第3章　IS價值實現(xiàn)過程及其影響因素分析

基于評價的IS價值管理模式設計，除了IS價值管理與評價這兩大理論基礎，更需要從本質(zhì)上了解IS價值是如何產(chǎn)生的，以及什么樣的因素會影響IS價值的實現(xiàn)?！爸挥邢让鞔_理解IS的價值是什么以及管理人員如何提高IS的價值，價值管理過程才有真正的導向”^[1]。從IS投資到IS價值的實現(xiàn)，這中間并不是中空的，必然會經(jīng)過IS設計、實施、應用等環(huán)節(jié)，也會受到IT人員的素質(zhì)、領導的重視、企業(yè)文化等因素的影響。本章試圖打開IS價值實現(xiàn)的黑箱，探索信息的價值源泉以及相關影響因素，為接下來IS價值管理的研究打下基礎。本章首先分析了IS價值的主要特點及其構成因素，在對前人研究成果分析的基礎上，分析IS價值實現(xiàn)過程和影響因素，并建立了價值實現(xiàn)過程與影響因素的集成模型。最后基于問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)，對IS價值實現(xiàn)過程及其影響因素進行了分析與修正。

3.1　IS價值的主要特點及構成因素分析

根據(jù)第1章的概念界定，本書強調(diào)從整個企業(yè)的角度來定義IS價值，在一個較高的層次上，看IS項目所帶來的價值與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)原有的信息化基礎進行匹配之后所帶來的綜合價值。但價值是一個有多重含義的概念，要明確地給出IS價值是什么，IS價值由哪些方面構成等并不容易。本節(jié)首先分析IS價值的主要特點，然后具體定義IS價值的構成因素。

3.1.1　IS價值的主要特點

IS價值具有戰(zhàn)略依賴性、多面性、層次性、主觀性以及時滯性等特點。

IS價值的戰(zhàn)略依賴性。IS價值是IS應用的整體價值，它不是僅僅取決于項目本身所能實現(xiàn)的價值，更是取決于項目對企業(yè)整體價值的貢獻度。IS對企業(yè)整體價值的貢獻，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)背景、行業(yè)特點、企業(yè)文化、組織行為等戰(zhàn)略性因素密切相關。這些戰(zhàn)略性因素不僅影響IS價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)，而且，在一定程度上決定著對IS整體價值的判定尺度。

IS價值的多面性。IS價值的多面性與價值的多面性是相對的，從不同的角度分析，IS價值的多面性反映在不同的角度，如Marguerite在1999年提出了IS價值存在三個方面的含義，分別是：系統(tǒng)方面，由于系統(tǒng)的特征而給企業(yè)創(chuàng)造的價值，這類價值可以由準確性、響應時間、指令的語義質(zhì)量和及時性等來衡量；用戶方面，由于用戶的特征而給企業(yè)創(chuàng)造的價值，這類價值可以由有效或無效地使用系統(tǒng)而導致的用戶技能或態(tài)度的變化來衡量；經(jīng)營方面：由于經(jīng)營方面的因素，例如系統(tǒng)和企業(yè)目標的戰(zhàn)略對應等給企業(yè)創(chuàng)造的價值，這類價值體現(xiàn)出該項目對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度。

IS價值的層次性。IS價值產(chǎn)生的深度具有層次性的特點。IS價值可以分為直接價值、輻射價值、權變價值三個層次。第一層次僅僅針對現(xiàn)有的IS，通過量化的成本效益分析或定性的用戶滿意度等對IS的價值進行測度，重點是已有IS的“當前價值”，也是最普遍理解意義上的價值評價，也是在這一層次上，價值與回報、效益、績效等是同義的。第二層次輻射價值更充分地考慮了IS對組織其他因素的輻射效果和相互作用，Parker的四類價值分析途徑價值鏈接、價值加速、價值重構、創(chuàng)新^[2]是分析這一層次的IS價值的代表，強調(diào)的是IS價值的全面性、深入性以及長期性。第三層次的重點是IS價值的戰(zhàn)略性。對此，有專家評論說，“IS的價值評估，作為企業(yè)的一種意識，應該首先寫進企業(yè)的‘愿景（Vision）’”^[3]。

IS價值的主觀性。由于IS價值的多面性、層次性以及戰(zhàn)略依賴性，不同的判斷主體有著不同的價值判斷。詹姆斯指出，評價者所獲取的信息質(zhì)量、事物的可控性、不確定性、評價者的風險承受力等因素都會造成對IS價值的不同理解。因此，從這一角度來看，IS價值不是一個客觀的、標準的、可以在企業(yè)之間直接進行橫向比較的概念。不同的個體由于不同的知識背景、立場所理解的IS價值也相差很大，甚至在不同的時間段IS價值也不完全相同。

IS價值的時滯性。IS價值的實現(xiàn)，特別是戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)，往往需要一定的時期，這導致了IS價值的滯后性。滯后期的長短取決于項目本身的特點，影響范圍主要在操作層的小型系統(tǒng)的價值滯后期比較短，而ERP這類大系統(tǒng)，滯后期就相對較長。那么在評價價值時，收集數(shù)據(jù)的時間就要與滯后期相對應，否則不能真實反映IS的價值。事實上，一個企業(yè)總是會不斷更新或改進已有的IS投資，那么在特定時間的IS價值也會隨著投資的追加而不斷變化。因此，IS價值不應該被看成是靜態(tài)的，而是隨著企業(yè)對IS理解的加深和IS角色的變化而不斷演化。

3.1.2　IS價值的構成因素

IS價值的特點分析表明，IS價值是一個非常抽象的概念，但在以IS價值為導向進行的影響因素分析和管理模式研究中，必須把這一抽象的概念具體化，通過直觀的、易于理解的形式把IS價值表現(xiàn)出來，才能在后期以此為導向展開后續(xù)工作。目前很多研究直接從操作層的價值，如提高工作質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低庫存等一一列舉IS價值的表現(xiàn)結果，但是，對于IS價值來說這是很難有窮盡的，而且，這也與“不同的IS項目所帶來的IS價值存在很大差異”的原則相違背，國外一些學者嘗試對IS價值進行較高層次上的分類，如表3．1所示。

表3.1　IS價值構成因素的不同研究結果

不過在這一層次上的分析還不足以支持價值的可列舉性和可測度性，企業(yè)需要更直接、更具體意義上的效益數(shù)據(jù)。為此，一些學者從測度的角度提出了IS價值的分類，如IBM^[4]的五維圖把IS價值分為提高管理有效性、技術有效性、管理效率、技術效率以及IS資源利用率；Norris從增加收入、加速收入、增加價值和減少成本四個方面度量IS價值^[5]；Mooney從IS的自動化功能、信息功能、變革功能三個角度去分析IS在戰(zhàn)略層、管理層和操作層所帶來的效益^[6]。另外還有一個較權威的IS價值分類來自于Gartner公司^[7]，包括：

