阿特·斯莫利

經(jīng)營方法改善的話題在豐田汽車工廠早已不是新鮮事了。日語中的“Kaizen”一詞粗略地譯為“變好”，與英語中“持續(xù)改善”的意思大體相同。在豐田內(nèi)部，持續(xù)改善的概念有許多不同的來源，在此應(yīng)該向大家解釋清楚。在西方，持續(xù)改善一般是指在一定時間段內(nèi)（如五天）完成的一項大型項目。但在豐田，持續(xù)改善是設(shè)及六大步驟的一套流程，任何人或任何團(tuán)隊在任何時間都能實施改善舉措。在本章中，我將為您簡單介紹豐田內(nèi)部經(jīng)營法改善的背景、來源、主要概念以及流程中的六大步驟。

日語中的“Kaizen”一詞是由兩個漢字組成的，意為變得更好。然而，這一詞語的語源卻不甚清晰?！癒aizen”來自中文的“改善”二字，最早可追溯至1644年至1911年的清朝時期。從古至今，“改善”一詞的含義都為改進(jìn)，但與如今在精益生產(chǎn)方式、商業(yè)或流程改進(jìn)中的含義不盡相同。

20世紀(jì)初，“改善”二字逐漸開始出現(xiàn)在日本出版物中。然而，廣大日本民眾卻很少使用這個詞?！案纳啤币恢北挥米鲿局械膶I(yè)術(shù)語，因此從未進(jìn)入現(xiàn)代的白話口語中。20世紀(jì)早期，在美國以及其他國家開始的工業(yè)工程運(yùn)動使得方法改善成為熱門話題。弗雷德里克·泰勒·弗蘭克（Frederick Taylor Frank）、莉蓮·吉爾布雷思（Lillian Gilbreth）的作品和其他同領(lǐng)域的作品成了大家討論的話題。翻譯成日語的相關(guān)作品無疑促成了某一詞語擁有了“經(jīng)營法改善”的含義，將中文詞語改意為“Kaizen”的現(xiàn)象應(yīng)運(yùn)而生。所有作品間接地影響了豐田，以及日本的其他企業(yè)。

提到直接的影響，有幾件特別的事物影響了“Kaizen”在豐田內(nèi)部的發(fā)展。豐田的經(jīng)營法改善主要是豐田佐吉的創(chuàng)始格言、企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWI）工作改善課程，以及1955年至1981年在豐田內(nèi)部由新鄉(xiāng)重夫教授的一系列名為P-Course課程的邏輯擴(kuò)展成果。經(jīng)營法改善課程從先前的培訓(xùn)課程中吸取相關(guān)元素，再加入豐田特有的元素。

在深入了解豐田經(jīng)營法改善的基本步驟之前，有必要了解一些會影響有關(guān)這一話題相關(guān)思維方式的基本定位。豐田的經(jīng)營法改善培訓(xùn)確定了有關(guān)改進(jìn)實施方法的相關(guān)準(zhǔn)則。舉例而言，討論中常會出現(xiàn)的一個問題是，“你該如何提高生產(chǎn)力？”參與者通常的回答是增加工人數(shù)量、增加機(jī)器、加長工時或更努力地工作。從數(shù)字的角度來看，這些方法可能增加生產(chǎn)的數(shù)量，卻不能稱為真正的經(jīng)營法的改善。在理想的情況下，經(jīng)營法改善的目標(biāo)是生產(chǎn)更多數(shù)量的高質(zhì)量產(chǎn)品，卻以現(xiàn)有的人力資源、機(jī)器和時間限制來完成生產(chǎn)。之前提到的四種方法之中的前三種根本無法完成目標(biāo)，而第四種——更努力地工作——既無法維持持續(xù)性，又無法滿足需求。

在經(jīng)營法改善方面，豐田希望企業(yè)管理者能夠?qū)⒁酝度霝閷?dǎo)向的工作量改善（更多機(jī)器、更多時間、更多人力等）與工作質(zhì)量或方法相關(guān)的改善分離開來，比如讓工作內(nèi)容更簡單、更適宜。換句話說，期望做出改善的管理者需要消除現(xiàn)有流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象和不必要的細(xì)枝末節(jié)。

增加設(shè)備數(shù)量和人員數(shù)量可能有助于增加生產(chǎn)數(shù)量，但這種做法卻有明顯的缺點——成本上升。有兩種方法能夠在不增加數(shù)字的情況下提高生產(chǎn)表現(xiàn)，卻只有一種符合豐田觀點。通過提高工作的質(zhì)量，團(tuán)隊能夠以現(xiàn)有的資源生產(chǎn)出更多數(shù)量的高質(zhì)量產(chǎn)品。用現(xiàn)代的話來說，這就是“善用巧思”而非“蠻力”。

