一、國際化開拓越南市場的經(jīng)驗

　　1999年 TCL進入越南之初，打開越南市場并不容易，但在TCL的堅持下，最終突破重圍。截至2006年底，TCL越南累計實現(xiàn)TV銷量突破150萬臺，銷售收入突破10億元人民幣，實現(xiàn)了當?shù)豑V市場占有率22%，排名第二，成為當?shù)鼐哂杏绊懥Φ膰H消費電子品牌，并成為TCL海外經(jīng)營盈利性最好、經(jīng)營最為穩(wěn)健的分支機構(gòu)。

　　事實上，進入越南是TCL國際化的開端，越南市場也是TCL國際化的演練場。所以TCL對于進軍越南十分謹慎，在越南市場中取得的經(jīng)驗很大程度上也值得TCL在后來的國際化進程中學習。

　　TCL很注重與當?shù)叵M者建立良好的關系，以樹立品牌聲譽，打開市場，增加銷量。TCL采取快速反應策略，以塑造服務為優(yōu)勢，并借此推行服務營銷理念。在每個城市設立24小時熱線電話，一有投訴就立即處理，同時也提供優(yōu)于競爭對手的售后服務，即上門維修，良好的服務態(tài)度和質(zhì)量是贏得口碑與建立良好客戶關系的基礎。這也正是其他企業(yè)在國際化時可以借鑒的，只有品牌贏得了當?shù)叵M者的認可，產(chǎn)品才有銷路，企業(yè)才能存續(xù)。

　　在國際化的過程中能夠贏得當?shù)卣闹С郑辽俨荒苁艿疆數(shù)卣呐懦?，將對企業(yè)具有非同尋常的意義。TCL在越南遇到報關問題后，易春雨自己動手強攻越南海關，查詞典請翻譯一條條地斟酌關稅條款，同時加強與中國大使館及當?shù)毓賳T的溝通，并贏回了報關信譽。要與當?shù)卣⒑献麝P系，首先要熟悉東道國的相關法律，尤其是與本國法律有出入的地方，更應該引起重視，否則很可能由于慣性思維而帶來不必要的麻煩。還可以通過適當使用當?shù)毓痰脑?、零件來為東道國的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，并借此與東道國建立較穩(wěn)固的關系。如果東道國政府鼓勵當?shù)厮綘I企業(yè)參與經(jīng)營，特別是參與經(jīng)營后能緩解風險或促進風險轉(zhuǎn)移，那么應對當?shù)氐钠髽I(yè)進行投資。這有助于將東道國企業(yè)的利益與外資企業(yè)緊密連接在一起，使東道國在采取不利于外資企業(yè)的措施時能夠有所顧慮。企業(yè)也可以設定企業(yè)部分所有權(quán)向當?shù)毓褶D(zhuǎn)讓的日期，這樣在轉(zhuǎn)讓日前企業(yè)可以憑此盈利，同時也能獲得當?shù)卣暮酶信c支持。

二、國際化并購過程中失利的反思

　　TCL對湯姆遜和阿爾卡特的并購，可謂是在成功開拓越南市場后國際化成果的推進下而做出的草率和急于求成的決策。TCL在并購前對國際化的長期性、艱難性認識不夠充分，高級管理層的心態(tài)比較浮躁，只和湯姆遜用了4個月時間談合作，和阿爾卡特談判的時間甚至更短，便草率決定并購方案。在合資公司成立后，TCL也沒有處理好與利益相關者的關系，最終導致了兩項并購業(yè)務的失敗，給整個集團帶來了巨大的虧損。

　　人是企業(yè)的關鍵要素，國際化戰(zhàn)略并不單純是企業(yè)的合并，也是人融合的過程，不能合理處理與當?shù)貑T工的關系，很容易造成企業(yè)內(nèi)部不團結(jié)與運營的低效率，這都會使企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應當合理評價原有員工的能力和素質(zhì)，重新確定合理的企業(yè)人事組織結(jié)構(gòu)，比如重新整合企業(yè)董事會這一決策機構(gòu)，確定企業(yè)的高層領導，合理選任企業(yè)的中層管理人員，著重考慮業(yè)務骨干、技術(shù)骨干的留用。同時加強與被并購企業(yè)員工的溝通，遵循公正、透明、及時的原則，保障溝通的持續(xù)性。與當?shù)氐墓⒂押藐P系，保障當?shù)毓と说臋?quán)益，避免與工會沖突而引起大范圍的當?shù)貑T工的不滿情緒。同時尊重當?shù)貑T工的價值觀，并循序漸進地讓其接受投資企業(yè)的文化，不能強制整合而引發(fā)當?shù)貑T工的不安和焦慮。管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構(gòu)的辭令，以解決勞資糾紛。

