量是組織中最緊迫的問題，員工就應(yīng)該用心記下。如果管理者能在問題正在發(fā)生時(shí)提出問題并運(yùn)用趣聞和故事等令人難忘的方式講述，人們可能會(huì)及時(shí)地改變對(duì)組織及影響組織的主要問題的觀點(diǎn)。

會(huì)議的利用

組織的領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)享受決定組織中主要問題的權(quán)力，如質(zhì)量、創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷等，這些對(duì)于組織取得成功是至關(guān)重要的。例如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以僅僅通過接受或拒絕參加一個(gè)事宜或會(huì)議來表明這方面問題的重要與否。如果一個(gè)管理者經(jīng)常參加質(zhì)量方面的會(huì)議，而從不參加營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，那么，很明顯質(zhì)量方面的重要性比營(yíng)銷要大得多。相應(yīng)的，領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力召集、推遲和取消會(huì)議，決定會(huì)議議程和會(huì)議記錄的方式。這些做法對(duì)于塑造員工理解下列問題起到一定的作用：對(duì)他們的要求、可被組織接受的信念以及對(duì)他們完成工作任務(wù)的期望等。

檢查你的理解程度

你是否知道在跨國(guó)背景下管理組織文化的關(guān)鍵問題是什么？

請(qǐng)列舉并相互討論在跨國(guó)背景下管理組織文化的關(guān)鍵問題。

概要

本章分析了在全球、國(guó)家和地方等不同層面的外部環(huán)境下的文化及各種文化的決定因素。同時(shí)，也分析了組織的文化及對(duì)文化的管理。下面的概要涵蓋了本章的所有方面。

1.在全球的外部環(huán)境里的文化與國(guó)與國(guó)之間的文化交流有關(guān)。國(guó)家文化可能是由于一個(gè)國(guó)家把其特征強(qiáng)加在他國(guó)身上而產(chǎn)生，這還可能產(chǎn)生僵化和偏見。國(guó)家和地方文化會(huì)相互交織，因?yàn)槿藗儼丫哂械拿褡逄卣鲙У搅说胤缴鐓^(qū)中。

2.個(gè)人文化起源的決定因素有姓名、性別、職業(yè)、偶像、表征、典禮、個(gè)人道德、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀等。這些因素決定了個(gè)人具有的文化，并決定了個(gè)人的特征。

3.國(guó)家文化由宗教、政治、經(jīng)濟(jì)、教育、語言、社會(huì)結(jié)構(gòu)等決定。正是這些因素和相應(yīng)的變化以及其他國(guó)家對(duì)其的看法決定了一個(gè)國(guó)家的文化特性。

4.組織文化產(chǎn)生于組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和雇員的類型。

5.組織文化的決定因素表現(xiàn)在文化表中，包括常規(guī)和慣例、軼事、象征、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)等。所有這些因素都對(duì)組織的文化產(chǎn)生影響。

6.迪爾和肯尼迪歸納出四種可能存在的組織類型。硬漢斗士型文化的組織通常要承擔(dān)很多風(fēng)險(xiǎn)，并能很快得到其工作效果的反饋。娛樂型文化在決策按常規(guī)進(jìn)行、風(fēng)險(xiǎn)較低和對(duì)成績(jī)快速反饋的組織中比較常見，如銷售型公司。愛好賭注型文化的組織要承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)，并要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)行動(dòng)和決策做出反應(yīng)，在手工制造或進(jìn)行石油勘探的公司比較典型。公事公辦型文化的組織承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很低、成績(jī)的反饋也很慢，典型的例子是行政機(jī)構(gòu)和公有制形式的組織。

7.公司如何在跨國(guó)背景下進(jìn)行管理和規(guī)范要受到許多因素的影響。由于它們要受到全球、國(guó)家和地方等不同層面的文化沖擊，所以，要分析的主要問題包括如何測(cè)量成功、與用戶和市場(chǎng)的交流、人力資源管理、與海外管理者的交流（包括在某地任職的管理者和跨國(guó)的管理者）以及合同談判等。