·由于采用了新的工作方法而節(jié)約的費用：原來由人工完成的任務在自動化以后可以節(jié)約的費用、從數(shù)據(jù)合理化中節(jié)約的費用、流程的變化所節(jié)約的費用、機構改革節(jié)約的費用、從庫存和其他生產(chǎn)要素中節(jié)約的費用。

·打破遺留系統(tǒng)節(jié)約的費用：避免了特殊化系統(tǒng)變動而節(jié)約的費用，如千年蟲問題；由于無需對原有系統(tǒng)進行升級和維護而節(jié)省的費用；當企業(yè)需要附加模塊時，無需重新開發(fā)，而是由供應商統(tǒng)一提供節(jié)約的費用。

·增加的利潤效益，包括客戶服務的改善、更加輕松進行擴大化和企業(yè)發(fā)展、制定更優(yōu)決策。

從這些關于IS價值構成因素研究可以分析出，IS在以下幾個方面的價值因素已經(jīng)得到了普遍的認同：①對生產(chǎn)率的影響。②對用戶的影響。③對競爭優(yōu)勢的影響。④對管理水平的影響。⑤對企業(yè)經(jīng)濟收益的影響。⑥對企業(yè)變革和創(chuàng)新的影響。不過最后要形成適合企業(yè)本身以及項目本身特點的、一系列多層次的價值構成，還要根據(jù)IS價值的主要特點以及實際的需要，對這六個方面進行進一步的調(diào)整。比如，在本書的實證研究中，把這六個方面的價值因素重新歸入企業(yè)經(jīng)濟的有效性和組織的有序度這兩大類中。

3.2　IS價值實現(xiàn)過程分析

IS價值實現(xiàn)過程是IS價值研究的一個重要內(nèi)容。在各類研究IS價值的文獻中，經(jīng)常涉及IS價值的形成過程，以及影響IS價值形成的因素等。本書對主要的研究成果按時間順序進行歸納和分析^[8]。

最早提出IS價值實現(xiàn)過程的是Trice ＆Treacy三層模型^[9]。該模型主要源自于一次對系統(tǒng)有效性測度的調(diào)查，調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)IT使用（Utilization）是企業(yè)測度中的重要內(nèi)容，IT只有被使用才能對組織的績效產(chǎn)生影響，因此IT使用是IT投資與組織績效間的重要干擾變量，不考慮IT使用是不可能在IT投資和組織績效間得出清晰的理論路徑的。1993年Lucas^[10]在此基礎上增加了IT設計環(huán)節(jié)，他認為除了要有適當?shù)氖褂眠^程，IT要在組織內(nèi)產(chǎn)生價值，IT的設計首先必須與其要完成的任務相匹配，把IT價值實現(xiàn)的過程增加到四個，如圖3．1所示。

圖3.1　Trice ＆Treacy模型（1986）

1988年Weil又在IT投資與IT使用之間提出了IT轉換這一環(huán)節(jié)，并提出了IT轉換有效性的概念，特指把IT支出轉化成為可以為企業(yè)提供價值資產(chǎn)的能力。組織績效的高低不在于企業(yè)投了多少錢，而在于錢是不是花得有效。Markus^[11]在此基礎上進一步提出，IT轉換的有效性是由結構性因素（如公司大小、行業(yè)類型、競爭優(yōu)勢等）和內(nèi)部管理過程（包括IT戰(zhàn)略的形成、IT應用的開發(fā)、IT項目管理能力等）兩個方面決定的。Markus認為并沒有必要去測度企業(yè)轉換有效性的高低，轉換有效性更重要的意義在于如何把IT資產(chǎn)、影響企業(yè)能力的因素和組織績效之間更好地進行匹配。因此，圖3．2中用了“解釋”一詞，而不是直接的影響關系。

圖3.2　Markus ＆Soh模型（1993）

1995年，Soh ＆Markus在該模型的基礎上又提出了新的模型^[12]，把IT轉換的有效性分為IT轉換、IT使用和競爭性三個過程，更加具體地解釋了IT投資與組織績效之間的關系，如圖3．3所示。

圖3.3　Soh ＆Markus模型（1995）

集成上述有關IS價值實現(xiàn)過程模型的研究成果，本書認為，暫且不考慮那些影響IS價值實現(xiàn)的因素，IS價值實現(xiàn)過程包括最早的投資分析、項目計劃、項目執(zhí)行以及后期應用維護等這幾個階段。但從現(xiàn)實來看，IS項目在后期往往不斷地被更新、升級、集成等，因此，IS價值的實現(xiàn)過程并不僅僅局限在IS項目建設的生命周期，而是貫穿于IS項目存在的整個生命周期，是這幾個階段持續(xù)的循環(huán)過程，如圖3．4所示。

圖3.4　IS價值實現(xiàn)過程

投資背景分析階段，主要是指企業(yè)環(huán)境分析、可行性分析、評估等內(nèi)容，主要回答企業(yè)是否需要投資、應該投在哪里等投資前需要明確的問題。項目的計劃階段，項目的計劃包括方案的設計與項目實施或項目管理的計劃兩個方面，后者在很多時候也被歸入項目實施階段，本書按計劃與執(zhí)行分開的原則，把它歸入項目的計劃階段。項目的執(zhí)行階段，主要是指具體執(zhí)行方案設計和項目實施計劃的過程，一般來說IS項目的執(zhí)行至少包括業(yè)務流程模擬、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉換運行三個步驟。項目的應用階段，在系統(tǒng)正式轉換后，需要對項目執(zhí)行結果進行終期評價，但項目建設并不因為實施結束而結束，后期還有不斷的應用效果跟蹤、維護更新，甚至存在重新規(guī)劃推倒重來的可能。需要持續(xù)地補充投資和計劃，根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整項目的目標和范圍，循環(huán)整個建設過程實現(xiàn)IS價值。

3.3　IS價值實現(xiàn)的影響因素分析

IS價值實現(xiàn)過程模型的分析重在強調(diào)實現(xiàn)的過程，盡管在某些模型中也提到了影響IS價值實現(xiàn)的激勵因素和障礙因素，但更多只是提一個概念，并沒有系統(tǒng)指出具體構成激勵因素和障礙因素的細分因素。不過這一方面的相關研究眾多，我們完全可以借鑒其他研究者的研究成果總結影響IS價值實現(xiàn)的因素。

如2001年，Severance^[13]對280名高級經(jīng)理進行調(diào)查，詢問阻止企業(yè)實現(xiàn)IT投資預期的各種目標的主要原因有哪些？Severance把受調(diào)查者所提供的答案以及所調(diào)查的研究進行綜合，把IT的建設過程看成企業(yè)組織變革的過程，在這變革的過程中，主要是企業(yè)傳統(tǒng)、當前條件、建設過程及缺乏目標這四個方面會對整個IT建設過程形成障礙因素，如表3．2所示。

