原則一：戰(zhàn)略在哪里，錢就花在哪里。

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)的未來(lái)。企業(yè)今年的重點(diǎn)項(xiàng)目是什么、重點(diǎn)產(chǎn)品是什么、重點(diǎn)開發(fā)的區(qū)域在哪里，企業(yè)的錢就應(yīng)該花在哪里。企業(yè)今年重點(diǎn)開發(fā)的區(qū)域是北京，那你預(yù)算的大部分錢就花在北京；企業(yè)今年重點(diǎn)開發(fā)A產(chǎn)品，那你的錢就要重點(diǎn)花在A產(chǎn)品上。如果企業(yè)不分主次、不分輕重，亂花錢，重點(diǎn)開發(fā)北京卻把錢花在其他的城市；如果重點(diǎn)開發(fā)A產(chǎn)品卻把錢花在了B產(chǎn)品、C產(chǎn)品上，不僅丟失了重點(diǎn)，B產(chǎn)品、C產(chǎn)品也會(huì)開發(fā)不好。

原則二：確定“一對(duì)一”的贏利關(guān)系。

很多經(jīng)營(yíng)者、包括我自己曾經(jīng)都陷入這樣一個(gè)誤區(qū)。

案例

記得當(dāng)年我決定去上海開分公司時(shí)，我在西安的總公司已經(jīng)成為了西部第一名的教育訓(xùn)練品牌?？紤]到上海市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，于是我便對(duì)同事說(shuō)：“去上海我準(zhǔn)備虧300萬(wàn)，反正西安公司能賺錢，我先拿西安公司的錢去運(yùn)作上海市場(chǎng)。”慶幸的是在上海的運(yùn)營(yíng)進(jìn)展順利，三個(gè)月后就開始贏利，否則后果將不堪設(shè)想，現(xiàn)在想來(lái)真是后怕。

實(shí)際上，這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的預(yù)算計(jì)劃——用老公司賺的錢去投資新公司，以老養(yǎng)新。其實(shí)，不管老公司如何賺錢，只要你去投資新的公司，你一定要做預(yù)算，你的戰(zhàn)略就是“一對(duì)一”的關(guān)系。新公司的預(yù)算花多少錢跟老公司賺多少錢沒(méi)有任何的關(guān)系，如果新公司的預(yù)算花完了都還不能獨(dú)立，那就說(shuō)明新公司不行，就必須立刻下馬。否則，一旦你拿老公司賺的錢去養(yǎng)活新公司，那只會(huì)不斷地抽取老公司的“血”，越抽越空，最后兩面受傷，導(dǎo)致整個(gè)公司出現(xiàn)隱患，甚至轟然倒下。

所以你在投資一個(gè)新項(xiàng)目、一家新公司的時(shí)候除了要建立“一對(duì)一”的關(guān)系，做好預(yù)算計(jì)劃，還有很重要的一點(diǎn)，就是一定要以贏利為目的。只有這樣，你才能做出最好的預(yù)算計(jì)劃。任何一項(xiàng)投資，它都是以贏利為目的，如果投資不能盈利，那你去做慈善家好了，慈善家才是不求任何回報(bào)的。

原則三：機(jī)制第一，權(quán)利第二；認(rèn)真第一，膽量第二。

很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家，覺(jué)得自己是老總，我說(shuō)投資500萬(wàn)就500萬(wàn)了，財(cái)務(wù)還搞什么預(yù)算、投入分析，沒(méi)那么麻煩，把錢拿過(guò)來(lái)就是，反正虧了也是我的錢；還有一些企業(yè)家經(jīng)常說(shuō)，撐死膽大的，餓死膽小的，我有今天不就靠當(dāng)時(shí)膽子大嗎？這是逞一時(shí)的英雄豪氣。而現(xiàn)代的企業(yè)管理理念告訴我們：機(jī)制第一，權(quán)利第二；認(rèn)真第一，膽量第二。

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人最難賺的錢是1萬(wàn)、10萬(wàn)，因?yàn)檫@時(shí)你沒(méi)有資源、沒(méi)有能力、沒(méi)有關(guān)系；最容易賺的錢是100萬(wàn)、1000萬(wàn)，因?yàn)槟阌谢A(chǔ)了，資源豐富了，財(cái)大氣粗了。但是，你知道嗎？當(dāng)你最容易賺錢的時(shí)候，也是你最容易虧損、倒閉、破產(chǎn)的時(shí)候，兩者同樣的快速和簡(jiǎn)單。