在現實中，可以說，沒有一家企業(yè)不重視經營效益的創(chuàng)造，但對用于企業(yè)效益創(chuàng)造的資源投入，是否都已經得到充分合理的利用了呢？能夠客觀、準確地對此做出回答的企業(yè)，少之又少！特別是當一個企業(yè)的規(guī)模進入持續(xù)擴張的時候，要真實、準確地回答這個問題，顯然會更加地困難。此時的企業(yè)，往往會出現管理改進的程度遠遠落后于規(guī)模擴張速度的現狀，因此，管理滯后就成了此時企業(yè)所有問題的一個結點。有一個企業(yè)老板，曾非常無奈地對我說：“現在在我的企業(yè)里，如果有人要把我賣掉，我都不知道，甚至我還幫著數錢。”他說這句話的意思是指，他現在對企業(yè)內部各方面情況的變化，根本無法及時、真實了解。所以在他眼里，企業(yè)運營的一切都變得非常模糊，人也變得非常的不可信。由此可以想象，當一個企業(yè)老板發(fā)現自己變成這樣一種不知身在何處，自己辛辛苦苦打拼了半輩子所積累起來的財富變得如此充滿風險，而自己又根本無法把握的時候，會是一種怎樣的感受？

我非常同情這位老板?？蔀槭裁匆粋€自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，一群自己看著成長起來的員工，等到企業(yè)做大了，相互之間的距離反而變得如此遙遠？在這當中又有多少企業(yè)資源被浪費、流失了呢？就如本書的主角三信公司，雖然老板也知道公司的機器設備產能發(fā)揮長時間地停留在4成左右，生產廢品率又竟然達到行業(yè)常態(tài)5倍之高，大量原本可以為公司創(chuàng)造利潤的產品，卻變成廢品只能當廢料賤賣作為成本消耗處理，可又在長時間里找不到造成這種成本流失問題的原因。而這種企業(yè)成本被廣泛浪費與流失的情況，實際上在很多的企業(yè)里都若隱若現、或多或少地存在！這種現象的存在，在導致企業(yè)運營成本大幅度增加的同時，也使公司的經濟效益隨之大幅度減少。因此，很多企業(yè)在其規(guī)模尚不大的時候，經常會獲得感到欣慰的利潤，可到了公司規(guī)模不斷擴大的時候，公司的盈利能力反而越來越弱，利潤并沒有隨公司規(guī)模的擴大而相應增加，反而越來越薄，甚至越來越少。不少企業(yè)就是在這樣一種境況下苦苦支撐幾年以后，最終還是走向關門。

有一家杭州的辦公家具生產企業(yè)，當我們受邀對其做完管理現狀的調研時，我對老板說，公司的經營已經進入高危風險狀態(tài)。盡管我并沒見過該公司的財務報表，但從其種種經營跡象中可以看出，公司早已資不抵債.雖然當時老板不肯承認這是事實，但到我們進一步深入公司實際開展咨詢工作2個月后的年底時，在按合同約定我們向公司提交第一期書面咨詢成果的時候，我對這家公司的行政總監(jiān)說，這個項目我估計沒法做下去了。這位總監(jiān)很吃驚地對我說：“老板那么相信你，他絕不可能半途而廢的?！蔽腋嬖V他，不是老板不愿做下去，而是公司可能做不下去了。根據我對公司運營情況的進一步了解，我告訴這位行政總監(jiān)，公司資金鏈在明年3月份可能就會斷裂，公司很難撐過明年上半年?？蛇@位行政總監(jiān)怎么都不相信我說的會成為事實。盡管他也知道公司的資金非常緊張，但不信已超億元銷售規(guī)模的公司會這么快就走到那一步。令人遺憾的是，第二年的4月28日，當地的法院來查封公司財產做司法保全了。此時行政總監(jiān)問我下一步他該做些什么，我告訴他將所有尚未發(fā)放的員工工資清理出來，接下去這一定會成為一項必須要做的行政掃尾工作。最終結果是員工被清退了，這家公司從此在行業(yè)中消失了。對于這家公司的老板來說，真是辛苦創(chuàng)業(yè)10多年，一夜回到解放前，負債累累，一無所有了。這家公司豐滿的組織架構，四處擴張的產業(yè)規(guī)模，長期滯后的管理混亂與價值鏈管理的系統(tǒng)性缺失，導致不斷增加的成本投入換來的只是不斷增加的虧損與負債，使公司有限的資源要去應對無限的支出需求。關門，就成了它唯一的結局。