表3.2　實施IS的主要障礙

Gartner^[14]也曾經(jīng)發(fā)表過很多關于IT/IS投資的關鍵成功因素、阻礙因素的研究報告，如Gartner的一研究人員認為缺少管理層的投入、管理戰(zhàn)略沒有驅(qū)動流程的再設計和實施、對所需資源和時間估計不足、沒有合適的項目團隊、基礎數(shù)據(jù)準備不充分、對新系統(tǒng)文化的拒絕、培訓不充分這幾個方面是導致IS項目不成功的主要原因。Andrew^[15]提出ERP實施成功的七大要素：強調(diào)基礎的活動、雇用有經(jīng)驗的項目經(jīng)理、讓供應商積極參與進來、保持對項目的控制、重新考慮各部分功能及其實施的優(yōu)先級、如果需要重新設定期望值、清晰地定義戰(zhàn)略性和技巧性的接口便于后期的擴展。其中最全面的分析是由Robert^[16]所提出的，從管理、人員、軟件和項目四個方面去考察如何提高IS實施的效率，其結果如表3．3所示。

表3.3　Gartner的IS實施影響因素

日本的學者Akatsu^[17]認為IT投資的價值鏈存在四個點，分別是，信息對管理的影響、IS對經(jīng)營管理的影響、用戶的素質(zhì)以及IS員工對系統(tǒng)的支持。那么從不同的點考慮整個價值鏈可能存在的障礙因素，Akatsu提出如圖3．5所示的框架。相對以上兩個模式，該模型還考慮到信息以及IS對不同企業(yè)所發(fā)揮的不同作用，如對于餐飲服務業(yè)來說，信息的價值就要遠遠低于銀行在金融業(yè)中的重要性。

圖3.5　Akatsu模型中IT投資價值的障礙因素

當然除了這幾個比較系統(tǒng)的研究外，其他還有一些非模型化的研究結果，比如Bingi^[18]認為對IS成功實施構成威脅有十大風險：變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理薄弱、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變化管理計劃、沒有以流程為本以及信息概念脫節(jié)等。國內(nèi)有學者^[19]把關鍵成功因素總結為：高層領導重視和全力支持、基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性、建立強有力的項目小組、人員的培訓和學習、軟件系統(tǒng)及其供應商、公司需要建立配套的管理制度、外部咨詢顧問、溝通協(xié)調(diào)能力、企業(yè)的經(jīng)濟因素、建立完善的項目管理程序十個因素。Robert（2002）^[20]在基于KPMG的一次IS項目失控的調(diào)查結果上，提出導致項目失控的主要原因包括沒有指定的項目目標、拙劣的計劃和評估、采用新技術、缺乏或根據(jù)沒有項目管理方法、團隊中缺少資深人員、供應商的低劣表現(xiàn)以及效率四個方面。Alina^[21]提出了價值實現(xiàn)過程中存在的產(chǎn)業(yè)、組織、資源、知識、使用程度共五個方面的障礙因素。

另外Meyerson^[22]的研究盡管不是專門研究IS價值實現(xiàn)的影響因素，但其關于價值實現(xiàn)的三個途徑的分析可以有效補充以上研究成果。他認為IS價值分別來自于IS項目的實施、日常的應用和創(chuàng)新性的使用三個途徑，不同的途徑對最終價值貢獻是不同的。大部分的企業(yè)會把80%的資源用于實施過程，日常的應用過程占18%，不到2%的資源會花在如何創(chuàng)造性地利用IS為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢上。盡管實施的過程是必需的，而且是其他兩個途徑的基礎，但其創(chuàng)造的價值卻遠遠不如其他兩條途徑，因此，Meyerson強烈建議企業(yè)通過優(yōu)化在三條途徑上的資源分配提高IS的整體價值。該模型最大的貢獻在于提出創(chuàng)新性IS應用這一概念，如圖3．6所示。

圖3.6　Bram Meyerson模型

從IS價值實現(xiàn)過程的角度對上述影響因素進行重新分類，那么從事前的角度看，企業(yè)固有的一些條件，如企業(yè)文化、現(xiàn)有資源、信息化基礎等都可以作為企業(yè)固有因素歸入投資準備階段所考慮的內(nèi)容；而對計劃構成影響的主要是企業(yè)戰(zhàn)略對應、關鍵需求、競爭等因素；在IS執(zhí)行階段比較復雜，除了本身管理的過程，還要考慮企業(yè)變革的配合；最后還有一些因素是影響事后的IS應用過程，總結如表3．4所示。

表3.4　影響IS價值實現(xiàn)的因素分類

3.4　IS價值實現(xiàn)過程及其影響因素的集成模型

綜合以上IT（IS）價值實現(xiàn)過程以及影響IS價值實現(xiàn)的因素分析，對IS價值實現(xiàn)過程需要經(jīng)歷哪些環(huán)節(jié)、可能涉及哪些變量有了比較清楚的認識，我們可以把這些環(huán)節(jié)和變量用魚骨圖整合為一個統(tǒng)一的理論模型，更全面地認識IS價值的實現(xiàn)，如圖3．7所示。從圖中可以看出，有太多的因素可以影響到最終IS價值的獲得，IS投資與IS價值之間不可能存在正比關系，一些企業(yè)領導所期望的“投入10萬元就要產(chǎn)生100萬元的價值”等理解是不完全科學的。

圖3.7　IS價值實現(xiàn)模式中的環(huán)節(jié)與變量

首先，除了傳統(tǒng)意義上的IS投資外，企業(yè)固有的特征如企業(yè)IS的建設能力、可利用的資源、企業(yè)的信息化基礎、企業(yè)文化對IS的接受度，都會直接影響到項目實施的效果以及IS應用的效果，進而影響IS價值；我們把這些因素稱之為企業(yè)固有因素。另外，事前的IS設計方案過程中是否考慮到與戰(zhàn)略相匹配、IS是否投資到企業(yè)的關鍵業(yè)務等因素好壞，對接下來動態(tài)的價值轉換過程和獲得過程是至關重要的。

其次，要創(chuàng)造價值就必須管理價值，而且不同的管理水平導致的價值差異非常大。在IS實施過程中，涉及復雜的責任與激勵管理、風險管理、變化管理以及傳統(tǒng)的時間控制、成本控制等項目管理職能，企業(yè)的項目管理和執(zhí)行能力直接決定了IS的投入轉換為價值的程度。另外，多位作者（Mckay，Mooney）提到IS實施過程中要有相應的組織變革、流程調(diào)整、基礎數(shù)據(jù)的配備以及其他的補充性投入（Davern），我們可以歸入為IS項目實施過程中的組織配合，與項目管理一起完成IS價值的創(chuàng)造過程。

但IS在結束其價值的創(chuàng)造過程后，實際上對企業(yè)來說并沒有獲得價值，只有把已經(jīng)實施好的系統(tǒng)運轉起來，按IS所設計的那樣應用于各關鍵業(yè)務，實際解決企業(yè)問題，才算真正發(fā)揮價值，在我國大量已投資已建設的IS項目最后沒有被用起來的現(xiàn)象并不少見^[23]。我們以Meyerson和Akatsu的理論為基礎，把影響IS應用價值的因素分為創(chuàng)新應用、IT組織管理、用戶的接受度三個方面。

