自從20世紀70年代后期，管理科學(xué)作為一門學(xué)科被引入我國的高等教育之后，又有令人應(yīng)接不暇的眾多管理新概念接踵而來，并被廣泛地應(yīng)用到了企業(yè)管理的實踐中。但自從我們經(jīng)歷了諸如80/ 20定律、排名法、末位淘汰法、360度評估法、平衡計分卡、木桶理論、企業(yè)資源計劃、精細化管理等等全新的管理理論，并經(jīng)歷了這一系列全新概念熱潮的洗刷之后，留下更多的，是對最終結(jié)果的無奈與漸趨理性的思考。

4.5.1 80/20定律

1897年，意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在研究中發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，19世紀英國人的財富分配呈現(xiàn)一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數(shù)人的手里，約20%的富人，掌握了社會約80%的財富。他的這項發(fā)現(xiàn)后來被大家總結(jié)成了“80/20定律”，或者叫“帕累托定律”，并被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。

后來漸漸地，人們從“80/20定律”中得到的啟示是，企業(yè)中20%的優(yōu)秀員工，創(chuàng)造了80%的業(yè)績；只要集中解決20%的關(guān)鍵問題，便會使80%的問題得到解決。

現(xiàn)實中，有這樣一家我曾經(jīng)為其服務(wù)過、現(xiàn)已是上市公司的企業(yè)，它按照“80/20定律”，把對員工的關(guān)注與激勵，全都放在約占20%的管理人員身上，并堅持“水至清則無魚”的古訓(xùn)，在很大程度上放任對這20%員工的行為管理，只看結(jié)果不管過程。結(jié)果，這些占員工總數(shù)約20%的管理人員，通過正規(guī)或非正規(guī)的方法或手段，得到了大量顯性與隱性的好處，成為公司里富有的一族。這個群體還為了保護自己的既得與可得利益，漸漸地結(jié)成了多個非正規(guī)組織（即俗稱的“圈子”），并借此在無形當(dāng)中影響著公司正規(guī)組織的管理。而那80%的基層員工，卻成了被冷落的群體，導(dǎo)致管理層與基層員工長期處于一種消極對立的狀態(tài)。用這些員工的說法，沒有我們80%員工“綠葉”的光合作用，你20%的“紅花”開得出來嗎？當(dāng)一家企業(yè)的管理到了這份上的時候，其經(jīng)營業(yè)績及其未來又會怎樣呢？對此，我們相信時間會給出也許就是你意料中的答案！

這家企業(yè)每年都要招錄大量的大學(xué)生來工作，而這些剛走出校門的大學(xué)生中的絕大多數(shù)都會在半年之內(nèi)走掉，能干滿一年的廖廖無幾。我在一家企業(yè)調(diào)研時，就接觸過這樣一位大學(xué)生。他大學(xué)所學(xué)專業(yè)。就是與那家企業(yè)的行業(yè)相對應(yīng)的專業(yè)，但他卻在離那家企業(yè)不足一公里的另一家企業(yè)，干著與他所學(xué)專業(yè)完全不同的工作。我就問他，為什么不去那家與他所學(xué)專業(yè)相同的企業(yè)而學(xué)有所用？他說，他在那家企業(yè)干了三個月，除了剛進去那會見到過公司領(lǐng)導(dǎo)一面之外，就再也沒見到過公司的任何領(lǐng)導(dǎo)，自己好像是公司中并不存在的一個人。被冷落的失望感，從這位大學(xué)生的回答中得到充分的顯示，真讓人為這樣的企業(yè)捏把汗！從中也就可以理解，為什么一家知名的企業(yè)，卻留不住一個稚嫩的大學(xué)生。

這家企業(yè)運用“80/20定律”進行管理所造成的現(xiàn)狀，讓我們看到“80/20定律”作為一項為社會現(xiàn)實所驗證了的原理，對企業(yè)管理來說，其實只適用于可由獨立變項組成的增值系統(tǒng)（如保險推銷），而這樣的系統(tǒng)（工作）在絕大多數(shù)的生產(chǎn)型企業(yè)都并不存在。特別是對生產(chǎn)型企業(yè)的效率、質(zhì)量與成本管理而言，只有當(dāng)所有局部環(huán)節(jié)的工作，以實現(xiàn)企業(yè)價值目標的要求衡量，都有恰到好處的績效表現(xiàn)時，才能達成最終的效益結(jié)果。但由于我們企業(yè)組織的職能分工，通常都會有在很多方面相互依存的關(guān)聯(lián)性，因此就算其中20%的環(huán)節(jié)做得非常優(yōu)秀，也并不意味著就能保證企業(yè)組織整個價值鏈的正常運轉(zhuǎn)，以及保證企業(yè)組織整體所期望目標價值的實現(xiàn)。事實恰恰相反，我們往往會看到一環(huán)掉鏈而殃及全部的后果發(fā)生。橫向衡量是這樣，縱向要求亦同樣如此！