經(jīng)營法改善的技巧課程中常被討論的第二個基本概念是，什么樣的工作方式將最終影響成本開支。先前討論的內(nèi)容有助于讀者理解這一點，但為了慎重起見，我還是在下文中詳述一番為好。

在課程籌備之初，目標(biāo)受眾群幾乎全部定位在生產(chǎn)階段。因此，采用的典型圖表是能夠突出迥異工作風(fēng)格的生產(chǎn)流程步驟。如今，你是否是生產(chǎn)階段中的一員根本無關(guān)緊要。在工作操作方面，總有一些因素可能導(dǎo)致你效率低下，比如返工、機(jī)器故障、反應(yīng)時間遲滯、員工等候或其他問題。管理者的任務(wù)是要找出更有效的工作方法，以此構(gòu)建更良好的工藝步驟，產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

有些情況下，討論上述問題可能招致員工的憂慮。員工普遍持有的看法是，“我為公司殫精竭慮”，“我一直都以最好的狀態(tài)工作”，“我在日常的例行工作中非常高效”等。為了化解此類主觀偏頗的想法與現(xiàn)實之間的差別，豐田通過多年以來從經(jīng)營法改善課程和豐田生產(chǎn)方式中總結(jié)的經(jīng)驗，研發(fā)了以下這些概念。

大多數(shù)的員工認(rèn)為自己在工作時間非常忙碌，有時在高峰工作期間甚至有些不堪重負(fù)。實際上，大多數(shù)被員工認(rèn)為是“工作”的內(nèi)容，從客戶的角度來看都是非增值的徒勞之舉。

豐田指導(dǎo)管理者將工作分為三大部分，對客戶而言有附加值的操作、現(xiàn)階段操作中不可避免的附帶項目，以及操作中的浪費(fèi)。

實際情況下，真正具有附加值的工作只占我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧？蛻粜枨髸f明客戶所需產(chǎn)品的形式、裝配、內(nèi)容和功能等，而達(dá)到最終目的之前的中間過程卻未經(jīng)詳細(xì)說明。如客戶要求使用加工車床將金屬原料車削至一定的尺寸，并進(jìn)行表面拋光。但客戶卻未對車床、工具或固定器的種類，原料儲存區(qū)的位置，或加工部件所需的具體計劃做出規(guī)定。只有根據(jù)設(shè)計圖上的尺寸和規(guī)格生產(chǎn)部件才是對客戶有真正附加值的操作，除此之外的其他操作步驟并非完全具有增值價值，因此需要通過進(jìn)一步研究做出改進(jìn)。當(dāng)然，實際情況下，具有增值價值的部分也有待分析改進(jìn)的，卻不屬于經(jīng)營法改善的頭號任務(wù)。

所謂附帶浪費(fèi)是指當(dāng)前操作流程中不可或缺卻沒有附加值的操作環(huán)節(jié)。舉例而言，原料的運(yùn)輸對于客戶而言不具備增值價值，但為了將原料從貨車搬運(yùn)至生產(chǎn)線，再最終將成品運(yùn)送至出貨展臺就需要進(jìn)行最低限度的運(yùn)輸操作。完全浪費(fèi)的含義卻完全不同，是指過度地搬運(yùn)原材料，比如將原材料從一地搬運(yùn)至另一地多次往返等。

為了讓管理者和員工明白并非所有的工作都具有增加值，大野耐一發(fā)明了Muda、Mura和Muri三個詞，用于解釋他一直提及的三種概念。Muda意為浪費(fèi)，Mura意為不均衡，而Muri則意為對員工或流程所施加的負(fù)荷過重。這三種現(xiàn)象都能影響生產(chǎn)操作的效率。

20世紀(jì)60年代中期，大野耐一總結(jié)了七種典型的浪費(fèi)現(xiàn)象：

（1）制造過多的浪費(fèi)；

（2）存貨過多的浪費(fèi)；

（3）不良重修的浪費(fèi)；

（4）等待時間的浪費(fèi)；

（5）運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)；

（6）動作的浪費(fèi)；

（7）工序的浪費(fèi)。

這份豐田內(nèi)部創(chuàng)建的最原始的七大浪費(fèi)名單，在其他企業(yè)通過修改和添加各自不同的浪費(fèi)形式，常見的添加項包括無法調(diào)動員工潛能、低效的系統(tǒng)、損失的能耗等，因此衍生出許多不同的版本。原初的版本絕非完美，只是列舉一二，期望企業(yè)員工能夠借此找出更多有待改進(jìn)的地方。而在工廠之外，這份列表則需要一定的修改。比如，應(yīng)將原版中原材料運(yùn)輸?shù)牡却速M(fèi)修改為等待文件送達(dá)或交付的時間浪費(fèi)。而加工的不良重修則應(yīng)調(diào)整為文件本身或文件交付過程中的錯誤。

