績效訪談的準(zhǔn)備

取消傳統(tǒng)的年度績效訪談的趨勢非常強(qiáng)勁。團(tuán)隊(duì)的使用、結(jié)構(gòu)重組和激烈的競爭，增強(qiáng)了對更頻繁的、改進(jìn)的績效訪談、討論和拓展培訓(xùn)的需求。

理解訪談目的

績效訪談是基本的反饋過程，它可以實(shí)現(xiàn)雙方的多種目的。對于雇主來說，最大的目的不是評判過去的績效，而是為了將來更好的績效。通過使用完整的績效和發(fā)展計(jì)劃做出關(guān)于加薪、任命、升職、降職和解雇等公正客觀的決定，從而可以很好地達(dá)到這個(gè)目的。一個(gè)評估計(jì)劃應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對進(jìn)步的、有意義的反饋以及員工實(shí)力和成就的期望。因此，有效的績效評估體系使組織通過注意到出色的工作和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能夠?qū)ε嘤?xùn)和發(fā)展的需要做出評估，增強(qiáng)上下級(jí)的交流，建立更穩(wěn)固的員工關(guān)系，并創(chuàng)造積極的以成果為導(dǎo)向的氛圍。

（旁注）反饋在所有的績效訪談中都是最基本的。

對員工來說，最重要的目的是測評他們實(shí)現(xiàn)預(yù)定的、可檢驗(yàn)的目標(biāo)時(shí)的績效。自評并結(jié)合雇主的評價(jià)確切地告訴他們自己在特定任務(wù)中的表現(xiàn)、他們在組織中的位置以及他們未來的發(fā)展方向。員工應(yīng)該尋求不斷的反饋，弄清楚他們的能力范圍以及對人力資源和組織資源的控制范圍。

（旁注）評估有多重目的。

開發(fā)高效的組織環(huán)境

雖然一些舊的觀念態(tài)度在中小企業(yè)中仍然存在，但是思考和計(jì)劃的新方法正在使幾年前的所謂行業(yè)認(rèn)識(shí)變得過時(shí)，例如X理論和Y理論。在美國，政府官員通常都要由相關(guān)的委員會(huì)來評價(jià)他們的績效。團(tuán)體、部門和個(gè)人在完成項(xiàng)目、新產(chǎn)品推廣和整合新體系中績效如何，也都要受到評估。

（旁注）舊理論正逐漸過時(shí)。

有些團(tuán)隊(duì)或小組成員可能有培訓(xùn)或個(gè)人發(fā)展方面的要求。因?yàn)樵诋?dāng)今社會(huì)，人的作用是最關(guān)鍵的，但人力資源部越來越多地承擔(dān)了把握流程的全球性責(zé)任，而不大關(guān)注培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展⑦。短暫任命到另一個(gè)部門，一次在線培訓(xùn)計(jì)劃，為非財(cái)政部門的主管安排的一次財(cái)政方面的課程等等，都可能是個(gè)人發(fā)展與評價(jià)的一部分。技術(shù)給我們帶來了新的語言與詞匯以描述組織內(nèi)的流程。例如供應(yīng)鏈（supply-chain）、知識(shí)工作者（knowledge worker）、知行差距（knowing-doing gap）和流程優(yōu)勢（process edge）等術(shù)語，為人們的思考方式以及績效評估確立了原則。

（旁注）績效就是一切。

組織正日益傾向于以更高的頻率進(jìn)行各種形式的績效評估，并將此與發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。然而員工不考慮評估的頻率和那些聯(lián)系，他們更重視支持性的氛圍（Supportive climate），包括相互信任、界定明確的工作描述、員工的付出、規(guī)劃和評估流程。他們希望一個(gè)鼓勵(lì)而不是審判他們的評估者富有感情地對待自己。員工希望對評估的各個(gè)方面都有所貢獻(xiàn)，希望自己的想法得到贊許，并且想知道在評估過程中以及評估之后對自己的期望。如果能讓一個(gè)員工達(dá)到如下幾點(diǎn)，那么這個(gè)績效評估就可能是成功的:

（旁注為訪談雙方營造支持性氛圍。

●知道訪談中的期望是什么。

●有完成期望的能力。

●接收到經(jīng)常性的反饋。

●因出色的工作受到表揚(yáng)。

（旁注）對事不對人。

作為評估者，你可以通過不斷地注意員工的進(jìn)步，給予表揚(yáng)、鼓勵(lì)等形式的精神支持，或者幫助改正錯(cuò)誤并給予實(shí)質(zhì)性的反饋來營造一種輕松、積極、支持性的氣氛⑧。最重要的是不要詳述績效中的消極方面。評估的基礎(chǔ)是績效，而不是個(gè)人。提供與績效相關(guān)的信息，并依據(jù)之前評估中認(rèn)定的特定標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)績效。例如，這個(gè)人的銷售成績是多少？這個(gè)人提出多少主張？結(jié)果與最近的評估中設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)相比如何？研究顯示，員工認(rèn)為那些鼓勵(lì)他們表達(dá)觀點(diǎn)、感想并平等地參與績效評估的管理者是有幫助的、有建設(shè)性的，員工因此愿意與之合作以解決與績效相關(guān)的問題⑨。

各個(gè)層次的管理者都發(fā)現(xiàn)定期地與每個(gè)員工談?wù)搨€(gè)人及工作問題是非常有用的

面談?lì)l率是成功的關(guān)鍵。經(jīng)常提供反饋，精確到日常的職責(zé)，可以避免正式的、讓雙方擔(dān)心的年度“拔牙”面談。一年一次太少了，一年最少兩次。要在未對組織造成損害以及員工無可挽回之前立即對低績效進(jìn)行評估。要確保進(jìn)行足夠多的評估訪談工作，而不要試圖通過一次馬拉松式的評估來完成所有事情。

培訓(xùn)訪談?wù)邔Τ晒Φ脑u估來說是最基本的。訪談?wù)弑仨氈涝鯓咏⑺麄兣c員工之間誠懇的對話。他們必須認(rèn)識(shí)到，扮演評估者的角色會(huì)減少雙向交流過程，并會(huì)對評估流程中很關(guān)鍵的關(guān)系造成負(fù)面影響。那些知道怎樣處理與績效相關(guān)的信息、分配目標(biāo)并在績效面談中給予公正、正確、清楚的反饋的訪談?wù)邥?huì)得到員工更多的理解。

（旁注）次數(shù)太少是普遍的抱怨。

（旁注）一次會(huì)議解決不了所有問題。

（旁注）培訓(xùn)與效率是不可分割的。

熟悉相關(guān)慣例、法律、規(guī)則

（旁注）判斷你難以衡量的情況時(shí)要謹(jǐn)慎。

通往成功的績效面談沒有捷徑。每次面談都必須全面地研究和準(zhǔn)備。以宣讀你們組織評估員工的規(guī)章和政策以及相關(guān)法律作為開始。謹(jǐn)慎評價(jià)例如誠實(shí)、正直、外貌、主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)能力、態(tài)度和忠誠等難以客觀而公正地做出判斷的特點(diǎn)。