所以，在絕大多數(shù)企業(yè)，其目標價值的實現(xiàn)，一定是企業(yè)通過職能分工合作共同作用的結(jié)果。如果把這些不同職能工作比喻成一個又一個的價值鏈中的環(huán)，那么，環(huán)與環(huán)之間的連接及其相互協(xié)調(diào)的程度，就決定了這條鏈能創(chuàng)造目標價值的程度。但只要有一環(huán)斷裂，定將導(dǎo)致整條價值鏈停止價值創(chuàng)造。因為，變項是互相依存的。也正因此，就企業(yè)整體目標價值的創(chuàng)造而言，“80/20定律”并不適用?？涩F(xiàn)實中還是有不少的企業(yè)錯誤地應(yīng)用了它，在表面或暫時的鮮亮背后，卻留下了新的甚至更為嚴重的隱患，從而陷入一個并不適用于企業(yè)整體價值創(chuàng)造實現(xiàn)期望目標的管理誤區(qū)。個人年均每天賣出6輛汽車的吉尼斯紀錄保持者喬·吉拉德的成功，也恰恰來自于多年不懈的，努力讓每一位顧客感動的客情積累，而不是“80/20定律”的運用。

4.5.2排名法

當(dāng)下，有不少企業(yè)也像幾乎所有的中小學(xué)那樣，實行學(xué)生成績的排名管理，以為這樣就能激勵員工努力工作，爭排前列。這樣的學(xué)校教育管理方式，表面激勵的背后，卻忽視了學(xué)校教育的根本目的與意義是增長學(xué)生的知識與才干，讓學(xué)生成為一名對社會有用的人，一個能為他人所需要的人?？涩F(xiàn)在大量的學(xué)生離開學(xué)校之后便意味著失業(yè)，已經(jīng)成為一個社會現(xiàn)象的問題，與這種以應(yīng)試教育排名刺激的教學(xué)方式，導(dǎo)致這些學(xué)生被社會組織所需要的實踐能力嚴重不足直接有關(guān)。在很多企業(yè)，排名法成了一個鼓勵內(nèi)部競爭的績效管理的方法。那些單純把員工報酬、晉職聯(lián)系起來的排名方法，甚至?xí)蔀樵斐蓡T工相互之間摩擦沖撞的誘因。而且，這種現(xiàn)象在許多企業(yè)并不少見。因為，這種管理方法本身就存在這樣一些缺陷：首先，這是一種具有原則缺失的管理方法。比如，在面對一個大家表現(xiàn)都不錯的團隊，或者是由于客觀原因大家的業(yè)績一度都不理想團隊，硬要弄出個排前或者靠后的名序時，就極有可能不是傷了一些與原業(yè)績相比進步已經(jīng)不小的員工的積極性，就是只能牽強地把部分業(yè)績與原來相比并無多少進步的員工排在了前面而受到肯定。這樣的管理方法，是無法產(chǎn)生積極激勵作用的。其次，如果排序時的評判標準不科學(xué)、欠合理，只重個人表現(xiàn)而不顧及團隊作用，這樣產(chǎn)生的排名，就不但會有失公允，還會直接打擊團隊的凝聚力，于是會更加地失去積極意義，最終只能是得不償失。

我們認為，明智的做法，是只公布績效結(jié)果是否已經(jīng)達到目標要求或者超越過去的程度，而不去人為地排名，只要達到預(yù)期的績效目標，或者取得了超越過去成績的，就應(yīng)該得到肯定，并給予相應(yīng)的獎勵。如果，企業(yè)已經(jīng)做出并確立了“把最豐厚的回報給予貢獻最大的員工，把最好的發(fā)展機會留給最優(yōu)秀的員工”的經(jīng)營原則與承諾，那么，只要動態(tài)地樹立起以公認是本組織歷史曾經(jīng)創(chuàng)造過的“最好”的為標桿，鼓勵大家創(chuàng)造“更好”作為目標，就能形成對員工的激勵效果，又何必非要從一到百地排名呢？與要求實現(xiàn)持續(xù)成長的激勵相比，排名法恰恰說明它存在不能給人帶來自我超越激勵的弊端。