3.4.1　企業(yè)固有因素

IS價值實現(xiàn)的固有因素是指影響IS投資轉換效率以及企業(yè)應用IS獲得價值能力的企業(yè)因素，這些因素不像IS投資，由于不是IS價值實現(xiàn)過程的必要條件，很容易為企業(yè)所忽視，忽視的結果是造成許多不可見的成本，間接降低IS的價值。

建設能力：世界銀行在總結投資經(jīng)驗時把實施機構的能力列為項目保持成功的首要因素^[24]。IS項目尤其是如此，IS項目的本質(zhì)是將先進的管理理念通過IT的方式實現(xiàn)，先進的管理理念要取得成功，關鍵是看企業(yè)能不能吸收并通過IT固化這些理念，也就對企業(yè)自身的建設能力提出了要求，與文獻中所提到的IT轉換有效性有類似之處。Cisco公司總結其信息化成功經(jīng)驗時提出，“企業(yè)建設能力就緒度”是三大關鍵成功因素之一，Cisco認為企業(yè)建設能力就緒度包括企業(yè)的領導、管理、組織能力和技術四個方面^[25]；分析信息化項目建設的特點，可以初步概括出我國企業(yè)的建設能力應該包括領導團隊的支持能力、管理與控制的能力、持續(xù)發(fā)展的能力、員工創(chuàng)新與合作的氛圍、項目小組的工作能力這五部分^[26]。

在項目正式啟動前對建設能力進行評估，一方面可以幫助企業(yè)確定是不是有能力實施項目，可以把項目實施到哪種程度；另一方面了解自身在能力方面的欠缺，可以有針對性地加強和培養(yǎng)，提高IS價值的實現(xiàn)程度。但企業(yè)建設能力的形成是一個逐步積累的過程，并不能一蹴而就，需要逐步積累IT實力。

可利用資源：可利用資源對IS實施過程的影響是顯而易見的，企業(yè)是否擁有實施系統(tǒng)所需要的基礎設施、人力、物力、財力、時間以及軟資源，如領導的重視度、員工對系統(tǒng)的態(tài)度、企業(yè)的管理基礎等，直接決定了IS投資的大小，也決定了IS項目的可行性和未來的成敗。有很多企業(yè)不顧自身的實力，在信息化方面冒險一搏，不僅不能成功地通過信息化改善企業(yè)現(xiàn)狀，甚至還有可能導致企業(yè)一蹶不振。這也體現(xiàn)了IS領域的一句老話“企業(yè)信息化只能錦上添花，而無法雪中送炭”。關于這一點，似乎很容易做到，但很多企業(yè)信息化失敗就源于對自身沒有足夠的認識，我國ERP專家王玉榮說過“失敗的項目往往是那些倉促上馬的項目，目的明確、各方面條件成熟的ERP項目一般都能順利上線”。

信息化基礎：企業(yè)的信息化基礎是非常廣的概念，包括企業(yè)信息化規(guī)劃、基礎設施、當前的IS應用等與信息化建設相關的基礎，都可稱之為信息化基礎。在現(xiàn)階段企業(yè)進行IS項目的建設，一般都不是在白紙上畫藍圖，多多少少有一些信息化應用歷史，那么企業(yè)所積累的信息化基礎是否與待建IS項目合拍，對于IS項目價值的實現(xiàn)就會產(chǎn)生很大的影響。把某一系統(tǒng)的價值發(fā)揮到最大和把IS組合的價值發(fā)揮到最大之間是有沖突的，信息化基礎有可能非常有利于待建IS項目價值的發(fā)揮，也可能加大待建IS項目的難度。在開始實施IS項目之前，對企業(yè)現(xiàn)有的信息化基礎做比較深入的了解，從整體的角度保證IS項目價值的實現(xiàn)，并盡可能為未來IS項目實施做正面的積累是非常重要的，這也是John認為企業(yè)IT價值得以實現(xiàn)的重要途徑之一——新系統(tǒng)與老系統(tǒng)進行組合的價值^[27]。但總的來說，信息化基礎是既成的現(xiàn)實，很難去改變或推倒重來，因此，在評價IS項目價值過程中，要考慮到信息化基礎對IS最終價值產(chǎn)生的影響。

企業(yè)文化：在IS建設過程中，文化對實施的順利與否必然產(chǎn)生影響。企業(yè)文化影響IS價值實現(xiàn)的原因在于：①企業(yè)文化保守或者對變革有抵觸思想，不能快速接受與適應新的管理方式。②現(xiàn)有的政策與企業(yè)規(guī)則抵制變革，在制度上阻礙了新IS的實施。③協(xié)作伙伴之間的可信任程度不高，信息化項目的順利實施需要企業(yè)的所有員工抱著互相合作的心態(tài)來完成，而不是守著自己的那一塊不放。但由于企業(yè)文化是根深蒂固的，很難在短時間內(nèi)改變，只有在實施過程中注重管理的技巧，如進行變化管理、鼓勵合作等來達到改善企業(yè)文化的目的。

3.4.2　IS設計

企業(yè)固有因素的分析是IS設計的基礎，保證了IS設計能夠基于企業(yè)目前現(xiàn)有的特點針對性地提出解決方案，但除了企業(yè)特征之外，IS設計方案還要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略與IS戰(zhàn)略的匹配性、企業(yè)的各類需求、面臨的競爭因素等，是一個非常復雜的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略與IS戰(zhàn)略的匹配度：戰(zhàn)略清楚地描述了組織要向什么方向轉變、選擇什么樣的業(yè)務、達到何種目標以及其如何來服務所在的市場建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造價值。這些指引對于在IS價值實現(xiàn)過程中統(tǒng)一思想、發(fā)揮集體的力量和智慧起到非常關鍵的作用，IS后續(xù)的設計和實施必須和戰(zhàn)略緊密對應來使得公司可以實現(xiàn)它的目標。

Davenport在對五十幾家企業(yè)IS應用進行研究后，非?？隙ǖ靥岢鲆粋€觀點是，“從系統(tǒng)中獲取最大價值的公司，是那些從一開始就首先從戰(zhàn)略和組織方面考慮的公司”^[28]，也就是IS實施前需要考慮的戰(zhàn)略匹配問題。匹配是一個雙向的過程，企業(yè)的戰(zhàn)略指出了IS的戰(zhàn)略目標，可以避免盲目地對IS項目進行投資；同時，“企業(yè)能夠做什么取決于IS能做什么”，企業(yè)戰(zhàn)略又要求考慮信息技術對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的影響和支持作用，IS將會支持、刺激企業(yè)目標，并使之成為可能。IS與企業(yè)戰(zhàn)略之間相互作用、相互關聯(lián)和相互適應的匹配度將影響企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的能力。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略對確定企業(yè)認為什么是有價值的時候是根本因素，換句話說，戰(zhàn)略匹配度還體現(xiàn)在IS價值評價準則的確定上，判斷IS所帶來的影響中何為價值的標準。因此，從這兩方面來說，循環(huán)反復地明確企業(yè)戰(zhàn)略和IS項目的戰(zhàn)略目標對于指導IS的實施、發(fā)揮IS的價值是非常關鍵的。