與經(jīng)營法改善相關(guān)的最后一個重要概念是“削減成本”的原則。實行經(jīng)營法改善的原因有很多，包括質(zhì)量、交貨期、生產(chǎn)效率、安全性等。但對于豐田而言，最重要的原因不消說，正是企業(yè)對削減成本的需求。

正如之前所說，汽車制造業(yè)中存在許多互補(bǔ)產(chǎn)品，因此競爭非常激烈。建立質(zhì)量聲譽(yù)對于所有行業(yè)來說都非常重要。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)要生存就必須有營收。豐田汽車公司的前會長石田退三（Taizo Ishida）常說“你需要自己保衛(wèi)自己的城堡”。他的意思是，我們必須主動掌握自己的命運(yùn)，不應(yīng)將命運(yùn)交予別人決定，這才會對自己有利。符合這一觀念的豐田方法之一正是削減成本原則。

簡單地說，一家企業(yè)的利潤由三個因素決定：售價、成本和數(shù)量。三大元素可以用以下所列的等式加以總結(jié)：

利潤=（售價－成本）×數(shù)量

根據(jù)等式，企業(yè)該如何擴(kuò)大收入呢？共有三種手段：提高售價、增加出售數(shù)量或減少成本。在高競爭性的產(chǎn)業(yè)中，提高售價非常困難，將有可能導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)向競爭對手給出的低價產(chǎn)品。簡單地增加出售量也無法保證能夠增加利潤……最終可能導(dǎo)致過量庫存或浪費(fèi)。唯一可持續(xù)化的方法只有削減成本。

你需要知道，削減成本并不意味著簡單地削減開支或裁員。削減成本意味著消除所有工藝中不能為客戶帶來增值價值的浪費(fèi)現(xiàn)象。減少庫存、減少缺陷品、縮短等待時間等都能為生產(chǎn)中的各項環(huán)節(jié)提高效率。以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)建立高效地工作方式，消除浪費(fèi)和非增值的不必要細(xì)節(jié)，這才是經(jīng)營法改善的核心精神。能夠做到這幾點的企業(yè)才能削減成本，提高收益。通過一再強(qiáng)調(diào)這則公式，豐田讓所有員工都清楚地知道，每一個都能直接影響豐田的成功與否。

總的來說，豐田內(nèi)部所說的經(jīng)營法改善共有六大基本步驟，每一步都與科學(xué)方法或通用問題求解等有一定的關(guān)聯(lián)。隨著我們接下來的討論，你將看到經(jīng)營法改善與其他方法的本質(zhì)不同，前者更具靈活性，并且強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新想法的重要性。通常來說，所有改善方法都是以戴明循環(huán)的方式，大體上根據(jù)策劃、實施、檢查和改進(jìn)的步驟而行。在這點上，經(jīng)營法改善也不外如是。

豐田經(jīng)營法改善的第一步是找出改進(jìn)的可能性。值得一提的是，這與問題解決有著細(xì)微的專業(yè)區(qū)別。在解決問題時，你通常需要將差距縮小至某一標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生差距的根本原因只有在解決完成后才被追究。而改善經(jīng)營法時，并不一定存在一個問題或與標(biāo)準(zhǔn)間的差距。流程性能可能完全沒有問題，甚至完全符合標(biāo)準(zhǔn)，但卻不得不為某些原因做出相應(yīng)的改進(jìn)。舉例而言，你能夠100%地準(zhǔn)時送貨，總的交貨時間為5天。若是經(jīng)過改善，可以仍舊保持100%的準(zhǔn)確送貨時間，但能將交貨時?？s減為2天或更短。

發(fā)現(xiàn)改善的可能性，有時似乎顯而易見。但卻能在追求進(jìn)步時，有助于體現(xiàn)一定的特性。消極的失敗主義思想永遠(yuǎn)不可能讓你獲得任何收獲。在尋找改進(jìn)機(jī)會時，有一些基本要點必須牢記于心。

進(jìn)行經(jīng)營法改善時切記時刻保持探究精神，簡單地了解流程中到底發(fā)生了“什么”還是遠(yuǎn)不夠的。正確的方法，是要探究“為什么”會如此發(fā)生，以及到底是“如何”發(fā)生的。通常來說，調(diào)查過程剛開始非常費(fèi)時，但最后總能收獲成果。