4.5.3末位淘汰法

顧名思義，這是一種優(yōu)勝劣汰的管理方法。具體地講，就是將在一個時期之內(nèi)績效處于末位的員工淘汰出局，也是辭退落后員工的一種手段。從表面看，似乎很有道理，讓工作績效好的員工留下，并得到表揚甚至獎勵，而讓工作績效不好且處于末位的員工淘汰，從而讓那些還沒有做出優(yōu)勝業(yè)績的員工承受被淘汰的壓力，并希望他們變壓力為動力。但這種做法的結(jié)果到底是怎樣呢？

下面，我們來看看曾經(jīng)是世界500強企業(yè)的美國安然公司。當(dāng)它于2001年破產(chǎn)時，有媒體記者去公司采訪，一位公司的原基層主管向記者表達了這樣的看法：自公司實行了末位淘汰的績效管理制度之后，大家首先想到的是聯(lián)絡(luò)與自己要好的人抱成團，然后一起努力淘汰那些與自己不合的人?？傻搅四切┡c自己不合的人都被淘汰了之后，大家為了自己不被淘汰，就開始只保自己而不顧他人，相互之間不但不互相幫助，甚至為了自己不被淘汰，還經(jīng)常會在暗地里做著互相拆臺的事。理由很簡單，我為什么要去幫助別人來淘汰自己呢？此時的公司組織已然成為一盤散沙，沒有任何凝聚力可言。于是，慢慢地，公司整體的業(yè)績開始滑坡，時間長了，自然公司也就活不下去了。

2009年春末，國內(nèi)一家著名的飲用水生產(chǎn)企業(yè)，為了提振市場業(yè)績，決定在飲用水的旺銷季節(jié)，在營銷系統(tǒng)全面推行末位淘汰的績效管理辦法?？蛇^了不久，發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，原先表現(xiàn)較為優(yōu)秀的營銷人員漸漸地都離開了公司，而補充新招用進入公司的員工，大多表現(xiàn)平平。公司整體的市場業(yè)績不但沒有得到提振，反而在加速下滑。為究其原因，公司高層開始關(guān)注此事，并派專人對這種現(xiàn)象做了深入的調(diào)查，結(jié)果令人吃驚。

當(dāng)公司宣布開始實施末位淘汰制度的時候，很多人為保住自己的崗位而想到的辦法，竟是先把表現(xiàn)優(yōu)秀的人擠掉，認為這些人是自己最大的威脅。于是，對這些員工在工作上不但不配合，還暗中使絆給予刁難，直到把人逼走。而對新招的員工，如果發(fā)現(xiàn)有比自己能力強的，就會乘你還沒站穩(wěn)腳跟之前，幾個人聯(lián)手把你擠走。老員工們用這種辦法來保住自己崗位的做法，竟成了大家都心照不宣的潛規(guī)則。這樣做就算公司的業(yè)績上不去，而最差的那位也一定不是自己，而是后來者。這就是這家公司實施末位淘汰制的結(jié)果。于是，該公司立即宣布：全面停止實施末位淘汰制。

從以上企業(yè)實施“末位淘汰制”所產(chǎn)生的后果中，我們得到的啟示是什么呢？霧霾天氣的根源，是人類對大自然生態(tài)平衡的破壞，企業(yè)許多問題發(fā)生與存在的真正原因，也恰恰在于企業(yè)高層對經(jīng)營管理理念的深層錯失。

4.5.4 360度評估法

這是一種要求從上司、同事、客戶、供應(yīng)商等不同角度來收集信息，提供反饋并評估績效的管理方法，與傳統(tǒng)的只來自上司一個角度考核的方法相比，具有信息來源更多的優(yōu)點。如果從上司、同事、客戶和供應(yīng)商四個方面得到的都是同樣的信息，那么這個信息的真實性就很難被懷疑。用此來評價員工表現(xiàn)，確實能夠做到更加客觀、真實。至少在表面上這是事實。

但它同樣存在明顯的缺點。凡涉及的數(shù)據(jù)和信息的來源渠道越多，收集和處理的成本就會越高，確保信息真實、準確的難度也會越大。同時，由于有大量的信息要匯總，還存在所收集信息的真實性、準確性如何考量的問題。在中國非常講關(guān)系的社會背景里，和當(dāng)今社會道德失序的環(huán)境條件下，一個越是堅持原則的人，也許所得到的評價會越是令人擔(dān)憂。相反，一個不堅持原則，善于迎合他人的人，則有可能會得到更高的評價。雖然這也許只是暫時的現(xiàn)象，但等到問題暴露時，公司為此所付出的代價已是十分沉重。在一些存在背后私相收受好處的企業(yè)里，一個清明的管理人員，不管你的能力有多強，你的人品有多正，你一定會遇到人家不說你壞，但也一定不會說你好話的尷尬處境。此時你的選擇只有兩種：要么同流合污，要么走人，遠離道德缺失的是非。