這家已不再存在的企業(yè)命運告訴我們，隨著市場大環(huán)境和企業(yè)員工心態(tài)的變化，重新認識企業(yè)成本的概念與內涵，不再因為管理缺失而導致大量成本流失的發(fā)生，已是一個越來越緊迫的，完善企業(yè)運營決策與管理改進的關鍵性工作與任務。

但是，令人滿意的低運營成本是哪來的呢？——不是由“控制”而得到，只能是員工們?yōu)榱恕皩崿F”更多新的價值而創(chuàng)造出來的。因此，成本是個永無止境的命題，沒有最低的，一定會有更低的運營成本。這里需要考慮并解決的是，怎樣才能讓員工具有自動自發(fā)去創(chuàng)造更低成本、更高效益的動力？

要創(chuàng)造令人滿意的低運營成本必須從何著手呢？必須從能夠充分體現員工價值的企業(yè)機制的營造著手。因為，員工價值的提升是個無止境的需求。所以，要創(chuàng)造令人滿意的更低運營成本，首先要從培養(yǎng)員工積極的工作姿態(tài)開始。而員工積極的工作姿態(tài)，則會集中表現在員工們對工作執(zhí)行力的優(yōu)劣強弱上。而決定員工執(zhí)行力優(yōu)劣強弱的條件，我們在本章開始的“期望的‘執(zhí)行力’從哪來”一節(jié)里已經做了闡述。但需要重申的是，把員工執(zhí)行力簡單地認為只是員工外在表現的工作態(tài)度本身，就是一個嚴重的管理誤區(qū)。

現在，我們通過對員工執(zhí)行力的理解，應該已經明白，企業(yè)運營成本是一個系統(tǒng)，不是個單一的概念。任何的運營成本問題，都不是單一因素所造成，而是多種因素相互作用的結果。因為，在企業(yè)價值鏈的各個方面，諸如營銷、技術、設備、物流、生產、質量、人力資源、績效、薪酬、管理方式，甚至包括管理決策本身等等方面的因素，都會對公司的價值創(chuàng)造成本產生直接或間接的影響。這不僅因為這些方面的工作本身，都存在各自的成本事實，更因為這些方面工作自身的成本狀態(tài)，都會對生產價值創(chuàng)造中其他相關要素的價值創(chuàng)造程度產生直接或間接的制約，從而對公司最終形成的價值創(chuàng)造成本產生直接或間接的影響。

管理大師德魯克認為：“如果系統(tǒng)中的某項職能或一部分改進了或效率更高了，整個系統(tǒng)卻未必一定得到改進，而且事實上還可能會受到損害，甚至會遭到毀滅。這是因為在任何一個系統(tǒng)中，重要的是整體的績效，這是成長和動態(tài)平衡的結果，是調節(jié)和整合的結果，而不只是技術效率的結果”。^[3]

這里特別需要明確的是，企業(yè)的價值創(chuàng)造成本不是一個只屬于生產系統(tǒng)的課題，而是一個會受制于公司整體的組織架構、職能分工、流程規(guī)范、管理模式甚至經營理念、企業(yè)愿景影響的命題。

而且，企業(yè)的價值創(chuàng)造成本既有發(fā)生在企業(yè)內部的，也有發(fā)生在企業(yè)外部的。不但有明確而可量化形成的顯性成本，更有不明確而隱形發(fā)生的隱性成本。