企業(yè)的關鍵需求：了解需求的過程也是對企業(yè)現(xiàn)狀進行診斷的過程，需要對公司的組織環(huán)境做一個詳細的評價，并使企業(yè)對推動IS項目的一些現(xiàn)實情況有清晰的認識。需求分析有很多種，包括企業(yè)當前的需求、行業(yè)或企業(yè)的特殊需求、戰(zhàn)略需求等，IS設計要能抓住最關鍵的需求進行投資，才能保障IS投資有足夠的回報率?！杜菽茰绾蟮男畔⒓夹g》^[29]指出，在應用IT方面表現(xiàn)最為成功的公司采取的五項行動中，有兩項是與IS設計中的需求分析相關的，分別是：①將IT投資于對降低生產(chǎn)力影響最大的互動成本中。^[30]領先企業(yè)對其從事的產(chǎn)業(yè)的特定生產(chǎn)力杠桿有明確的了解，他們會在最有可能對這些杠桿產(chǎn)生最大成效的計劃上投入大量的IT，IT投資因而能對經(jīng)營創(chuàng)收和利潤產(chǎn)生重大的實質(zhì)影響。Willcocks②同樣也提出只有把IT投資到那些能為企業(yè)帶來價值的流程上，IT的價值才有可能最大化。IS設計能否找出本行業(yè)以及本企業(yè)的關鍵需求，有針對性地提出解決方案，在某種程度上已經(jīng)限定了未來可能的IS價值。

競爭環(huán)境：Soh模型和Mooney模型都提到了競爭環(huán)境對IS價值實現(xiàn)過程的影響，作為對企業(yè)影響最大的外部因素，競爭環(huán)境甚至有可能決定了企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向。IS是企業(yè)應對競爭的主要手段之一，那么對競爭環(huán)境特別是企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢進行詳細分析，并在IS設計過程中充分考慮不同的機制，可以使得未來的IS成為獲取競爭優(yōu)勢的工具。Remenyi等^[31]曾經(jīng)提出在差異化競爭戰(zhàn)略、集中式競爭戰(zhàn)略、成本領先競爭戰(zhàn)略下，IS關注的重點有很大的不同，如差異化戰(zhàn)略下，企業(yè)更多考慮通過IT提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性、改善營銷渠道、提高售后服務的滿意度等。而在成本領先戰(zhàn)略下，IS的應用基本都集中在減少成本的領域，盡可能減少人員、縮短生產(chǎn)周期、提高設備利用率等。競爭環(huán)境對IS的影響是長期的，不僅IS設計時要考慮，IS實施和IS應用過程也需要響應競爭環(huán)境的變化，及時改變策略和方向進行響應。

下面這些問題將會幫助我們研究競爭環(huán)境：是哪些現(xiàn)實情況迫使我們要改變？我們所面臨的外部環(huán)境和市場發(fā)生了怎樣的變化？我們與同業(yè)和競爭對手相比，總體的財務狀況、市場地位和運營績效表現(xiàn)如何？為什么我們選擇改變我們現(xiàn)在所做的一切？從中可能獲得什么樣的利益？現(xiàn)在的市場需要、競爭威脅和行業(yè)管制是怎樣的？在競爭上我們的強項和弱點各在什么地方？公司文化和業(yè)務環(huán)境在哪些方面限制了這些備選戰(zhàn)略？

3.4.3　實施計劃

在傳統(tǒng)的評價理論中，高層人員把IS投資作為黑箱考慮，僅僅關心投資收益率，卻忽略了必要的管理投入所能帶來的收益——或是不當?shù)膶嵤┕芾硭斐傻某杀?。實際上，打開IS項目實施過程這一價值轉換的黑箱，可以發(fā)現(xiàn)有很多建設過程中的管理活動可能會對未來的IS價值產(chǎn)生直接的影響，表3．5列舉了部分內(nèi)容。

表3.5　實施過程中的管理與IS價值^[32]

暫且撇開常規(guī)的項目管理活動，如項目計劃、成本控制、時間控制等對IS價值的影響，有三類活動對IS價值影響非常大但卻沒有引起足夠的重視，分別是責任與激勵管理、變化管理和風險管理。

變化管理：IS項目的實施過程也是企業(yè)變革的過程，變革的過程就必然涉及減少變化帶來的沖擊變化管理的過程。變化管理是指將行為科學原理應用于變化過程的決策規(guī)劃、執(zhí)行和評價階段的過程，其目的在于通過考慮變革中人的因素，顯著地提高項目成功實施的可能性^[33]。變化管理理論認為組織是由人、過程、技術、程序和結構組成的復雜系統(tǒng)，組織中任何一方的變化都會在其他方面引起波瀾。無論如何，企業(yè)總要付出點什么，或者是投入資源以減少組織對項目實施的抵制，或者是花更多的錢用于“治療”由于強烈抵制和采用新系統(tǒng)之后產(chǎn)生的糟糕結果，選擇前者，即變化管理，應該是防止價值流失的重要保障之一。

風險管理：風險管理的重要性是不容置疑的，也是因為其重要性，無論在項目管理中，還是在其他管理中，都是被強調(diào)的重點，同樣由于風險管理對IS價值實現(xiàn)的重要影響，也成為EVM關心的重點。風險是實際的輸入變量和輸出結果與預先預計值出現(xiàn)偏差的可能性（Correia，1989）^[34]。而風險管理是指“識別威脅的存在，根據(jù)其來源判斷其后果，并用經(jīng)濟的方式采取修正，將不利的后果控制在一定范圍內(nèi)的科學和藝術”（McGaughty，1994）^[35]。風險管理的實質(zhì)就是識別風險、篩選風險、控制重點風險，并最終降低風險。Turner認為有效的項目管理通過兩種途徑降低項目風險，其一是建立項目模型，通過詳細設計和計劃使原有的不確定性最小化；其二是實施項目戰(zhàn)略，使得團隊能更好地對發(fā)生的偏差做出反映。因此，風險管理與責任與激勵管理、變化管理一樣都是在IS設計的過程中就被計劃或定義，而在項目管理過程中具體執(zhí)行，而事先計劃的過程需要項目人員通過提前管理的方式實現(xiàn)。

責任與激勵管理：為了獲得價值，不僅要對價值做出定義，形成計劃以實現(xiàn)價值，還要知道由誰來負責（Thopy，1999）。企業(yè)進行IS設計時，與價值鏈相關的活動應該被清晰地定義出來，然后把相關的責任分配到有能力完成并且有責任感的個人或部門中去，并通過激勵體系進行激勵以確保這些活動真正被執(zhí)行，這就是責任與激勵管理的最終目的。如果為達到某一價值的某項責任沒有被分配到那些可以讓IS產(chǎn)生價值的個人或部門，項目價值產(chǎn)生的概率就會很低。責任與激勵管理是確保價值實現(xiàn)的重要手段。