不放過任何可以使用豐田“現(xiàn)地，現(xiàn)物”概念的機(jī)會。去問題現(xiàn)場實地查看，萬萬不能滿足于二手信息或報告，通常來說非直接的信息可能會對你產(chǎn)生誤導(dǎo)，導(dǎo)致你問出風(fēng)馬牛不相及的愚蠢問題。就好比偵探查看犯罪現(xiàn)場，你需要仔細(xì)地查看你的生產(chǎn)工地。

我還有一條建議，不妨拋開所有對流程或現(xiàn)實情況先入為主的觀念。剛開始保有一些原本的觀念或假設(shè)并沒有錯。但千萬小心，別讓它成了束縛能力的繩索，讓你無法接受更好的想法或不同的觀點。有時候，最好的主意往往總是最后出現(xiàn)。

評估改善的可能性時，一定要基于對現(xiàn)場工作的觀察。這與“現(xiàn)地，現(xiàn)物”的概念有關(guān)，但切忌落入以偏概全的圈套中去，以為了解一角就相當(dāng)于了解了所有細(xì)節(jié)。做好“深入底層”的持久戰(zhàn)準(zhǔn)備，必須找出復(fù)雜事件的根本原因。

最后，發(fā)現(xiàn)改善潛力應(yīng)嚴(yán)格遵守“AQD”的原則和態(tài)度。這三個字母分別表示你應(yīng)該更善于分析（Analytical）、更定量（Quantitative）、更細(xì)節(jié)化（Detailed）?！吧朴诜治觥币辉~的大概意思是將事物細(xì)分為小部分詳加研究。在經(jīng)營法的改善中，若能將事物分解為易于理解又相互關(guān)聯(lián)的組成部分是非常有利的。第二，試圖變得更定量化，準(zhǔn)確地測量事物。千萬不能允許任何諸如“好”、“長”、“困難”類似的口頭定性詞句，要學(xué)會如何精確地測量事物。最后，我建議凡事越細(xì)越好，必須學(xué)會抽絲剝繭，直至獲得一幅清晰的畫面，找到有待改進(jìn)的方面為止。

如果你能擁有以上所有特質(zhì)，實施經(jīng)營法改善就會變得容易，而尋找改進(jìn)機(jī)會也就變得更為輕松。這些特質(zhì)雖然無法為你提供想法或答案，卻能推進(jìn)思維走向積極的方向，這將對整個流程都大為有利。除此之外，豐田還有許多用于經(jīng)營法改善的傳統(tǒng)技巧，有助于找出有待改善的區(qū)域。接下來，我將簡單介紹幾種能夠幫助你找出改進(jìn)契機(jī)的技巧。

最簡單的方法是將任意工藝或任何區(qū)域的實際表現(xiàn)情況與現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)做比較，尋找能夠改進(jìn)的地方。嚴(yán)格意義上來說，如果實際情況不滿足標(biāo)準(zhǔn)，你就需要進(jìn)入問題解決模式。當(dāng)然，如果此時的你只想做出某些改善，也不是什么大問題。但若實際表現(xiàn)情況符合所有的標(biāo)準(zhǔn)，就需要考慮標(biāo)準(zhǔn)的難易度設(shè)計是否有問題，是否應(yīng)該提高標(biāo)準(zhǔn)。在許多案例中，這都是創(chuàng)造改善契機(jī)的絕佳方法。

除此之外，第二種有助于找出改進(jìn)契機(jī)的妙招在于豐田被稱為“生產(chǎn)分析板”。每隔一小段時間，如十五分鐘或一個小時記錄下當(dāng)時班次的預(yù)期產(chǎn)量。最后收集一整天的記錄，查看實際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)量之間的差距，找出生產(chǎn)進(jìn)程落后、超前、增速或減慢的原因。這些細(xì)節(jié)將有助于深化你對經(jīng)營法改善的理解。

另一種頗為有效的技巧是參觀工作現(xiàn)場，花時間找出現(xiàn)場所有形式的浪費(fèi)。不妨以七大浪費(fèi)著手，你總能在每道操作程序中找到一種或多種浪費(fèi)的痕跡。了解其中的重點，羅列所有的案例，終將指引你找到各大領(lǐng)域中有待改善的環(huán)節(jié)。

最后，不得不提一下發(fā)現(xiàn)環(huán)節(jié)的終極法則，那就是運(yùn)用5S概念。在日語中5S分別代表的是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsukei）五個項目，是組織或清理某一區(qū)域所采用的嚴(yán)格方法。在英語中大概意為擺放、分類物品，然后將物品歸整至適當(dāng)?shù)奈恢?。?dāng)物品存儲完畢時，就需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)那鍜吆蜆?biāo)注等，保持物品的清潔狀態(tài)。最后一個S在日語中意味“紀(jì)律”，只有實行紀(jì)律管理才能保證通過系統(tǒng)整理獲得的收益具有持續(xù)性。

