王平，傅源，林琳

對于企業(yè)掌門人而言，轉型和變革首先要從“心”出發(fā)，修煉自身的領導力，方能從容負重前行、駕馭變革。

10年徘徊止步的國有企業(yè)只用了不到1年時間就成功扭轉頹勢，也是其所在省6家重化工業(yè)企業(yè)中2014年取得盈利的唯一一家，這在經(jīng)濟新常態(tài)的當下實為不易。2013年年初，當武建強從中國鋁業(yè)廣西分公司“空降”到云銅集團擔任總經(jīng)理時，各種意料之外的挑戰(zhàn)和考驗撲面而來，這讓原以為做足準備的他深感壓力之大，在最艱難的時候甚至產(chǎn)生了不干的念頭。那么，是什么讓異地履新的他堅持下來？在沒有現(xiàn)成路徑指引的上下求索之中，他又是怎樣帶領兩萬多名員工實現(xiàn)逆勢突圍？帶著這些問題，我們對云銅集團掌舵人武建強進行了訪談。撥云睹日，在云銅尋求自我轉型的故事背后，隱現(xiàn)的是國有企業(yè)如何鍛造和提升變革領導力的普遍性問題。應該說，對于轉型升級進入關鍵期的中國國企來說，云銅提供了一個可資參考的領導力建設樣本。

明確意義尋求勇氣

武建強調任云銅集團總經(jīng)理有臨危受命的說法，對此，他并不否認?！拔沂?013年1月履新云銅的。說心里話，去還是不去比較掙扎。一方面，廣西分公司規(guī)劃了很多事，運營轉型搞得有聲有色。另一方面，我長期扎根在鋁業(yè)，對云銅不熟悉，并且以前我一直管單個企業(yè)，云銅全資、控股和參股企業(yè)有幾十個，怎么管理對我來說是個大挑戰(zhàn)?！?/p>

高管“空降”到一個全新的企業(yè)環(huán)境，一旦缺乏熟悉的支持系統(tǒng)，沒了自己的班底團隊，往往好似犀牛落入泥潭。另外，管理架構、人際關系和企業(yè)文化等諸多要素的落差，也會使得行之有效的老辦法難以被復制。對此武建強感同身受?！爸袖X秉承的是央企集權式的嚴格管理，對子公司的管控能力很強。而云銅的歷史發(fā)展比較特殊，有‘先有兒子后有老子’的說法，子公司過大的權力導致了經(jīng)營的獨立性，且各自為政，集團對下屬公司的管控能力和執(zhí)行力薄弱，管理風格粗放?！?/p>

至于為什么會來，“一是感情使然。由于我所在的廣西分公司的運營轉型升級表現(xiàn)突出，相關領導希望我過來可以改善云銅所面臨的困境。這份信任我不能辜負。二是性格使然。我的個性喜歡挑戰(zhàn)，喜歡不斷去追求更高的目標?！?/p>

然而，盡管武建強自以為做好了準備，但現(xiàn)實與預想之間的差距之大，讓他常常感到煩躁、苦悶，甚至是痛苦?！跋朊靼滓饬x所在，才有勇氣去做。我一直堅守‘活在當下，不忘初心。在其位謀其政，任其職盡其責’的信念。國企一把手說到底也是打工者，工作的出發(fā)點是做事，要想清楚你追求的是什么？是為人民做事，還是為官位做事？是讓員工滿意，還是讓上頭滿意？ 員工是不是認同你是在為企業(yè)的共同和長遠利益做事？這些是企業(yè)領導者需要思考的終極問題?！?/p>

轉換視角重構認知

初到云銅，武建強需要解決本地員工與新一屆領導班子對企業(yè)認知存在差異的問題?！爱敃r整體氛圍比較樂觀，自我感覺良好，員工的普遍看法是發(fā)展有問題，但生存沒有問題。而我們深入基層摸清家底后，對云銅的診斷是‘盈利能力脆弱，發(fā)展速度緩慢，發(fā)展質量偏低’，也就是說生存和發(fā)展都有問題，再不改就會亡?！?/p>

怎么說服大家？最關鍵的是“在了解中求改變，在改變中求理解”。云銅有過黃金發(fā)展期，創(chuàng)造過輝煌的歷史，企業(yè)市場化和靈活度較高，干部員工隊伍整體素質良好，變革能力強，但近年來發(fā)展停步了。我們打開云銅的資產(chǎn)看一看，有多少資產(chǎn)在全國同行業(yè)中具有較強競爭力？很少。這幾年發(fā)展項目給企業(yè)形成了多大的競爭力支持？幾乎沒有。要說業(yè)績，國內(nèi)同行先進企業(yè)盈利100億元，云銅盈利10個億，而且這幾年能盈利，主要依靠的也是銅價大幅上漲。要說規(guī)模，國內(nèi)同行先進企業(yè)已經(jīng)進入了全球500強，而云銅排全國第三，且在下滑退位，10年來與國內(nèi)同行先進企業(yè)差距越來越大。歸結起來云銅要解決的是管理問題（內(nèi)部管理粗放、集團管控能力不強）和發(fā)展問題（發(fā)展速度緩慢、發(fā)展質量不高）。

擺清了事實，大家對云銅大方向的認知也就統(tǒng)一了，變革感由此產(chǎn)生。但是仍有不小阻力。“當時的情形是都愿意改，都說執(zhí)行力不行，但都寄希望于別人改，還都不認為自己存在問題。但是，如果不從根本上認識自我，改變自我，變革難以成功?！蔽浣◤娀貞浀馈?/p>