8.管理文化并理解文化與公司的相關(guān)性需要搞清楚許多問題。其中包括領(lǐng)導(dǎo)、外部象征的作用以及組織日常生活中對(duì)時(shí)間、溝通和會(huì)議的利用。

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案例分析的學(xué)習(xí)成果

在閱讀完這一章和做了相關(guān)練習(xí)后，你應(yīng)該學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用理論和模型，如何分析形勢(shì)以及評(píng)估你進(jìn)行應(yīng)用和分析的正確與否。下列的學(xué)習(xí)成果欄概括了你在學(xué)習(xí)組織理論時(shí)應(yīng)該了解的應(yīng)用、分析和評(píng)估方面的內(nèi)容。案例分析和隨后的問題使你有機(jī)會(huì)檢測(cè)你學(xué)習(xí)本章關(guān)于倫理問題和結(jié)束篇案例分析的成果如何。

道德問題的案例分析2.1A

赫維特呼吁削減過長(zhǎng)的工作時(shí)間

——克里斯多佛·亞當(dāng)斯

帕特麗夏·赫維特是英國(guó)貿(mào)易工業(yè)部部長(zhǎng)，她在本周將向政府提交議案，要求在未來五年內(nèi)結(jié)束英國(guó)人工作時(shí)間長(zhǎng)的文化傳統(tǒng)，因?yàn)?，有?shù)據(jù)表明1/6的英國(guó)人每周要工作48小時(shí)以上。明天，她將在一個(gè)會(huì)議上對(duì)工會(huì)和雇主發(fā)表講話，她很可能會(huì)說，如果不削減過長(zhǎng)工時(shí)，政府將會(huì)遭受失敗。

但是，工會(huì)要求政府撤回不受歐洲關(guān)于限制工作時(shí)間的法律限制的事宜可能得不到滿意的答案。部長(zhǎng)們并不想改。根據(jù)英國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)今天發(fā)表的一份報(bào)告顯示，將近400萬的雇員，占總數(shù)16%的勞動(dòng)力每周要工作48小時(shí)以上。這比十年前的數(shù)據(jù)增加了30多萬。

這份報(bào)告顯示英國(guó)雇員是歐洲聯(lián)盟中情況最糟的，他們每周的平均工作時(shí)間是43.6小時(shí)，而整個(gè)歐洲大陸的平均工作時(shí)間只有40.3小時(shí)。

英國(guó)是惟一允許職員工作超過歐洲聯(lián)盟規(guī)定的48小時(shí)工作時(shí)間上限的國(guó)家。

英國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)正在督促政府從2003年開始不再選擇在歐洲聯(lián)盟規(guī)定的48小時(shí)工作時(shí)間上限之外，2003年將會(huì)進(jìn)行復(fù)審。但是，英國(guó)工業(yè)聯(lián)合會(huì)對(duì)此強(qiáng)烈反對(duì)。

部長(zhǎng)們也想繼續(xù)保持這項(xiàng)法案，同時(shí)支持雇主和工會(huì)之間通過“合作”方法削減超額的工作時(shí)間。

“過長(zhǎng)工時(shí)文化是國(guó)家的恥辱。它將導(dǎo)致壓力、健康問題和家庭關(guān)系緊張?！奔s翰·莫克斯說道，他是英國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)的秘書長(zhǎng)。

這份報(bào)告還顯示有150萬勞動(dòng)力工作時(shí)間超過55小時(shí)。男性比女性更加有可能工作時(shí)間超過歐洲規(guī)定的上限，男性工作時(shí)間超過規(guī)定的人口數(shù)占總勞動(dòng)力數(shù)的15%。在制造業(yè)、建筑業(yè)和航空業(yè)的男性工作時(shí)間過長(zhǎng)的現(xiàn)象比較普遍。

“政府不能在試圖延長(zhǎng)不受歐洲此項(xiàng)法律限制的期限了，”英國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)發(fā)表言論說，“相反，政府應(yīng)該在2003年同意加入歐洲此項(xiàng)法律，從而促使大家在削減過長(zhǎng)工作時(shí)間和擴(kuò)大實(shí)施靈活工作時(shí)間安排上達(dá)成一致?！?/p>