在產品交付顧客之前所發(fā)生的，各種工作缺陷所需花費的成本，叫企業(yè)內部失誤成本。它主要包括如下11個方面：

（1）因為沒有把合適的員工放到合適的崗位而造成各種生產資源損失的成本。

（2）因生產流程管理缺陷造成生產效率資源流失的成本。

（3）因生產質量管理不規(guī)范、過程管理不到位造成產品質量缺陷形成損失的成本。

（4）因生產設備操作不規(guī)范、保養(yǎng)不到位造成動力保障不足，導致產能短缺的成本。

（5）因物料保障不足而造成的各種生產要素等待浪費所形成的成本。

（6）因生產信息管理系統(tǒng)不健全導致決策延誤，甚至失誤所造成的擴散性損失的成本。

（7）因發(fā)生不良品進行選別、修理、返工、材料報廢、人工及其相關管理費增加的成本。

（8）因產品生產失誤進行原因調查、分析及糾正所產生的成本。

（9）因生產異常造成的物料耗損、產量損失、重驗、重新包裝等發(fā)生的成本。

（（10）由于不合格品使生產設備怠工，造成產能浪費所發(fā)生的成本。

（11）次級品降價銷售所造成的損失（此損失為正常售價和降級售價之間的差額）。

在產品已運交顧客之后，所發(fā)生或發(fā)現的不良或不合格而導致的損失成本，我們把它叫作外部失誤成本。主要包括如下6個方面：

（1）投訴、退貨、保證、折扣的成本。

（2）售后服務的人工、材料的成本。

（3）物流運輸及其相關作業(yè)的成本。

（4）商譽及其營銷資源流失的成本。

（5）在保質期內的承諾服務的成本。

（6）因產品責任而引起糾紛所產生的成本或賠償的損失。^[4]

企業(yè)價值創(chuàng)造的成本，還可分為顯性成本與隱性成本。

什么是顯性成本？顯性成本，是指那些在生產運營過程中必須投入，而且可預期、量化、監(jiān)測和控制的資源投入。以生產系統(tǒng)為例，這些成本主要有原輔材料，水、電、煤、汽、油的消耗，機器設備損耗，物料搬運，產品與技術開發(fā)投入，廠房資產和機器設備購買折舊，員工的工資福利，等等方面。它們具有必需、明確、可量化的顯性特征。因此，我們把這些主動形成的成本，稱作“顯性成本”，把這些形成顯性成本的資源條件，稱作“企業(yè)的硬資源投入”。

對以上這些硬資源投入后所產生的顯性成本，應當采用什么樣的管理方法呢？以標準化、規(guī)范化為基礎的科學管理。

在科學技術相對落后，勞動力的就業(yè)機會不足，人們的生活條件相對貧窮，人們從事勞動主要是為了解決溫飽，人只是一個“經濟人”的社會大環(huán)境條件下，企業(yè)只要把管理重心放在以上這些硬資源條件方面，全面推行標準化與規(guī)范化的管理，就能基本達到有效控制價值創(chuàng)造成本的目的。

但是，在如今，隨著科學技術的發(fā)展，工作分工持續(xù)細化，社會的就業(yè)門檻也被鏟除，人們的生活水平普遍提高，因而不再只是為了溫飽而努力的環(huán)境條件下，人也從傳統(tǒng)的“經濟人”成為“社會人”的今天，“人”就成了決定企業(yè)價值創(chuàng)造成本最關鍵的生產力要素，“科學技術是生產力”的真理，也變成“人力決定生產力”的現狀。

因而，如何使企業(yè)員工能夠安心、自覺地去創(chuàng)造一個令人滿意的低價值創(chuàng)造成本，為實現企業(yè)組織價值創(chuàng)造目標而盡心、盡責地努力工作，就成了當今企業(yè)管理必須要解決的首要而關鍵的問題。要解決“人”這一企業(yè)最重要，也是變量最大、變數最多的生產力要素的創(chuàng)造力，能否得到充分的挖掘與發(fā)揮的問題，卻是僅僅依靠對硬資源投入推行以全面標準化、規(guī)范化為特征的科學管理本身，根本無法解決的！

因此，管理所要求的重心就只能，也必須從“物”轉移到“人”的身上，并從單一的對“物”的控制，延伸到對企業(yè)整個價值鏈管理系統(tǒng)的整合上來。此時，任何頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，都只能使企業(yè)在表面上解決了一個問題的同時，卻往往會埋下另一個也許是更大的問題，甚至造成更多成本浪費的隱患。

于是，企業(yè)的隱性成本就發(fā)生了，而且還是普遍地，甚至是嚴重地存在了！

那么，什么是“隱性成本”呢？

——那些會直接或間接對資源投入之后的價值產出，產生具有不確定性消極、負面影響的因素，我們把它叫作“隱性成本”。它們主要表現在生產效率、質量隱患、員工績效、崗位用人、流程規(guī)范、運行秩序、管理模式、組織系統(tǒng)、管理溝通、績效管理、薪酬分配、經營理念等等方面。這些要素的任何缺陷，都會對企業(yè)的價值創(chuàng)造成本產生消極的影響，從而導致最終形成的價值創(chuàng)造成本的增加。