因此，如果只用360度評估法的結(jié)論，來決定員工職位的提升或薪酬回報的調(diào)整，是一種很冒險的做法。如果你愿意采用360度的方法，將它作為一種為員工提供績效信息的方法參考是可以的，但千萬不要據(jù)此就對人做出最后的結(jié)論，或者成為行動的決策。

4.5 5平衡計分卡

這是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的卡普蘭（Robert S.K aplan）教授和波士頓咨詢公司的咨詢顧問諾頓（Dvid P.Norton）發(fā)明的，最早發(fā)表于1992年2月1日的《哈佛商業(yè)評論》上的一種績效管理方法。它通過四個邏輯相關(guān)的角度及其相應(yīng)的績效指標，考察公司實現(xiàn)其愿景及戰(zhàn)略目標的程度，這四個角度分別是財務(wù)，顧客，內(nèi)部運營，學(xué)習(xí)和發(fā)展。這是一個被很多管理專家所推崇的績效管理的方法。但基于平衡計分卡本身所具有的特點，要想全面運用平衡計分卡，就必須同時具備以下四個前提條件：

第一，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部部門的、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡運用的一個重要前提。

第二，平衡計分卡所揭示的四個方面指標——財務(wù)，客戶，內(nèi)部運營，學(xué)習(xí)和發(fā)展之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部，針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不都是必需的，或者是同時都能具備的。

第三，組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度必須是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及與績效管理相配套的人力資源管理的其他如富有激勵的薪酬制度等。否則，任一方面管理的缺失，都會帶來評分結(jié)果的偏差。

第四，組織內(nèi)部每一個在崗員工都必須是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。然而，在崗員工對崗位工作的勝任，其實是個動態(tài)的現(xiàn)狀，是無法只用靜態(tài)的標準來衡量的。

基于以上前提條件，運用平衡計分卡就自然地會存在以下三個方面的障礙：

首先，如何實現(xiàn)整體組織評分到個體崗位評分的銜接？而平衡計分卡所提出的方法模型主要針對經(jīng)營組織整體，很難適用于個人。但是，績效評分既面向組織整體，也應(yīng)包括崗位個體。

其次，如何有效地處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的平衡計分卡和一線業(yè)務(wù)平衡計分卡的關(guān)系？而且，對于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各日常業(yè)務(wù)單位的目標之間的動態(tài)調(diào)整，是否已經(jīng)形成完善的理論框架與相應(yīng)的可操作模式？

再次，技術(shù)層面的障礙。第一個問題是，平衡計分卡所包含的各個指標值如何確定？第二個問題是，平衡計分卡各指標的權(quán)重如何設(shè)置？第三個問題是，如何解決卡普蘭和諾頓提出的“結(jié)構(gòu)問題”，或者說“驅(qū)動關(guān)系的問題”？

所以，引入平衡計分卡應(yīng)當(dāng)是個非常慎重的工作，絕不是一朝一夕就可以預(yù)期的。根據(jù)設(shè)計者的實踐，他們自己都認為引入平衡計分卡的時間周期至少是兩年，才能發(fā)揮它的作用。如果，我們把平衡計分卡當(dāng)作是一種對具體崗位日?？冃Ч芾淼墓ぞ邅硎褂?，那結(jié)果顯然會與愿望或者事實相去甚遠。

4.5.6木桶理論

大家都知道木桶理論的基本思想，就是認為一只木桶能裝多少水，不在于最長的板有多高，而取決于最短那塊板的高度，只要把最短的那塊板拉得與其他板一樣高，就能使木桶裝水的功能達到最大化。人們從這個木桶理論中得到的啟發(fā)是，當(dāng)企業(yè)遇到問題的時候，只要找到造成問題的直接原因，并解決它，就能夠避免同樣問題的重復(fù)發(fā)生。

然而，事實并非如此！這種頭痛醫(yī)頭、腳痛治腳的做法，帶給企業(yè)的，并不是解決了問題之后的順利與舒暢，相反，是陷入各種新問題不斷地麻煩之中，甚至是同樣的問題還會重復(fù)發(fā)生，使企業(yè)不斷地為此交付著重復(fù)的學(xué)費，導(dǎo)致企業(yè)在不斷重復(fù)發(fā)生的問題中艱難徘徊。那么，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