　　國際化中還要注重國際化人才的培養(yǎng)與培訓，提高人員技術(shù)素質(zhì)和防止技術(shù)人員流失。同時注重提前培養(yǎng)一批管理人員也是非常必要的，否則很可能導致管理層人員缺失。公司總部還要能處理好集權(quán)與分權(quán)的關系，既要將權(quán)力合理下放給被并購企業(yè)，以增加經(jīng)營管理的彈性，就地任才，建立經(jīng)營管理人才本土化，激勵當?shù)厝瞬湃娜ν度牍ぷ?，?chuàng)造經(jīng)營佳績，又要對并購企業(yè)進行良好的控制，以防并購企業(yè)高層管理者濫用權(quán)力或過于激進。畢竟大多數(shù)經(jīng)理人有太多的抱負和野心，這對于企業(yè)來說并不是一件好事。經(jīng)理人在一個位置上就想把這個平臺搞大，多數(shù)情況下都是為了追求自我價值的實現(xiàn)，而不深究擴張的合理性。經(jīng)理人可以享受大賭的名利回報，卻不會承擔大賭的財務風險。在對企業(yè)風險的規(guī)避中，董事會對經(jīng)理人的監(jiān)督和控制顯得尤為重要。

　　董事會無疑在公司治理中起著至關重要的作用。然而在TCL國際化的過程中，董事會并沒有起到對經(jīng)理人的監(jiān)督和對風險控制的作用。李東生是TCL集團的董事長兼CEO，這樣的治理結(jié)構(gòu)在中國的很多企業(yè)中并不少見，但不能否認，這種治理結(jié)構(gòu)是很不合理的，很難對風險進行有效的監(jiān)控。TCL并購湯姆遜前，曾請摩根士丹利和波士頓咨詢顧問公司分別做投資顧問和咨詢顧問，兩家公司基于對并購后可能出現(xiàn)的問題和對TCL能力的評估，基本上都持不贊成的態(tài)度。然而李東生的抱負讓他選擇知難而上，董事會的其他成員并沒有對此提出異議，而是幾乎全員支持他們的曾取得很大成就的董事長，從某種意義上這種盲從給TCL造成了難以挽回的損失。國際并購中，董事會的決策很可能關乎并購的成敗和企業(yè)的未來。企業(yè)應當重視并完善董事會會議制度，發(fā)揮集體決策的智慧，提高董事會會議的決策效率，給予董事會充足時間研究，切實維護董事會決議的嚴肅性和權(quán)威性，建立董事會決議執(zhí)行情況的反饋機制。

　　在經(jīng)濟全球化的時代，國際化并購已成為諸多公司采取的國際化擴張的主要策略手段。股東會對于重大的國際并購應當嚴格審議。股東在表決時不應盲從，在出現(xiàn)問題后也應積極尋找出路，不應自亂陣腳，甚至互相埋怨，否則只能使企業(yè)距離突圍的道路更加遙遠。

　　競爭者也是企業(yè)需要關注的問題，很多企業(yè)進行橫向一體化甚至國際化的初衷都是為了獲得競爭優(yōu)勢。選擇并購對象時，是否選取了有發(fā)展前景并且有實實在在“造血能力”的企業(yè)，這關乎并購后企業(yè)的成敗。TCL曾希望通過對海外兩個強勢品牌的收購來提高自己的聲譽度，同時獲得彩電和手機業(yè)務的核心技術(shù)，形成規(guī)模經(jīng)濟，然而事與愿違。選擇并購業(yè)務時不能只為盲目擴張，而要看其是否有很好的前景，否則在并購初期企業(yè)忙于整合時，很容易受到競爭者的反撲，如果不能很好地應對競爭者的進攻，企業(yè)很可能永久丟失市場份額，而不良的并購也很可能造成企業(yè)失去競爭優(yōu)勢，如企業(yè)虧損使產(chǎn)品失去價格優(yōu)勢，若要保持價格優(yōu)勢只會帶來更大的虧損。不合理的并購只會將企業(yè)推入一個惡性循環(huán)。競爭者的新技術(shù)也可能使原本有價值的并購變得毫無意義。所以，時刻關注競爭者的動態(tài)，更有助于企業(yè)做出正確的決策。

　　通過國際化打開當?shù)厥袌龅牧硪恢匾蛩鼐褪且c當?shù)氐慕?jīng)銷商建立友好關系，并以此為基礎建立產(chǎn)品的銷售渠道。TCL利用并購企業(yè)營銷網(wǎng)絡，的確達到立竿見影的效果：一是利用銷售網(wǎng)絡快速擴大國外市場，TCL有強大的生產(chǎn)能力，湯姆遜公司有龐大的銷售網(wǎng)絡，通過并購聯(lián)姻的方式優(yōu)勢互補，就能夠快速穩(wěn)定地占領目標市場，打開銷售局面；二是節(jié)約渠道拓展費用，通過并購方式獲得銷售網(wǎng)絡，“借船出?！?，節(jié)約了渠道拓展費用。但是TCL利用所收購企業(yè)的銷售網(wǎng)絡帶來的負面影響卻不容忽視。新增渠道與原有渠道的沖突會造成渠道內(nèi)部混亂，使企業(yè)鋪設產(chǎn)品變得非常困難，而且也會大大降低渠道的效率。

　　TCL對湯姆遜和阿爾卡特并購后的失敗，給整個集團帶來巨大的損失。2011年5月6日，TCL通信正式推出“ALCATEL ONE TOUCH”新品牌，該品牌旨在聚焦互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，與TCL品牌專注的運營商及傳統(tǒng)渠道形成積極的互補戰(zhàn)略，發(fā)展國內(nèi)市場。也許是由于國際化戰(zhàn)略的失利讓其大傷元氣，TCL再度將眼光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)市場，但是TCL在國際化中的失利對后來者仍極具警示作用。