但這些方面原因所形成的成本是動態(tài)的、隱蔽的，而且具有不確定性和難以量化的隱性特點。所以，我們把這些消極形成的價值創(chuàng)造成本稱為“隱性成本”，對形成隱性成本的因素，稱為“軟環(huán)境條件”。

軟環(huán)境條件需要柔性管理。而什么樣的管理才叫“柔性管理”呢？

對以人的因素為基本載體，具有明顯系統(tǒng)性特征的軟環(huán)境條件下產生的隱性成本進行有效管理的方法，只能在適應特定組織群體、經濟環(huán)境、文化氛圍條件下才能形成。任何在科學管理原理條件下形成的模式、規(guī)律都無法對隱性成本的消減發(fā)揮根本性的調節(jié)與整合作用。更何況，在不同的企業(yè)，同樣的價值創(chuàng)造成本問題，可能是由不同的原因所造成。所以，只能用相應不同的方法去管理才會有效。我們把這種在適應各種特定群體與環(huán)境條件下，能形成持久而積極效果的管理，稱為“柔性管理”。

也正因此，柔性管理能彌補單一的科學管理剛性有余而柔性不足，因而無法適應員工需求多元而動態(tài)變化的缺憾。

企業(yè)的軟環(huán)境條件，是對企業(yè)的價值創(chuàng)造成本狀態(tài)產生重要影響的必要條件。假如企業(yè)的這些軟環(huán)境條件有缺陷，那么就必然地會給企業(yè)帶來價值創(chuàng)造成本的負向影響，從而造成各種各樣的成本流失與浪費。

但直接受企業(yè)軟環(huán)境條件影響的對象，首先是員工，也就是“人”。現實中，是員工的工作態(tài)度影響并決定著自己的工作效率、質量與成本水平。而員工個人的工作效率、質量與成本，又影響并決定著公司整體的價值創(chuàng)造效率、質量與成本狀況。

正是基于這樣的事實，我們要把員工看成是企業(yè)組織的一種“資源”，而且是最重要的生產力資源，不能把員工看成只是會計意義上的成本。

因此，要解決企業(yè)價值創(chuàng)造的成本問題，必須用結構性思維和系統(tǒng)化的管理方法，并要強調如下3個方面的條件：

（1）人是解決成本問題的核心與靈魂。只有從解決“人”的工作態(tài)度著手，才能從根本上讓對價值創(chuàng)造成本的管理產生積極而令人滿意的效果。

因此，我們首先要改變的是人的思想，然后才是行為。人的思想改變了，行為自會隨之改變。所以，在企業(yè)管理中，聰明的管理者會注重把握員工的心態(tài)，所顯示的是蘊含人性智慧的人格魅力影響；而末流的管理者只會強調改變員工的行為，所運用的只是職務權威的強制。

（2）公司組織架構（包括人才結構）滿足價值創(chuàng)造需要的合理性，是影響公司整體價值創(chuàng)造成本結果的組織基礎與關鍵生產力資源，即要形成有效發(fā)揮人才作用的組織保障。

（3）公司組織價值創(chuàng)造系統(tǒng)運行的協(xié)調和一致性，是決定公司整體價值創(chuàng)造成本結果的機制保障。

只有在把我們作為管理者（亦稱經理人）的角色定位上升到經營者的高度，從而對企業(yè)組織所投入的硬、軟資源都進行合理的把握，并把它們都整合到創(chuàng)造企業(yè)顧客價值這個目標上來的時候，才能為預防企業(yè)資源成本的浪費與流失做出正確的決策，從而形成使用合適的人，將必要的工作，以合理的方式，分解給恰當的崗位，讓員工在恰當的時間里，以恰當的行動，用恰當的方式、恰當的成本，完成預期的工作，產出期望的成果這樣一種境界。

但這種預期的經營成果與管理境界能否實現，則來自于企業(yè)創(chuàng)造價值的平臺，即從各種資源的投入，至生產價值創(chuàng)造整個流程的從頭到尾，甚至還包括成果分享的合理程度。

所以，生產流程的改進與完善水平，決定著企業(yè)價值目標實現的程度！