原因很簡單，企業(yè)中任何問題的發(fā)生，都不可能是單一原因所造成的，而是由許多因素共同作用的結(jié)果。表面的直接原因，往往只是導(dǎo)致問題爆發(fā)的導(dǎo)火線而已。比如企業(yè)員工流失嚴重且用工難的問題，表面看只是因為員工對某一個事件不滿而要走人，但實際上往往是對所在企業(yè)的未來失望所致的一種無奈選擇。而且，這還一定有一個經(jīng)過相當(dāng)一段時間對公司周圍現(xiàn)狀的觀察，對自己所遇到問題進行分析，對是非曲直有所認識，然后再觀察、再分析、再認識的積累過程，才導(dǎo)致最終的失望和辭工走人的發(fā)生。其中的直接原因，也許只是薪酬水平長時間不改善、工作環(huán)境不如意或者是管理人員的管理方式過于簡單甚至粗暴。只要心里有了這些不滿的積累，一旦碰到讓其心里憋屈的事件，就會直接導(dǎo)致該員工立馬辭工走人。此時，任何只針對表面問題所給予的解釋，都不會對希望留下這位員工的努力產(chǎn)生任何積極的影響與效果，因為這種不滿在員工心里已經(jīng)上升到了對整個公司未來的失望。

再比如，一家企業(yè)的經(jīng)營陷入困境，表面看是因為公司產(chǎn)品賣不出去，并且認為這是營銷人員無能所致。事實果真如此嗎？未必！為什么營銷人員會賣不出產(chǎn)品呢？是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，還是交期不能保證？是相比其他同行企業(yè)的產(chǎn)品性價比太低，還是公司產(chǎn)品的市場定位模糊，造成消費者對公司產(chǎn)品有認知障礙？如果是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，那么是因為工藝技術(shù)不成熟，還是因為員工操作不當(dāng)？是因為原材料質(zhì)量有問題，還是機器設(shè)備精度不夠？產(chǎn)品交期不能保證，是由于生產(chǎn)流程組織協(xié)調(diào)不暢，還是員工積極性不夠生產(chǎn)效率低下？總之，種種原因不一而足。在沒有完全弄清楚這些系統(tǒng)性而又相互關(guān)聯(lián)要素之間的問題癥結(jié)所在之前，任何只憑表象做出的武斷，都可能會傷及無辜。在表面上解決了一個問題的同時，卻會埋下另一個問題，甚至是更嚴重問題的隱患。

所以，我們一定要學(xué)會從表象背后的系統(tǒng)中，尋找造成問題的答案。只有學(xué)會并擁有透過表象看本質(zhì)的智慧，才能不致被表象所誤，才能抓住造成問題的真正原因所在，從而找到從根本上解決問題的方法與措施。這恰恰是與木桶理論相悖的觀點及其道理所在。因為木桶理論是一種只憑表象得出結(jié)論的思維方式。木桶能裝多少水？表面看取決于構(gòu)成木桶的木板長短是否平衡一致，但實質(zhì)上這只是一個必要條件而已，還有一個同樣重要的必要條件是，要確保板與板之間的縫隙必須嚴絲合縫！這就是個體與整體系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。企業(yè)管理要解決問題的最難之處，就是要讓整個生產(chǎn)價值創(chuàng)造系統(tǒng)各要素之間保持協(xié)調(diào)有序。而且，一個企業(yè)的生產(chǎn)流程設(shè)計得再優(yōu)秀，并不一定就能夠產(chǎn)出高效率、低成本、優(yōu)品質(zhì)的產(chǎn)品，因為這還得與能培養(yǎng)員工追求卓越的行為環(huán)境相結(jié)合才行。這與企業(yè)在市場上的成長表現(xiàn)如何，也一定是企業(yè)價值創(chuàng)造系統(tǒng)整體執(zhí)行力表現(xiàn)的綜合結(jié)果，是同一個道理。

因此，當(dāng)我們對木桶中任何一塊板的作用與價值進行評估的時候，不僅要看到它與其他相關(guān)木板的長短是否一致，更要看它與其相關(guān)木板之間的結(jié)合是否嚴絲合縫。否則，對其所做的評價就會沒有任何現(xiàn)實性意義，甚至，還會導(dǎo)致更多的資源浪費。

4.5.7企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）

ERP的概念，在20世紀90代初被提出。這是一種通過對企業(yè)運營過程的各種資源信息，進行集成的綜合軟件打包，來幫助企業(yè)進行資源投入與利用決策管理的方案。它代表了90年代以來信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中的最新發(fā)展。對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個ERP軟件并不難，但要實施ERP系統(tǒng)，卻充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險。我們可以看到很多的事實是，許多企業(yè)投入巨資上馬的ERP項目，最終不僅收效甚微、不了了之，有的還因此造成更多隱性資源的浪費。那么，實施ERP項目，結(jié)果為什么會與期望相去甚遠呢？