3.4.4　組織配合

組織配合，也稱之為補充性投入，可以進一步提高項目管理的效率、改善IS實施的效果，就像放大鏡一樣，放大了企業(yè)IS的商業(yè)價值^[36]。比如說IS要把所有的客戶信息集中管理，但客戶信息基本都控制在每個銷售人員手里，銷售人員不愿意把這些信息共享，企業(yè)制定一項規(guī)定，按系統(tǒng)內(nèi)的客戶信息數(shù)量和銷售業(yè)績同時進行考核，不僅收集到了所有的客戶信息，還激勵銷售人員尋找新的客戶。盡管組織配合本身并不創(chuàng)造價值，但沒有組織配合，IS的項目管理所產(chǎn)生的價值可能會非常有限，根據(jù)Mooney模型、Mckay模型，我們把組織配合分為組織與流程調(diào)整、數(shù)據(jù)的配備和其他因素三個部分。

組織與流程調(diào)整：組織調(diào)整包括很多方面，作為IS實施過程中配套的組織調(diào)整，既可以大到組織結構甚至組織范圍的調(diào)整，也可以小到一項制度的變更，可能會涉及企業(yè)的各個層次，也有可能完全不需要做任何調(diào)整。主要取決于項目范圍、項目管理中的需要、企業(yè)的管理基礎以及企業(yè)對本項目的期望值，盡管有很多作者都提到組織調(diào)整是促進IS價值產(chǎn)生的重要因素（Davenport，1993；Mckay，2000），但也有一些文獻^[37]強調(diào)，為了保證項目的順利實施，不至于對員工造成過大的沖擊，業(yè)務流程再造和組織調(diào)整的動作不宜太大。因此，流程改善和組織調(diào)整，如果運用恰當，那么是催化IS價值產(chǎn)生的重要因素，但過少或過多都有可能對項目帶來不利的沖擊。

業(yè)務流程是IS價值獲得過程中不可或缺的媒介，IS的價值有很大一部分是通過改善流程的質(zhì)量、流程的效率等體現(xiàn)出來的。IS不僅是簡單地加快、規(guī)范或理順現(xiàn)有的企業(yè)業(yè)務流程，很多文獻都強調(diào)IS最大的價值體現(xiàn)在基于IS的流程重新設計^[38]，將流程改善與IS結合會帶來巨大的價值。但流程的改善與再造是充滿藝術的行為，首先要了解現(xiàn)有企業(yè)流程以及現(xiàn)有IS的基本原則——特別是它的長處和短處，這樣才了解能夠幫助管理者更合理和系統(tǒng)地，而不是情緒化地進行企業(yè)流程改善或再造；其次才是依照戰(zhàn)略對應的原則對現(xiàn)有流程進行適當?shù)母纳婆c再造。業(yè)務流程改善或再造作為當前的研究熱點，有大量的文獻可供企業(yè)參考。

數(shù)據(jù)的配備：數(shù)據(jù)是系統(tǒng)運轉的最基本條件，根據(jù)本書作者的小樣本調(diào)查，幾乎每家企業(yè)在實施IS過程中，或多或少碰到由于基礎數(shù)據(jù)不足或質(zhì)量不高導致部分功能不能使用的情況，對于管理基礎薄弱的中國企業(yè)來說，這方面的問題尤其明顯。曾有一些咨詢公司建議，在實施IS之間不一定要BPR，但一定要對系統(tǒng)的關鍵數(shù)據(jù)進行梳理。技術是貶值的，但數(shù)據(jù)是增值的，如果企業(yè)能夠在IS實施過程中配備有條理、完整的數(shù)據(jù)，無論是項目時間還是項目成本或是最終效果上都會有非常顯著的影響。

其他因素：組織配合相對來說是比較瑣碎的，包含的子因素比較多，我們把上述兩方面稱為較大因素之外，但同樣是為保證項目順利實施所需要的其他事項稱之為其他因素，這些因素與上述兩個方面一樣，也對IS價值實現(xiàn)產(chǎn)生很大的影響，但因為比較瑣碎而且不同的項目所對應的因素不同，故無法進行系統(tǒng)的分析。一些早期研究影響IT效果的企業(yè)環(huán)境因素（context）的文獻^{[39][40][41][42]}認為，早期的培訓、投資的系統(tǒng)性、相關的外部咨詢以及協(xié)調(diào)、IS在組織中的地位、IS部門與業(yè)務部門的關系、IT服務供應商的管理技巧等都會影響到IS在企業(yè)中的應用價值。這些因素對于降低IS價值轉換中的風險、突破管理性障礙等起到了非常重要的作用。

3.4.5　積極應用

經(jīng)過IS價值的創(chuàng)造過程，IS投資與前提因素結合已經(jīng)轉換為可分配的價值，接下來就是看IS應用能否把IS的價值充分發(fā)揮出來，真正獲得價值，IS應用階段在價值實現(xiàn)過程中的重要性同樣不能忽視。不過由于IS應用的常規(guī)性和長期性，以及不存在明顯的增值性和規(guī)律性的特點，很少有也很難對如何提高IS應用效率或從IS應用中獲取更多的價值進行研究。IS應用是指IS根據(jù)設計的系統(tǒng)功能進行日常運行的過程，主要考察的是各功能是否被利用，利用的程度如何，如Delone對IS成功模型的研究^[43]。盡管IS應用的價值在很大程度上取決于系統(tǒng)設計的好壞，如界面的友好性、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等，但在日常運行過程中，IS組織與管理以及用戶的接受程度也是影響常規(guī)應用的主要因素。

創(chuàng)新應用：基于IT的創(chuàng)新應用1985年波特^[44]就提到過，創(chuàng)新應用是指尋找新的方法挖掘IS的商業(yè)價值，如電子商務模式的創(chuàng)新、合作伙伴之間的協(xié)同商務等，是一個比較綜合的概念，與IS實施過程中的組織調(diào)整或流程改善相比，創(chuàng)新應用是基于對現(xiàn)有成熟技術的理解之上的管理創(chuàng)新，而后者更多是管理理念與技術的協(xié)同。創(chuàng)新應用帶來的價值往往是非常顯著的，如Venkatraman^[45]把基于IT的組織變革劃分為五個層次，包括局部應用、企業(yè)集成、流程再造、業(yè)務網(wǎng)絡重構、業(yè)務范圍重構，越高層次可能的價值就越大。但創(chuàng)新應用的過程往往都是非正式的、機會性的、不易管理^[46]。企業(yè)應該盡可能地通過額外的資源分配最大化創(chuàng)新應用的概率，讓創(chuàng)新應用的比例逐漸增加。