以上提到的所有方法都將幫助你找出改善的契機(jī)。通常來說，根據(jù)客戶或高級管理層的需求，你能很容易地知道需要改進(jìn)的地方是什么。但如果實際情況并非如此，使用上述的任一方法都能幫助你找出許多有待改進(jìn)的方面。

經(jīng)營法改善的第二步是分析工藝流程中現(xiàn)存的或你所觀察到的方法。分析工藝流程沒有捷徑，你的目標(biāo)將迫使你進(jìn)行細(xì)微的觀察，同時決定你研究流程的方法。我將羅列一些豐田多年來一直使用的較常見的類型分析。當(dāng)然，根據(jù)所處情況的性質(zhì)，你也會用到其他的方法。

最基本的分析類型被稱為“工作元素分析”。簡單地說就是將一項操作的所有步驟都事無巨細(xì)地寫下來，然后一項項地對這些步驟提出質(zhì)疑。首先自問這一步驟是什么，它的基本目的是什么。接下來問為什么這一步是不可或缺的。尋找那些可有可無的步驟。時不時地問自己，這一步驟將在“哪里”（Where）“何時”（When）“由誰”（Who）來完成？當(dāng)然，千萬別忘了問，它是“如何”（How）完成的？這是調(diào)查研究中常用的5W 1H法。不斷地重復(fù)這一方法，直到完成檢驗流程中的所有步驟。

如果你能找出多余的步驟那就再好不過，但并不是每一項都能夠省去。在尋求改善的過程中，還需考慮能夠合并、重新安排，或者是最終能夠簡化的步驟。這種步進(jìn)式的方法根據(jù)各項的首字母——消除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）和簡化（Simplify）簡稱為ECRS法。每個字母都代表了一種可供考慮的分析方法和改善角度。這一簡單的技巧足夠讓你找出有價值的改善機(jī)會。

第二種豐田內(nèi)部常用來分析工藝流程的方法是時間研究。許多豐田系統(tǒng)中的關(guān)鍵因素都是建立在以時間為基礎(chǔ)的概念之上的。生產(chǎn)節(jié)拍、準(zhǔn)時生產(chǎn)、周期時間只是廣為人知的其中幾種。時間研究有其弱點也有其優(yōu)點，但完成某項任務(wù)所需時間足以從側(cè)面反映工作效率。測量每一步驟操作的時間是分析流程以及了解不同任務(wù)實際耗時的最有效方法。耗時長，或耗時不定的步驟通常就是改善的對象。

另一種與時間研究相似的技巧被稱為動作研究，我們常將“時間和動作研究”合二為一，但其實兩者的根源與方法卻大為不同。先前提到的時間研究只考慮某一步驟或流程所消耗的時間，并未提起完成這一步驟所需的基本操作動作。為了賦予時間研究以意義，時間必須與工作元素或可供識別的離散動作聯(lián)系起來。時間所反映的正是所采取的行動消耗的時間，而不是動作或行動本身。

當(dāng)需要細(xì)節(jié)觀察時，有一些特殊的符號能被用于動作分析。由夫弗蘭克·吉爾布雷斯與莉蓮·吉爾布雷斯夫妻創(chuàng)造的這些符號歷史悠久。十八種基本符號能夠概括大多數(shù)的人類行為，并且描述入微（如伸手、抓取、移動等等）。本章限于篇幅無法詳細(xì)解釋這些符號，但感興趣的讀者能在許多工業(yè)工程的老版教科書或網(wǎng)絡(luò)上找到。動作研究與時間研究相結(jié)合就成了找出細(xì)小改善點的利器，累積相加最終將成就大事。

如果你以一種特殊的方式將工作元素、時間和動作研究相結(jié)合，你就得到了豐田的標(biāo)準(zhǔn)化操作。標(biāo)準(zhǔn)化操作因其困難度和精確性能夠自成一章，甚至自成一書。如果你熟知這一概念，它將極大地幫助你分析某些操作。寬泛地來說，你要做到的就是為某一工藝設(shè)定生產(chǎn)節(jié)拍或速率，然后根據(jù)某一工人或某一組工人的情況排列工作元素，以期達(dá)到最初設(shè)計的工作速率。換句話說，你需要試圖平衡工作速率與客戶所需求的速率。當(dāng)分析完成且活動到位之時，工作速率就能接近客戶需求，由此抵制了制造過多的可能性。除了防止過量生產(chǎn)，同時還能在生產(chǎn)效率與質(zhì)量上獲得巨大收益。