我們必須明白，所謂的ERP，其實只是一個對企業(yè)資源信息進行系統(tǒng)管理的技術(shù)工具，對ERP技術(shù)本身的應(yīng)用，僅僅是引入了一套現(xiàn)代化的管理軟件而已。而且，ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而ERP系統(tǒng)自身卻無法判斷這些數(shù)據(jù)的及時、真實、準確與否。這就需要我們在實施ERP之前，就必須確保對這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提取的及時、真實、準確，從而要求收集錄入這些數(shù)據(jù)信息的員工，具有高度的工作責(zé)任感。同時，還必須保證流程組成的合理、科學(xué)。如果這些業(yè)務(wù)流程組成環(huán)節(jié)相互之間存在多余的、重復(fù)的、模糊的，甚至空白的因素，那么在這種情況下引進與應(yīng)用ERP工具，不但不能起到所期望的提高資源效率的效果，還會造成更多的資源浪費。因為這樣做會將一些原本就不合理甚至不必要的流程環(huán)節(jié)通過ERP的應(yīng)用而將其合法與固化了。因此，我們要在企業(yè)實施應(yīng)用ERP之前，首先必須對公司的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的合理性與客觀性。同時，還要為員工們營造一個能夠激勵其努力工作，勇于對自己所做工作承擔(dān)責(zé)任的公司環(huán)境與氛圍。

所以，在引進實施ERP之前，必須先進行公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與員工健康成長生態(tài)環(huán)境的營造這兩項工作，否則，一定會白費錢財與心力，最終得不償失。這一點對我國大多數(shù)長期處于粗放管理狀態(tài)的企業(yè)而言，就顯得尤為必要。這就好像期望應(yīng)用ERP技術(shù)來降低庫存和資金占用一樣，如果不對市場行情、生產(chǎn)周期、安全庫存量、采購提前期、采購批量等進行準確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？

綜上所述，對任何企業(yè)來說，隨著內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中，都會存在一些不盡合理的地方。如果不首先對這些不盡合理的流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程，通過ERP軟件的實施，進行自動轉(zhuǎn)換而使其合法化、固定化，那么實施ERP的結(jié)果不但不能得到預(yù)期的效果回報，還只能造成更多的資源浪費，這是不可避免的結(jié)果。因為在利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜的流程格式化的同時，也把一些多余的、重復(fù)而不產(chǎn)生價值的流程自動轉(zhuǎn)換定格了，讓重復(fù)甚至多余的流程都變得合法化了。

我們應(yīng)該明白，企業(yè)應(yīng)用ERP后能夠產(chǎn)生提高效率與效益的作用，它一方面會來自于ERP軟件本身的效率發(fā)揮，但更主要的是得益于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進，以及企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)化。毫不夸張地說，任何單一引進、片面強調(diào)ERP的實施，不但很難取得期望的效果，而且只會造成更多更大的資源流失與浪費。

4.5.8精細化管理

本人曾有幸受邀為浙江省某市的職業(yè)經(jīng)理人大講堂講授“精細化管理”課。該市為了幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，把2013年定為企業(yè)的“精細化管理”年，并且市政府還從財政預(yù)算中抽出一塊專項資金，用于對通過精細化管理要求驗收企業(yè)的獎勵。

那天，前來參加聽課的人員，大多為企業(yè)生產(chǎn)一線的基層管理人員，中高層管理人員很少。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？據(jù)了解，大多數(shù)企業(yè)認為，精細化管理只是一個解決生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行問題的課題。顯然，這樣的認識既不客觀也不科學(xué)，理由有二：

第一，精細化管理不應(yīng)該只是科學(xué)管理條件下，把工作做細、做到位的線性思維的概念與產(chǎn)物。否則，就會陷入為了精細而精細的誤區(qū)。精細化管理的根本目的，應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造更多更大的企業(yè)價值，而不是精細本身。任何單一的精細化要求本身，并不能必然地對企業(yè)顧客價值目標的實現(xiàn)產(chǎn)生正向的貢獻，因此沒有現(xiàn)實意義。

第二，從創(chuàng)造更多更大價值的要求出發(fā)，精細化管理絕不是企業(yè)生產(chǎn)一個部門的事。因為僅靠企業(yè)生產(chǎn)一個部門，并不具備創(chuàng)造企業(yè)顧客價值的能力。要通過精細化管理創(chuàng)造并實現(xiàn)企業(yè)更大的社會價值，一定是個必須依靠企業(yè)整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)所有部門各種職能共同作用才能形成的結(jié)果。