英國(guó)工業(yè)聯(lián)合會(huì)說工人有權(quán)力自己選擇工作的過長(zhǎng)工時(shí)，相關(guān)命令也使工人有權(quán)拒絕超時(shí)工作。“削減過長(zhǎng)的工作時(shí)間是一個(gè)個(gè)人選擇的問題。”副秘書長(zhǎng)約翰·克瑞德蘭德說。

資料來源：《金融時(shí)報(bào)》，2002年2月4日。授權(quán)轉(zhuǎn)載。

道德問題的案例分析2.1B

過長(zhǎng)的工作時(shí)間的文化傳統(tǒng)使得工作與生活無法平衡

——尼古拉斯·提閔斯

根據(jù)昨天發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查表明，“工作時(shí)間過長(zhǎng)”的文化，管理者缺乏掌控不同工作模式的經(jīng)歷以及缺乏領(lǐng)導(dǎo)力是阻礙員工工作和生活達(dá)到平衡的主要因素。

而雇傭關(guān)系研究協(xié)會(huì)的一份報(bào)告說政府和雇主只是要讓工人對(duì)工作時(shí)間有靈活的決定權(quán)。

許多雇主確實(shí)在沒有法律強(qiáng)迫時(shí)就提供工人自由決定的權(quán)利。但是，這個(gè)協(xié)會(huì)表示，在要求更多靈活性和進(jìn)行限制之間仍然存在巨大的差距，甚至許多嚴(yán)肅對(duì)待該問題的公司也是如此。

“減少工作時(shí)間和靈活工作方式等權(quán)利并不夠，”協(xié)會(huì)的資深分析員薩利·鄧奇說道，“組織中文化和態(tài)度的轉(zhuǎn)變才是成功的關(guān)鍵?！?/p>

如果工作時(shí)間過長(zhǎng)的文化仍然存在，那么，即使公司提供靈活決定是否過長(zhǎng)工作時(shí)間的權(quán)力，人們也會(huì)迫于壓力繼續(xù)長(zhǎng)時(shí)間工作。人們會(huì)擔(dān)心他們的職業(yè)前景，而且沉重的工作負(fù)擔(dān)使靈活工作時(shí)間的提議無法實(shí)施。

管理者和雇員需要清楚地了解公司能提供什么程度的靈活性，而且當(dāng)確實(shí)有些工作要在某個(gè)期限內(nèi)完成時(shí)，員工應(yīng)支持管理者實(shí)施不同類型的工作時(shí)間安排。

雇傭關(guān)系研究協(xié)會(huì)此份報(bào)告的合著者認(rèn)為來自高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)是必不可少的。他說：“工作—生活的平衡并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。有許多管理和文化方面的問題要解決?！?/p>

根據(jù)Norwich Union的一項(xiàng)調(diào)查，許多公司同時(shí)要在額外補(bǔ)貼上花費(fèi)一大筆資金，如就餐補(bǔ)貼和公費(fèi)醫(yī)療，但事實(shí)上，雇員大多情愿做個(gè)人健身日常護(hù)養(yǎng)。

資料來源：《金融時(shí)報(bào)》，2002年4月26日。

授權(quán)轉(zhuǎn)載。

道德問題的案例分析2.1的問答題

1.如果要改變英國(guó)雇員工作時(shí)間在歐洲最長(zhǎng)的現(xiàn)狀，要改變什么層面的文化？如何改變？

2.作為私有制企業(yè)的一名高層管理者，你要負(fù)責(zé)在公司里灌輸“工作—生活實(shí)現(xiàn)平衡”的文化，那么要采取哪些行動(dòng)以確保明年能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

結(jié)束篇案例分析2.2

美國(guó)在“學(xué)習(xí)型文化”上領(lǐng)先一步

來自專家：Chordiant公司的斯蒂芬·凱利的觀點(diǎn)