IS組織與管理：任何IS都不是完美的，IS在實施過程結束后，在應用過程中還將會出現(xiàn)各種各樣的問題，需要一個常設機構進行協(xié)調(diào)和管理。企業(yè)常規(guī)的IS組織與管理要為用戶日常的使用創(chuàng)造足夠的條件，包括使用中的規(guī)章制度的建設、各部門發(fā)生沖突時的協(xié)調(diào)作用、對系統(tǒng)的維護和升級等，另外還有對自身建設能力的積累。不同水平的組織與管理對最終IS價值實現(xiàn)造成的影響是非常大的，如能否有機制保證快速地發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的BUG并組織人員進行修改。

用戶的接受程度：用戶對系統(tǒng)的接受程度包括兩方面，一方面是能力上的接受程度，即用戶是否受到足夠的培訓，對該系統(tǒng)的各個方面都已經(jīng)熟悉并完全接受，有能力使用該IS；另一方面是心理上的接受程度，取決于用戶對IS的認識以及使用IS過程的責任感，對IS不正確的認識會使用戶拒絕使用系統(tǒng)，即使他們完全有能力使用^[47]。比如用戶明明知道怎么收發(fā)E－mail，但就是不愿意打開信箱去讀信，或者是讀了但不愿意回復。后者的這種抗拒心理或者說不愿意改變現(xiàn)狀的心理需要通過各種途徑進行克服，而不僅僅是通過培訓。

3.5　IS價值實現(xiàn)過程及其影響因素的調(diào)查分析

為驗證企業(yè)IS價值實現(xiàn)過程特別是各影響因素（見圖3．7）等假設的準確性，以及確定各因素在企業(yè)實際信息化過程中不同的重要程度，本書選擇了IT咨詢公司的實施顧問作為主要調(diào)查對象，對IS價值實現(xiàn)的影響因素進行調(diào)查。

3.5.1　調(diào)研設計與數(shù)據(jù)收集

選擇IT實施顧問而不是企業(yè)IT主管作為調(diào)查對象，主要是出于以下幾個方面的考慮：①接觸過多個項目，對IS價值實現(xiàn)過程有足夠的認識和經(jīng)驗。②比較客觀地分析導致系統(tǒng)成功或失敗的原因，而企業(yè)IT主管由于利益問題不一定能說明實際情況。③與作者在同一行業(yè)，熟識度高，做調(diào)查相對來說可保證回收率。不過以IT實施顧問為調(diào)查對象可能無法全面跟蹤IS價值實現(xiàn)的全過程，本書主要通過電話訪問進行補充。

為簡化問卷及事后的分析過程，本書選擇ERP為IS項目的典型，根據(jù)IS價值實現(xiàn)過程的構成框架所涉及的指標變量，采用多項選擇、Likert五點量表、專家打分法及自由回答問題等多種方式的組合設計了問卷調(diào)查表（見附錄），問卷先在MBA學生中進行了一定的預測驗。預測驗發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者對五大因素的理解差異比較大，因此在問卷的后期發(fā)放過程中，在郵件中附加了對五大因素的詳細解釋。

經(jīng)過調(diào)整后，以上海市知名的IT咨詢公司如SAP、普華永道、埃森哲、漢普、漢得的咨詢顧問等為主要調(diào)查對象。調(diào)查主要采用E－mail的方式，陸續(xù)向上述企業(yè)的200余名咨詢顧問和實施人員發(fā)出了問卷表，通過電話確認，到2002年9月共回收問卷74份，其中有兩份問卷的答題者作為實施顧問的工作年限不到半年，作為無效問卷處理，因此整體有效回收率為36%^[48]。從問卷回答者的資歷看，平均工作年限為4．4年，作為ERP咨詢顧問的平均工作年限為3．1年，平均實施ERP項目的數(shù)量為3．6個，因此問卷回答的有效性和可信度較高。

3.5.2　基礎數(shù)據(jù)分析

94．4%的有效調(diào)查問卷都認同ERP價值實現(xiàn)過程要經(jīng)歷投資分析、項目計劃、項目執(zhí)行以及后期應用維護這四個階段，但認同之外還有人提出不同的分階段法，如漢得公司^[49]的五階段法（前期準備、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、評價及維護）、SAP的四點論（標準流程設計、基礎數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)開發(fā)或系統(tǒng)配置、系統(tǒng)上線^[50]）、艾旺的五階段^[51]（需求分析、SOP設定、SOP實施、上線、試運行），但這些分類更多是具體實施過程中的分類，從本質(zhì)上與本書所提出的價值實現(xiàn)過程是類似的，因此，可以說明本書關于IS價值實現(xiàn)的四階段法基本正確。

關于ERP價值實現(xiàn)過程是否為循環(huán)的觀點，72．2%的人認為基本可以接受，維護過程中某些較大的投資都可以歸為這一類循環(huán)；19．4%的人認為下一次循環(huán)一般來說代表新項目的開始，又會重新經(jīng)歷這一階段，不能認為是循環(huán)；6．3%的人回答不清楚。

從五大影響因素整體的調(diào)查來看，IS的價值能否實現(xiàn)，28．7%是由企業(yè)固有的因素決定的，26．4%取決于組織配合的程度，實施計劃的好壞占到14．4%，而IS方案的設計和積極應用分別是11．3%和9．5%，剩下的9．7%是其他的一些不可控因素，不存在特別明顯的哪一因素重要、哪一因素不重要的情況，因此，可以推論IS價值實現(xiàn)過程中的五大影響因素對IS價值實現(xiàn)都有比較重要的影響。另外，這一結果也表明在咨詢顧問看來，企業(yè)自身的因素是決定ERP成功與否的主導因素，不過這僅能代表ERP咨詢顧問的觀點，如果對被實施的企業(yè)進行調(diào)查，相信結果還會有較大的差異。

3.5.3　統(tǒng)計與相關性分析

對各影響因素的子因素進行5級打分后，通過SPSS計算可以統(tǒng)計出一些直觀易懂的描述性結果。

（1）企業(yè)固有因素。企業(yè)固有因素的調(diào)查結果如表3．6所示，從表中可以看出IS建設能力是最為被關注的，而信息化基礎反倒沒有想像中那么重要，畢竟實施ERP的最終目的是為了改善信息化基礎。但企業(yè)固有因素的重要性要遠遠高于其他幾個影響因素的重要性，這在某種程度上也表明實施顧問對企業(yè)自身因素的重視。

表3.6　企業(yè)固有因素子因素排序

（2）IS設計。IS設計涉及方案的整個形成過程，從理論上分析該過程應該是非常關鍵的，但從調(diào)查的結果來看，由于目前ERP系統(tǒng)大多為商業(yè)化軟件，特別是我們的調(diào)查對象均為ERP實施顧問，IS方案設計的重要性就不是那么明顯了。在這些實施顧問看來，ERP的功能已經(jīng)如此之強，不同設計也可以實現(xiàn)企業(yè)的需求，如表3．7所示。

表3.7　IS設計因素子因素排序

（3）ERP的實施計劃因素。ERP的實施計劃對于整個項目的執(zhí)行是非常關鍵的，表3．8的調(diào)查結果表明項目管理、風險管理仍是重中之重，而責任與激勵管理、變化管理等作為較新的概念，在業(yè)界的認知度并不高，因此，其重要度得分就沒有前兩者高。