當(dāng)機(jī)器而非人工操作成了改善的重點，就需要換個鏡頭來找尋改善的角度。大多數(shù)生產(chǎn)車間的機(jī)器在機(jī)械故障、設(shè)備更換時間、小停頓、速度損失、廢品和返工有大量可供改善的空間。通常來說，其中總有一至二種主要原因影響著生產(chǎn)。最好能夠測量這些損失的程度，然后找出影響最嚴(yán)重的一至二種因素進(jìn)行深層次的研究和分析。

另一種豐田特有的分析方式是材料和信息流程分析（MIFA）。在豐田之外的世界，這種方法由于一本廣為人知的出版工作手冊而被稱為“價值流圖析”。分析的基本概念是測算制定產(chǎn)品或部件在整套設(shè)施中的生產(chǎn)周期。通常而言，任何物品實際具有附加值的時間都是以分鐘來計算，而生產(chǎn)周期卻是以天來計算。分析調(diào)度模式、工序流程、庫存量等其他內(nèi)容將有助于找出有待提高的部分。

正如我之前告誡大家的一樣，分析工藝沒有捷徑可循。你的目標(biāo)決定了你能夠在實際情況下看到的內(nèi)容。舉例而言，如果你唯一的目標(biāo)是提高質(zhì)量，以上提到的任一內(nèi)容都無法滿足你，不妨運(yùn)用其他與提高工序能力相關(guān)的技巧。但是，工作元素分析、時間和/或動作分析、標(biāo)準(zhǔn)化操作、機(jī)器損失分析或材料和信息流程分析的某些形式是更深層次探究某一工序、為其尋找改善建議的絕佳方法。

豐田經(jīng)營法改善的第三步是產(chǎn)生以改善為目標(biāo)的創(chuàng)新想法。就如同分析工藝沒有捷徑一樣，產(chǎn)生創(chuàng)新想法也沒有捷徑可言。但是我們能夠提供一些有助于產(chǎn)生創(chuàng)新想法的基本建議，以及曾經(jīng)被證明有助于刺激思考的方法。

在創(chuàng)新思維的道路上難免會遇到阻礙，我們必須時刻注意這些陷阱。否則，即便最好的團(tuán)隊也可能偏離目標(biāo)，最終無法獲得有助于改進(jìn)的創(chuàng)意。最常見的問題就是習(xí)慣成自然，當(dāng)我們不斷重復(fù)某件事以后，就會將其轉(zhuǎn)化為第二天性。就其習(xí)慣本身而言在各方面都是健康無害的，但卻無助于實施經(jīng)營法的改善。必須時刻準(zhǔn)備著挑戰(zhàn)當(dāng)時情況，懷著開放的心情試驗新的改善方法。

常識和先入為主的觀念正是一組障礙。在我們的腦海里一直存在著阻礙我們思考的心理障礙。舉例而言，在機(jī)器設(shè)置方面的常識是在要在運(yùn)行多個零件編號又難以轉(zhuǎn)換的機(jī)器上使用大批次生產(chǎn)。常識又言，必須減少更換工具的次數(shù)，以防其消耗珍貴的生產(chǎn)時間。而非常規(guī)的想法卻挑戰(zhàn)了常識背后的假設(shè)，它認(rèn)為更換工具所需的時間是一定的，主要應(yīng)著手縮短這一時間原件，直至能夠忽略不計為止。

情感同樣也能成為阻礙我們創(chuàng)新思考的消極力量。我們需要邏輯和情感來構(gòu)建想法，驅(qū)動行為。然而，總是害怕失敗的情感可能迫使我們變得猶豫不決或過分小心。在經(jīng)營法改善的過程中，我們必須時不時地提醒自己，只要沒有人因此受傷，沒有造成不可逆轉(zhuǎn)的損失，失敗都是可以接受的。從失敗之中吸取教訓(xùn)，懂得有些事無法成功的原因。通常，要經(jīng)過第二次，甚至第三次才會把事情做對，所以我們需要耐心和毅力才能將事情堅持到底。千萬注意，不要讓情感扼殺了反復(fù)試驗的信心，也不要讓情感阻礙了你學(xué)習(xí)相關(guān)事務(wù)的進(jìn)程。

至于實用建議，有這么幾件事我希望你能在產(chǎn)生想法時牢記于心。非常重要的一點是將創(chuàng)意與主觀臆斷區(qū)分開來。通常我們總是以非常快的速度做出臆斷，無意中錯失了新的或不同的想法。在產(chǎn)生原創(chuàng)想法時，我建議先收集大量的改進(jìn)想法以供稍后選取，然后再選擇最有希望的幾種想法。由于創(chuàng)造新思維和判斷性思維所使用的是大腦不同的部分，因此過早或過頻地使用主觀判斷會在無意中阻斷創(chuàng)造性思考。