——菲奧納·哈維

斯蒂芬·凱利轉(zhuǎn)過頭來說，在硅谷的英國(guó)人仍然很少。

“一般的情況是總經(jīng)理是美國(guó)人的公司總是聘用美國(guó)人，別人一聽我的口音就不要我了，”他說，“但是，這種反應(yīng)總是讓人歡迎的，我決不受此影響，而是積極地接受，這樣，我總是充滿希望的。”

斯蒂芬·凱利認(rèn)為，在美國(guó)擔(dān)任總經(jīng)理與在英國(guó)擔(dān)任總經(jīng)理是一件完全不同的事情?！懊绹?guó)人具有雄心壯志而且感情外露，而擔(dān)任總經(jīng)理的英國(guó)人行為更為保守。即使他們對(duì)公司富有熱情，他們通常也只在公眾場(chǎng)合采用謙遜的態(tài)度。”

這種文化在英國(guó)表現(xiàn)得尤為突出，公司的老總通常都由秘書們代替所有事宜，簡(jiǎn)直就是被束之高閣。“在美國(guó)，你的工作可沒有被包攬的如此嚴(yán)重：你還得接聽每個(gè)人的電話——包括從廣告商到初級(jí)管理者?！钡窃谟?guó)，高層管理人員被隔離出現(xiàn)實(shí)世界，甚至遠(yuǎn)離用戶。

當(dāng)大多數(shù)主要領(lǐng)導(dǎo)人只需關(guān)注他們的客戶時(shí)，凱利先生還得思考下一步的問題，要想到客戶的客戶——他負(fù)責(zé)的是客戶關(guān)系管理軟件。

Chordiant公司于1997年5月在美國(guó)硅谷成立，現(xiàn)在員工人數(shù)已超過400人，盡管公司尚未盈利，其去年的銷售收入達(dá)到76000000美元。Chordiant公司在2000年上市，現(xiàn)在的資產(chǎn)總值達(dá)到360000000美元。其服務(wù)的客戶中包括英國(guó)幾家家喻戶曉的大公司，如英國(guó)電信和勞埃德信托儲(chǔ)蓄銀行，還有美國(guó)聯(lián)合郵包服務(wù)公司和美國(guó)第一銀行這樣的美國(guó)公司。

凱利先生在1997年開始幫助Chordiant公司在英國(guó)的運(yùn)作，之后于2000年早期開始負(fù)責(zé)Chordiant公司的室外運(yùn)作，從而搬到了美國(guó)。他很喜歡在加利福尼亞生活，盡管當(dāng)時(shí)他的家人還留在英格蘭，直到今年下半年家人才搬來和他團(tuán)聚。在今年年初，他已成為Chordiant公司的首席執(zhí)行官。

在出現(xiàn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，許多公司都力圖尋找新的收入來源和壓縮成本，而凱利先生認(rèn)為客戶關(guān)系管理（CRM）軟件將對(duì)所有組織產(chǎn)生重要作用。

“使用客戶關(guān)系管理軟件管理你的客戶能節(jié)約30%～40%的成本，而且能向總經(jīng)理直接反映一些東西。另一個(gè)事實(shí)是保持一個(gè)客戶比尋找一個(gè)新客戶花費(fèi)的更少?！彼f。

最直觀地說，客戶關(guān)系管理是指對(duì)客戶進(jìn)行全面的分析，而不是像原來的許多公司一樣只看孤立的面。例如，一位使用活期存折、抵押貸款和信用卡的銀行客戶：其每一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能是由銀行的不同部門進(jìn)行處理，而且每筆業(yè)務(wù)的信息可能被存儲(chǔ)在不同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。但是，為了有效地與這位客戶打交道，負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的銀行職員必須獲得所有的相關(guān)資料。這種后端系統(tǒng)的整合既花費(fèi)時(shí)間，而且在技術(shù)處理上也非常復(fù)雜，因此，客戶關(guān)系管理軟件可能難以實(shí)施。