因此，準確理解精細化管理的含義，是正確、有效運用這一管理方法的前提。

精細化的概念，最早是由日本企業(yè)在20世紀50年代提出的，它給我們昭示的是“天下大事，必作于細天下難事，必成于精”的理念。

精細化管理，一個形成于半個世紀之前現(xiàn)代工業(yè)化時代的管理概念，在已經(jīng)進入后工業(yè)文明時代的今天，基于市場環(huán)境與顧客需求變化的現(xiàn)實，我們必須在給它加入具有時代特征（顧客滿意決定企業(yè)成敗）的管理要求的同時，還要讓它貫穿于企業(yè)整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)（應(yīng)包括企業(yè)目標、生產(chǎn)組織、人力資源、流程規(guī)范、機器設(shè)備、工藝技術(shù)、物料供應(yīng)、質(zhì)量管理、市場營銷、薪酬分配、激勵機制在內(nèi)）的始終，并達到對價值創(chuàng)造運行管理的良性閉環(huán)，它才具有為當(dāng)今的企業(yè)組織創(chuàng)造更多價值的生命力。因此，今天的企業(yè)精細化管理，與其說它是一門科學(xué)，不如說它更是一種哲學(xué)思想，一門藝術(shù)表現(xiàn)，更為合適與恰當(dāng)。精細化管理不僅是一種系統(tǒng)管理的思維方式，更是一種追求精益求精、圓滿預(yù)期的理性文化。因此，今天的精細化管理的內(nèi)涵，必然地要比它最初的概念與內(nèi)容更為豐富深厚、完整系統(tǒng)。

所以，精細化生產(chǎn)的目的，應(yīng)該是徹底消除無效勞動和成本浪費，在顧客滿意的基礎(chǔ)上，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會美譽。因此，應(yīng)將“精細化”生產(chǎn)進化為“精益生產(chǎn)”更為恰當(dāng)。由此，我們可以這樣理解精益生產(chǎn)的含義：精——只在適合的時間里生產(chǎn)顧客需要數(shù)量和滿意質(zhì)量的產(chǎn)品；益——所有的生產(chǎn)活動都要追求最大的經(jīng)濟效益和社會美譽。

因此，我們給今天的企業(yè)精益生產(chǎn)管理下這樣的定義：它是以顧客滿意為目標，有效配置和合理、充分利用企業(yè)資源，并使各種生產(chǎn)要素系統(tǒng)的運行管理實現(xiàn)良性閉環(huán)，從而最大限度地為顧客、為社會、為企業(yè)及其員工創(chuàng)造價值，促進企業(yè)健康運行、良性循環(huán)、持續(xù)成長的新型顧客價值創(chuàng)造管理的系統(tǒng)與方式。

在企業(yè)顧客價值創(chuàng)造系統(tǒng)運行必須實現(xiàn)管理良性閉環(huán)的同時，基于促進其運行進入良性循環(huán)的客觀要求，我們把精益生產(chǎn)管理的核心內(nèi)容與要求歸結(jié)為：“五精、五細、五化”。

五精——

（1）精髓。如今，企業(yè)管理學(xué)說經(jīng)過上百年的發(fā)展已學(xué)派眾多，每個學(xué)說都有其一定的產(chǎn)生背景與形成條件，讓人覺得都有道理，但似乎又都有以偏概全之嫌而無所適從。因此，今天的企業(yè)只有結(jié)合自身的實際，適時適情地取其具實用價值之精髓，才能為企業(yè)帶來有益的實際效用。所以，在采用精益生產(chǎn)管理思想理論之時，必須注重并堅持一個原則，以能否幫助企業(yè)組織創(chuàng)造顧客價值為唯一標準，來衡量其可用與否，取實際效用之精髓，嚴防陷入過度運用科學(xué)管理工具之泥潭，招致整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)中的各種生產(chǎn)力要素，淪為各自為政的一盤散沙，導(dǎo)致得不償失。

（2）精品。企業(yè)要出精品，必須要意識到，只有首先產(chǎn)出人性精品（即品質(zhì)優(yōu)秀之員工），然后才能產(chǎn)出知識精品（即品質(zhì)優(yōu)異之工業(yè)產(chǎn)品）的道理。因此，必須要處理好培養(yǎng)一流員工與創(chuàng)造一流商品兩者之間的邏輯關(guān)系，建立起確保產(chǎn)出人性精品與知識精品互為依存、協(xié)調(diào)發(fā)展的運行與管理體系，從而為企業(yè)從根本上形成核心成長力和創(chuàng)建品牌價值奠定基礎(chǔ)。所以，同時產(chǎn)出人性的與知識的精品，既是精益生產(chǎn)管理基本的目標要求，也是創(chuàng)造企業(yè)顧客價值的基礎(chǔ)所在。