建立聯(lián)系締造信任

內(nèi)部廣泛的支持是實現(xiàn)變革目標的有力支撐，領導者需要締造一支建立在共同目標和相互信任基礎之上的團隊。武建強必須要在最短的時間里消除本地高管與異地高管之間的隔閡和不信任，增進彼此的融合。

“轉型靠一把手強推是行不通的。我們的做法是建立高管團隊的彼此信任，齊心協(xié)力擰成一股合力?！蔽浣◤娬f，“我們做了兩輪高管領導力提升工作坊，我也親自參加。大家不談事，只是打開心扉坦誠地暢所欲言，談各自的痛苦、迷惘和弱點。這樣建立彼此間的信任和協(xié)同，重塑對云銅的信心。”

從領導自我到領導他人，再到領導變革，整個高管班子的轉變還是比較明顯的。通過高管層的領導力提升作為組織變革的催化劑和引擎，向下推動大規(guī)模變革，激發(fā)普通員工的激情和潛能。在這個基礎上，云銅編制了中長期規(guī)劃，發(fā)布了具有云銅特色的文化體系，明確了“中國最具成長性的一流銅業(yè)公司”的愿景。

全員參與持續(xù)改進

以上三個步驟的工作，為云銅變革舉措夯實了行動基礎?！拔覀冎狼胺降穆吠睦镒撸睬宄x目標的差距有多遠，這一年，我們在運營轉型層面主要做了三件大事?！蔽浣◤娬f，“第一，堵住‘止血點’，下決心把低效、無效資產(chǎn)處置掉；第二，完善集團管控體系，重點在營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、投資管理等方面進行了梳理、變革；第三，提升運營能力，開展員工參與的持續(xù)改進項目，建立產(chǎn)供銷管理中心，推出新的業(yè)績考核辦法。當然，往前走還有很多挑戰(zhàn)，因此我們組建了幾個部門作為變革催化劑，爭取把持續(xù)改進貫徹下去?！?/p>

武建強認為，在變革初期，一定要選擇好率先突破的典型項目，把員工動員起來，并且用最快的速度贏得成效。讓大家發(fā)自內(nèi)心對企業(yè)的未來充滿希望。在此基礎上，再由點到面推進整體變革?！白兏镄б骘@著。2014年云銅集團實現(xiàn)營業(yè)收入753億元，盈利4億多元。過去員工認為在云銅工作只是‘飯碗’，現(xiàn)在，更多人把它當作為之奮斗的使命?！蔽浣◤娬f。

管理壓力平衡能量

在快節(jié)奏、高強度、滿負荷的組織環(huán)境中，高管必須在壓力面前做到“有效救贖”。當武建強和新一屆領導班子頂著壓力上任后，工作狀態(tài)被調到了“白加黑”、“五加二”模式，生理和心理承擔的負荷之大，幾乎到了心力交瘁的邊緣?！案鞣N現(xiàn)實決定了我‘能上不能下’，不能一走了之。我必須在短時間內(nèi)摸索行之有效的壓力管理方法，培養(yǎng)積極情緒，增強正能量。”

■信念。從歷史事件中汲取力量?！斑@是我給自己打氣最為有效的方法。壓力最大的時候，我通讀過《曾國藩家書》，翻閱了紅軍長征的書籍，這些是支撐著我挺下來的精神支柱。我也收看《百家講壇》，從歷史人物講座中獲取啟迪和能量。”

■情緒。與信任的內(nèi)部同事和外部顧問建立順暢的溝通渠道?！爱斘疑钕萁箲]和苦悶時，會專門和信任的同事聊天傾訴，并且與外部顧問保持定期溝通，在與人的接觸中釋放壓力調節(jié)情緒，這樣還會學到新東西，以及獲得好的建議。”

■心態(tài)。以樂觀的心態(tài)深信事情朝著好的方向發(fā)展 ?！?013年我講得最多的是這幾句話：始終相信云銅的前景是美好的，我在云銅工作也是開心的，我們要以積極的心態(tài)應對挑戰(zhàn)?！?/p>

■精力。午休和靜處。“如果沒有特殊情況，我會盡量午睡片刻以恢復精力。乘車和乘飛機都是我‘補覺’的好機會。同時這也是寶貴的靜處時間，可以暫時把手頭的事放一放，回歸平靜和放松大腦?！?/p>

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身處“不確定性終結”的商業(yè)環(huán)境，過往的成功經(jīng)驗已然無法應對嶄新的挑戰(zhàn)，自我轉型和變革突圍成為組織的常態(tài)。對于企業(yè)掌門人而言，轉型和變革首先要從“心”出發(fā)，修煉自身的領導力，方能從容負重前行、駕馭變革。在云銅的轉型升級故事之中，領導者從尋求管理企業(yè)的真義開始，通過重構認知和締造信任，激發(fā)全員的積極參與，從而帶領企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績和組織健康的雙重提升。而這一旅程中，領導者必須學會管理和平衡好能量，才能帶領組織奔向遠方。

王平為麥肯錫全球董事，常駐香港分公司；

傅源為麥肯錫全球副董事，常駐上海分公司；

林琳為《麥肯錫季刊》執(zhí)行總編。

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