對(duì)于許多組織來說，“客戶關(guān)系管理”一詞具有負(fù)面的蘊(yùn)含?？蛻絷P(guān)系管理項(xiàng)目有工期長(zhǎng)、耗費(fèi)大和易失敗的不好名聲?？蛻袈爡捔松虅?wù)流程工程、企業(yè)資源計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理等軟件，現(xiàn)在都不愿再聽到任何三個(gè)首字母組成的縮拼詞。

凱利先生也承認(rèn)，許多客戶關(guān)系管理項(xiàng)目確實(shí)失敗了。但是，管理者不應(yīng)該就此失去信心。相反，他們應(yīng)該分析項(xiàng)目失敗的原因。

失敗與技術(shù)有關(guān)嗎，或者是項(xiàng)目實(shí)施的過程中出現(xiàn)了問題？是否真的嘗試了客戶關(guān)系管理軟件，還是覺得有困難就根本沒有試用？公司是否全身心地投入到項(xiàng)目的實(shí)施中，還是內(nèi)部對(duì)變革的反對(duì)、推脫或抵制使得實(shí)施中出現(xiàn)了阻撓。整個(gè)商務(wù)流程是否隨著新技術(shù)同步改變，還是兩者并不同步？

凱利先生認(rèn)為，除非流程與技術(shù)密切結(jié)合、同步實(shí)施，否則，不可能獲得成功。而且，為了商務(wù)流程能與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)合理的結(jié)合，公司必須完全投入到這場(chǎng)有時(shí)充滿艱辛的體制改革中。在許多例子中，可以看成有的公司僅僅是因?yàn)槿狈τ職舛鴮?dǎo)致失敗，而且困難的項(xiàng)目常被擱置。

進(jìn)一步來分析首席執(zhí)行官的職責(zé)?！肮镜睦峡倹Q定全力支持客戶關(guān)系管理項(xiàng)目，將是項(xiàng)目成功的最大保障。”凱利先生說。即使由于此項(xiàng)目“太難”而可能要遭受失敗，高層管理者的積極推動(dòng)也將使這件事辦好。

英國(guó)與美國(guó)之間的差異能很好地體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施期間的感覺?！耙苍S有點(diǎn)老調(diào)重彈，但事實(shí)如此，大多數(shù)英國(guó)公司具有責(zé)備和擔(dān)心的文化，而美國(guó)具有學(xué)習(xí)型文化。”凱利先生總結(jié)說。

美國(guó)的這種文化展開來說，就是從失敗中接受教訓(xùn)，并且要獎(jiǎng)勵(lì)取得的成功。他相信，在英國(guó)的公司采用相似的態(tài)度也能做得很好，要摒棄使人們害怕冒風(fēng)險(xiǎn)或嘗試新鮮事務(wù)以及拒絕變化的不良文化。

對(duì)比

英國(guó)公司也喜歡嘲笑和貶低“美國(guó)公司一切圍繞客戶的特點(diǎn)”，在英國(guó)，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們總是站在咖啡攪拌機(jī)前對(duì)自己的公司和客戶說些冷嘲熱諷的話，而這一現(xiàn)象在美國(guó)是看不到的?！?/p>

英國(guó)公司只有首先改變它們對(duì)客戶的態(tài)度才有可能與其美國(guó)的對(duì)手相競(jìng)爭(zhēng)。這種做法首先要從高層做起，并貫徹到組織的每一個(gè)層次中。

對(duì)于如何領(lǐng)導(dǎo)他自己的公司，凱利先生說，“我不會(huì)假裝自己是個(gè)天才。我從不聲稱我有什么特別之處，但是，我總是努力地做好每一件簡(jiǎn)單的事。對(duì)于我做的事、說的話以及工作方式，都是在復(fù)制已經(jīng)獲得成功的公司的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

他教育他的員工：“永遠(yuǎn)不要害怕?！比藗儽仨毧鞓返貙ふ医ㄗh、訓(xùn)練和內(nèi)部監(jiān)督，而不要認(rèn)為這樣會(huì)丟面子。他們應(yīng)該接受可能發(fā)生的失敗，而不是責(zé)怪別人，同時(shí)，還要努力從失敗中得到教訓(xùn)。他們不應(yīng)該為質(zhì)疑現(xiàn)存的問題而感到擔(dān)憂，而應(yīng)該熱衷于改變。他總結(jié)道，最重要的是要記住公司取得成功的關(guān)鍵因素是與客戶的關(guān)系。