其他實用性的建議包括從不同角度思考，或融合他人的想法等。舉例來說，如果緊固螺栓需要消耗太長的時間和太多的精力，最好的改善方式并非加快工作速度或使用相同的機(jī)制來簡化工序。最好的方法是首先考慮取消這一步驟的可能性，然后找出其他可以替代的方法。這時候就需要借助其他人的想法，請教他人找出另一種緊固的方法。

過去的這些年中誕生了許多各種幫助人們產(chǎn)生新想法的書面作品，我建議你們通過研究調(diào)查，將這些技巧合理地運(yùn)用起來。有些方法很簡單，如腦力檢查表。亞歷克斯·奧斯本（Alex Osborn）被認(rèn)為是“經(jīng)典頭腦風(fēng)暴之父”，他設(shè)計了幾種檢查表，詢問了一系列有關(guān)再用、借用、改變、放大、減少、替代、重排、倒轉(zhuǎn)和結(jié)合物體的問題。通常來說，這樣發(fā)人深省的問題可以用來激發(fā)創(chuàng)意。

工業(yè)工程師們同樣創(chuàng)造了許多適用于運(yùn)動經(jīng)濟(jì)原則的法則。這些法則可以運(yùn)用于人力的使用、車間的安排，或者工具和設(shè)備的設(shè)計。檢查這些列表，或根據(jù)各自的情況設(shè)計屬于自己的列表是鼓勵思考的好方法，同時能夠保證從多角度思考問題。

另一則基本建議是要鼓勵不懂就問的求知欲和解釋不同物品使用目的的澄清度。提問為何、何物、何地、何時、何人的基本5W 1H方法對于分析和創(chuàng)意產(chǎn)生非常有用。問完5W 1H以后，以是否能刪去、是否能合并、是否能重排、是否能為了進(jìn)一步改進(jìn)而簡化來考量所有細(xì)節(jié)。這一自我質(zhì)疑的過程總會為產(chǎn)生新想法帶來益助。

促進(jìn)構(gòu)思產(chǎn)生最重要、最知名的方法是頭腦風(fēng)暴。盡人皆知的頭腦風(fēng)暴無需在此贅述。只要正確使用，就能推動構(gòu)思的產(chǎn)生。切記將團(tuán)隊的人數(shù)限定在可控的范圍內(nèi)。頭腦風(fēng)暴的四大基本法則是在創(chuàng)意產(chǎn)生的階段暫停批評、鼓勵言論自由、追求數(shù)量和鼓勵合作思考。在會議之前指定調(diào)解人和記錄員同樣有助于提高會議的效率。

在經(jīng)營法的改善中，我們總是盡早地將想法付諸實踐。理想情況下，實施想法可能只是瞬間可成的事。但在其他時候，想要將想法變成現(xiàn)實需要一些實踐。無論是哪種情況下，一套可供指導(dǎo)行動的現(xiàn)成計劃就非常重要。計劃無需細(xì)致詳盡或過度復(fù)雜，但要包含一些關(guān)鍵因素才能成為一套可行的方案。

首先，計劃必須清楚地說明，在改變現(xiàn)狀所需的矯正行動或改造方法方面需要做些“什么”。行動項目為了保證其清晰度，必須越具體越好。如果沒有清晰的“什么”，各人對任務(wù)也就有了各人不同的解釋，結(jié)果便是一片混亂。好好花時間將之后該做的事情寫成一份清晰的草案，并與所有相關(guān)人員仔細(xì)審查草案。

其次，計劃還需包括由“何人”在承擔(dān)任務(wù)，以及“何時”等內(nèi)容。責(zé)任模糊或截止日期不夠清晰的計劃通常難以實施。為了讓事情能夠順利完成，群體中的個人或多人應(yīng)擁有清晰的行動項目。某人在現(xiàn)實情況下可能負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的完成，但前提是必須有權(quán)責(zé)分明的個人單獨(dú)分工。同樣，一項任務(wù)若是沒有截止日期就可能被無限制拖延，甚至永遠(yuǎn)無法完成。在經(jīng)營法的改善中，我們必須明確何人負(fù)責(zé)何項目，同時需要設(shè)定截止日期。