（3）精道。企業(yè)在市場上真正的成長優(yōu)勢，在于建立起公司品牌價值創(chuàng)造與目標顧客需求滿足兩者之間良好關(guān)系的通道。這個通道根植于企業(yè)內(nèi)部每一個為顧客創(chuàng)造價值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，致力于追求顧客內(nèi)在需求能得到持續(xù)滿足的服務(wù)。所以，企業(yè)需要致力于建立、健全以顧客需求滿足為終極目標的健康運行之通道，是企業(yè)精益生產(chǎn)管理永遠的要求與任務(wù)，更是企業(yè)確保品牌價值創(chuàng)造與送達顧客致其需求得到滿足的通道所在。

（4）精密。企業(yè)根據(jù)其自身發(fā)展所處的不同階段與規(guī)模，所設(shè)立的職能分工和前后工序的職責(zé)，與各生產(chǎn)價值創(chuàng)造工序環(huán)節(jié)的配合與協(xié)調(diào)，務(wù)必要做到精密對接。只有這樣，才能確保企業(yè)整體價值創(chuàng)造的有序、高效，從而促進其健康、持續(xù)地創(chuàng)造更多新的價值。所以，形成合理、精密的職能合作與價值創(chuàng)造的協(xié)調(diào)機制，是精益生產(chǎn)管理運行有序、高效的制度保障。

（5）精全。企業(yè)是個系統(tǒng)，任何單一的資源要素，都無法為企業(yè)組織創(chuàng)造出完整的顧客價值。這是因為企業(yè)組織中的任何一個單一的資源要素，都無法獨立完成并向顧客提供為其所需要的商品與服務(wù)。但事實上，企業(yè)組織中的任何一個職能與在崗員工個人，對為顧客提供滿意的商品與服務(wù)這一企業(yè)終極目標的實現(xiàn)與否，都會產(chǎn)生直接或間接的影響，從而影響企業(yè)品牌價值的實現(xiàn)。所以，企業(yè)顧客價值的創(chuàng)造，一定是個必須由全體員工在每一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都做到精全而精密，產(chǎn)出精品，并通過有效整合建立的精道，精確送達目標顧客才能實現(xiàn)的過程，這也正是為什么精益生產(chǎn)管理必須涵蓋企業(yè)價值創(chuàng)造系統(tǒng)之全部的道理所在。

五細——

（1）細化市場與顧客。為適應(yīng)市場越成熟成長越需人性化與個性化的現(xiàn)實，走品牌營銷之路，向特定的顧客群體提供具有特定價值的商品與服務(wù)。這是市場發(fā)展的必然趨勢。

（2）細化管理機制。為合理職能分工、優(yōu)化流程規(guī)范、健全管理體系，促進健康成長建立管理基礎(chǔ)。這是企業(yè)創(chuàng)造顧客價值的必然要求。

（3）細化價值創(chuàng)造標準。明確每一項戰(zhàn)略、決策、目標、計劃、實施與價值創(chuàng)造的標準，并落實到事、到崗、到人，確保從開始就做正確的事。這是企業(yè)創(chuàng)造顧客價值的必然條件。

（4）細化信息管理。及時收集、傳遞、分析和運用價值創(chuàng)造的過程信息，為公司健康運行提供及時、客觀、準確、全面的決策依據(jù)。這是要創(chuàng)造企業(yè)價值預(yù)期必須進行正確決策的必要前提。

（5）細化管理行為。為完善從資源投入、價值創(chuàng)造到利益分配整個過程的管理，形成完整健全的績效管理與激勵機制，使企業(yè)整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)的運行管理實現(xiàn)緊密閉環(huán)，并進入良性循環(huán)。只有這樣才能保證企業(yè)從始至終都正確地做事。

五化——

（1）復(fù)雜的事情——正確地簡單化。

（2）簡單的事情——合理地流程化。

（3）流程的事情——科學(xué)地規(guī)范化。

（4規(guī)范的事情——適時地標準化。

（5）標準的事情——準確地信息化。

如果我們希望通過精益生產(chǎn)管理，為企業(yè)組織及其員工都創(chuàng)造出期望的價值，那么，就必須對企業(yè)價值鏈運行中的資源投入、價值創(chuàng)造和利益分配三大環(huán)節(jié)中各個方面的生產(chǎn)力要素，都進行全面有效的整合，使其進入持續(xù)均衡運行的狀態(tài)。少了其中任何一個方面及其環(huán)節(jié)的積極貢獻，都將無法最終產(chǎn)出期望的效率、效果與效益價值。因為這三個環(huán)節(jié)是一個互為條件、相互支撐、缺一不可的，形成價值創(chuàng)造運行與管理閉環(huán)，并使企業(yè)最終價值目標完好實現(xiàn)的循環(huán)體系。