資料來源：《金融時(shí)報(bào)》，2002年4月3日。授權(quán)轉(zhuǎn)載。

結(jié)束篇案例分析2.2后問答題

列舉公司要成功實(shí)施客戶關(guān)系管理軟件，必須具備哪些特點(diǎn)。比較能成功實(shí)施客戶關(guān)系管理軟件的公司和可能導(dǎo)致失敗的公司的特點(diǎn)。

要獲得更多的案例分析，請(qǐng)?jiān)L問www.booksites.net/capon

簡(jiǎn)答題

1.解釋全球?qū)用娴耐獠凯h(huán)境下的文化。

2.解釋國(guó)家層面的外部環(huán)境下的文化。

3.解釋地方層面的外部環(huán)境下的文化。

4.定義組織文化。

5.概括外部表征對(duì)個(gè)人文化起源的影響。

6.簡(jiǎn)要解釋標(biāo)準(zhǔn)在決定個(gè)人文化起源中的作用。

7.說出希爾的決定文化的六種因素。

8.簡(jiǎn)要解釋宗教在決定你們國(guó)家文化中的作用。

9.指出能找到公事公辦型文化的組織類型。

10.指出能找到愛好賭注型文化的組織類型。

11.指出能找到工作娛樂型文化的組織類型。

12.指出能找到硬漢斗士型文化的組織類型。

13.指出組成文化網(wǎng)的決定文化的六因素。

14.在決定組織文化中，“軼事”的作用如何？

15.在文化網(wǎng)中，常規(guī)和慣例代表什么？

對(duì)設(shè)置的問答題的學(xué)習(xí)成果

在閱讀完這一章和做了相關(guān)練習(xí)后，你應(yīng)該學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用理論和模型，如何分析形勢(shì)以及評(píng)估你進(jìn)行應(yīng)用和分析的正確與否。下列的學(xué)習(xí)成果欄概括了你應(yīng)該有能力完成的事情，而設(shè)置的問答題使你有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)?zāi)銓W(xué)習(xí)本章的成果如何。

設(shè)置的問答題

1.寫一篇2000字左右的論文，分析和比較個(gè)人文化起源和國(guó)家文化對(duì)個(gè)人在工作中取得成就的相關(guān)作用。

2.分析和比較韓第的文化理論（第一章最后部分）與迪爾和肯尼迪的組織文化理論的異同。你認(rèn)為哪一種理論能更實(shí)際地表現(xiàn)組織文化？請(qǐng)證明和解釋你的觀點(diǎn)，并寫成2000字左右的論文。

3.你就讀的院校將要被私有化而且學(xué)生要繳納的費(fèi)用每年達(dá)到5000英鎊。運(yùn)用約翰遜和斯構(gòu)里斯的文化網(wǎng)分析私有化前后情形。概括一下，如果學(xué)校要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，并繼續(xù)確保學(xué)生的數(shù)量和質(zhì)量，學(xué)校的文化將做如何改變。寫一份2000字左右的報(bào)告表述你的觀點(diǎn)。

網(wǎng)站鏈接　

網(wǎng)址是www.booksites.net/capon

1.下面提供的是商務(wù)公開學(xué)習(xí)檔案庫（BOLA）。這個(gè)關(guān)于組織文化的網(wǎng)站簡(jiǎn)要介紹了組織文化的定義和實(shí)施方法。BOLA網(wǎng)由Brunel大學(xué)維護(hù)。

http://sol.brunel.ac.uk/bola/

2.這個(gè)公司研究網(wǎng)站能提供關(guān)于公司主題的許多好的文章和信息，其中包括組織文化。

http://www.business.com/

3.這是美國(guó)咨詢公司的網(wǎng)站。搜索“建立文化的選擇”網(wǎng)頁，就能看到如何發(fā)展公司或組織的文化。

http://w3.hcgnet.com/

拓展閱讀

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