除此之外，有些計劃的實施方法若非不言而喻，那就該將“如何”實施某種行動項目的方法也寫入計劃，這樣將非常有用。其他情況下，“什么”和“如何”通常在同一次聲明中予以解釋，那就是行動項目對象的目的聲明。無論是何種情況，說明“何地”以及項目的“預(yù)期結(jié)果”是有利無害的。舉例而言，如果改變六號站的組裝技巧的目的是減輕工作難度并且減少耗時，那到底預(yù)期結(jié)果是多少呢？只以“更好”為目標(biāo)并不是一種清晰的目的表達(dá)。如果你希望將周期時間減半，那就在計劃中標(biāo)明，預(yù)期目標(biāo)是將60秒的周期時間減少至30秒一下。這將給你在事后的動作項目效果檢查中提供更明確的檢查標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)你開始實施經(jīng)營法改善計劃，你就進(jìn)入了策劃、實施、檢查和改進(jìn)戴明循環(huán)（PDCA）中的“實施”一環(huán)。按照步驟四的要求制定一份良好的計劃能為之后的實施打下堅實的基礎(chǔ)。計劃的實施中難免摻有需要在短期、中期和長期內(nèi)完成的項目，因此有一些事項你們必須牢記。

在實施的過程中，與有關(guān)各方密切交流工作事項是非常重要的。通常來說，經(jīng)營法改善失靈的原因多半是解釋失敗或有關(guān)各方間的協(xié)調(diào)失敗。想要成為一位優(yōu)秀的經(jīng)營法改善領(lǐng)導(dǎo)者，最需要具備的是領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通能力。要確保實時更新，在實施階段必須按需重審計劃。

第二，切記為相關(guān)人員提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和指導(dǎo)。經(jīng)營法改善的舉動意味著改變，因此會給工藝中的標(biāo)準(zhǔn)和工作方法帶來變化。在實施過程中，必須確保那些被改變而影響的員工獲得足夠的培訓(xùn)。在改善實施的過程中制定一份良好的指導(dǎo)培訓(xùn)計劃無疑能夠增加成功的機(jī)會。

改善過程中的另一個關(guān)鍵元素是對所有改變都持有積極熱情的態(tài)度，因為難免會有意料之外的事情發(fā)生?；ㄐr間解決這些問題、修改計劃、改變相應(yīng)策略。所謂成功，就是堅持經(jīng)營法改善的流程，不斷按需重復(fù)。如果第一次不成功，那就不斷嘗試。

經(jīng)營法改善中最后重要的一步是檢查驗證你獲得的成果。若非產(chǎn)生的結(jié)果具有可度量的改進(jìn)，那你的改善就不算成功。換句話說，行動不能保證成果。這一步中有許多關(guān)鍵點需要你牢記于心。其一，利用標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的方法是非常重要的一點。其二，在完成以后誠實地評估你的成果。如果你的確完成了目標(biāo)，就需要以完成“多少”為衡量標(biāo)準(zhǔn)。是否按預(yù)期的數(shù)量完成了目標(biāo)？如果沒有，那還缺少多少？為什么？這就是完成經(jīng)營法改善最后一步的關(guān)鍵動作。

最終環(huán)節(jié)包含的其他未提及的部分還包括決定今后要做些什么？為了維持取得的成就應(yīng)該做些什么？在經(jīng)營法改善即將落幕之際，你就需要考慮這些問題，以及其他的許多問題。為了有助于接下來的討論，最好是持有一份能總結(jié)整項活動的經(jīng)營法改善簡報。讓團(tuán)隊解釋他們的任務(wù)，以及他們正在找尋的改善機(jī)會。除此之外，團(tuán)隊還需闡述所使用的分析方法和已找到的改進(jìn)想法。另外，必須要求團(tuán)隊成員解釋實施計劃的次序和最終獲得的成果。作為結(jié)束討論的一部分，不妨回顧學(xué)到的知識、考慮如何分享這些成果、如何維持成果，以及之后可以做的事。

本章試圖向大家解釋與豐田經(jīng)營法改善方法相關(guān)的歷史、概念和基本步驟。我經(jīng)常告誡人們，要將經(jīng)營法改善看做一種過程，而非一時興起的活動或事件。而改善的過程本身可以由個人、團(tuán)隊或特殊組織為了一個特定的目的而共同執(zhí)行。經(jīng)營法改善的目標(biāo)是為組織達(dá)到改善的效果，完善參與者在各項活動中所使用的技巧。改善的機(jī)會總是無窮的，而改善的過程則會獎勵那些義無反顧踏上征程的戰(zhàn)士。

^[1]本章是由Art Smalley和Isao Kato的合著作品《豐田改善方法：改進(jìn)的六大步驟》的精簡版本，2010年由生產(chǎn)力出版社出版。感興趣的讀者，可以選擇閱讀全書。