表3.8　企業(yè)IS實施計劃影響因素子因素排序

（4）組織配合因素。組織配合的問題在電話訪談過程，是ERP實施顧問最為關心的一個問題，以他們的觀點來看，如果一個項目領導重視、員工配合、項目管理方法得當，其他的困難大多是可以克服的，特別是在組織與流程調(diào)整過程中員工的配合程度，其效果尤其明顯，如表3．9所示。

表3.9　IS執(zhí)行影響因素子因素排序

（5）IS積極應用。由于ERP實施顧問往往都不會參與后期的應用，因此就整體而言后期的積極應用的重要性排名并不是很高，但通過電話訪談以及作者本人的實踐，實際上ERP上線之后，只是保證設定的功能已經(jīng)可以實現(xiàn)，但企業(yè)往往要一個功能一個功能地逐步應用，先把那些要求不高、影響不大的功能先用起來，難度大的以后慢慢來，因此企業(yè)能否積極應用實際上對ERP價值影響是非常大的，但這一點無法在調(diào)查中體現(xiàn)出來，如表3．10所示。

表3.10　IS積極應用影響因素子因素排序

（6）相關性分析。根據(jù)問卷結果統(tǒng)計，72位咨詢顧問共提供了97家企業(yè)的評價意見，其中國內(nèi)企業(yè)包括國有、民營和私人企業(yè)共53個，合資企業(yè)24個，外資企業(yè)20個。以100分為滿分，咨詢顧問對各個企業(yè)的五大影響因素及ERP預期價值實現(xiàn)程度的評價結果，如表3．11所示。從表中可以看出，三類企業(yè)之間差異最明顯的是企業(yè)固有因素和IS積極應用兩個方面，而IS實施計劃基本不存在區(qū)別，不過國內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)之間ERP預期價值程度差距也非常明顯，相差10分以上。

表3.11　不同企業(yè)的ERP預期價值實現(xiàn)程度統(tǒng)計

注：＊包括國有、民營和私人企業(yè)。

對97個企業(yè)的數(shù)據(jù)進行相關性分析后，如表3．12所示，可以發(fā)現(xiàn)這五大因素與最終ERP價值實現(xiàn)都是顯著相關的。相關性結果的排序與剛開始各因素重要性的排序存在一定的差異，可以把兩者結合起來看各影響因素對ERP價值實現(xiàn)的貢獻度。

表3.12　IS價值影響與ERP預期價值實現(xiàn)程度相關度分析

續(xù)表

注：＊＊Correlation is significant at the 0．01level（2－tailed）．

3.5.4　調(diào)查分析的總結

以上調(diào)查結果表明，盡管各個因素包括各個因素下面的子因素重要性都有所不同，但五大因素與最終的IS價值實現(xiàn)之間都存在顯著的相關關系，而且通過人工地排除某些干擾因素后，應該說本書所提出的IS價值影響因素還是較為正確的，可以指導后續(xù)價值管理的研究。

由于本次調(diào)查的目的只是為了驗證IS價值是一個小樣本的簡單調(diào)查，只需要描述性的統(tǒng)計結果與相關性分析即可滿足研究的目的，因此，后期沒有對數(shù)據(jù)進行深入的回歸分析。但這些數(shù)據(jù)完全可以為其他研究目的提供服務，如五大因素之間是不是完全獨立的關系，如果不是獨立的，那么各因素之間以及與最終IS價值實現(xiàn)之間的結構性路徑關系如何都是可以進一步分析的。

本次調(diào)查的不足，首先，在于調(diào)查對象主要以上海市的咨詢顧問為主，被實施的企業(yè)主要以華東地區(qū)為主，因此，調(diào)查的結果僅能反映華東地區(qū)的現(xiàn)狀，難以代表全國的情況。其次，在國內(nèi)咨詢顧問的數(shù)量還不算很多，而且作為個人調(diào)查，要取得咨詢顧問的E－mail地址或通訊地址比較困難，很難展開全面調(diào)查。另外，本次調(diào)查主要從咨詢顧問的角度看IS價值實現(xiàn)的影響因素，僅能反映咨詢者的判斷觀點。在后續(xù)研究中，還將以應用企業(yè)為調(diào)查對象，從企業(yè)的角度進一步研究IS價值實現(xiàn)影響因素的問題。

3.6　本章小結

從IS價值的構成因素來看，一般都會有以下六個方面組成：①對生產(chǎn)率的影響。②對用戶的影響。③對競爭優(yōu)勢的影響。④對管理水平的影響。⑤對企業(yè)經(jīng)濟收益的影響。⑥對企業(yè)變革和創(chuàng)新的影響。但要最后形成適合企業(yè)本身以及項目本身特點的、一系列多層次的價值構成，還要根據(jù)IS價值的幾大特點，從這六個方面進行進一步的加工和調(diào)整。

IS價值實現(xiàn)至少需要經(jīng)歷IS投資背景的分析、IS的計劃、IS執(zhí)行、IS應用四個循環(huán)的階段。影響IS價值實現(xiàn)因素的文獻綜述表明，在IS價值實現(xiàn)的各個階段，有很多因素可以影響IS價值的實現(xiàn)。分別是：

·企業(yè)固有的特征：包括企業(yè)IS的建設能力、可利用的資源、企業(yè)的信息化基礎，以及企業(yè)文化與IS的匹配性；

·IS方案的設計：包括是否與戰(zhàn)略相匹配、IS是否投資到能為企業(yè)帶來價值的關鍵業(yè)務，是否考慮到競爭環(huán)境等；

·IS實施計劃：涉及監(jiān)控變量的定義、責任與激勵管理、風險管理、變化管理的計劃等；

·組織配合：包括相應的組織變革、流程調(diào)整、數(shù)據(jù)配備以及其他的補充性投入；

·IS積極應用：最主要的三個因素是IS的創(chuàng)新應用、IS的組織管理和員工的接受程度。

關于IS價值實現(xiàn)過程及影響因素的實證分析表明，該模式的提出得到大部分實施顧問的認可后，可以作為未來IS價值管理的分析基礎。

【注釋】

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[8]保持了原文中IT、IT商業(yè)價值、組織績效等詞匯，與本論文IS價值主題不完全一致，但可以作為很重要的參考。

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[48]因為這一部分實證研究目的只是驗證本文所提出的IS價值影響因素的準確性，研究目的相對簡單，為了提高問卷的回收率和數(shù)據(jù)利用率，所以沒有嚴格按照調(diào)查統(tǒng)計的信度分析進行問卷的精度及有效性論證。

[49]www．hand．com．cn

[50]Thomas Curran，Gerhard Keller，Andrew Ladd，SAP R/3：《業(yè)務藍圖——理解業(yè)務過程參考模型》，人民郵電出版社，2000年版。

[51]www．ilchina．com