喬治?D.韋爾斯

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作為美國飛兆半導(dǎo)體公司的執(zhí)行副總裁，我負(fù)責(zé)公司的全球運營。我很快認(rèn)識到，由于我不可能同時出現(xiàn)在不同的地方，我必須挑選有能力且值得信賴的經(jīng)理。我至多可以在一年內(nèi)對每家工廠進行三次視察。

我要求每位經(jīng)理提高生產(chǎn)率，降低成本，一句話，就是要保證工廠盈利。只要是在政府法律法規(guī)和資產(chǎn)負(fù)債表允許的范圍之內(nèi)，他們可以按照自己的想法實施管理。每個月我要同經(jīng)理們開一次例會。檢查生產(chǎn)率、盈利、競爭、市場營銷、工廠環(huán)境等情況。我要保持對世界各地每一個分支機構(gòu)的基本情況的把握。由于公司有可以從內(nèi)部雇用人員的政策，我的工作能夠稍微輕松一些。這樣，許多經(jīng)理在被提升到管理位置之前，我就已經(jīng)熟悉他們了。我甚至為歐洲業(yè)務(wù)雇用過我的前任上司。

我的一位印度尼西亞的工廠經(jīng)理運用頗具創(chuàng)造性的方法解決了生產(chǎn)率問題。印度尼西亞人不能接受正面沖突。把一個人叫到一邊，直接指出他的錯誤是一件困難的事情——這樣做會挫傷他的工作積極性。這樣的談話往往會造成產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的下降。這位經(jīng)理苦苦思索如何采用一種間接方式解決生產(chǎn)率的問題。一天，他決定給產(chǎn)量最高的一組貼上寫有A字的標(biāo)簽，產(chǎn)量第二的一組貼上B字標(biāo)簽，產(chǎn)量第三則貼上C字標(biāo)簽。他記下每位員工生產(chǎn)的產(chǎn)量，然后按照產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量貼上標(biāo)簽。

第二天換班時，員工會看到標(biāo)簽。他們希望有人能給他們一個解釋。沒有人給他們作出解釋。這位經(jīng)理從不對此事解釋什么，只是堅持每天貼標(biāo)簽。不久，所有員工都希望自己能夠被貼上A字標(biāo)簽——因為得到A字標(biāo)簽的人能得到更多的升職機會。這位經(jīng)理終于找到了考慮到文化差異的提升生產(chǎn)率的辦法。

印度尼西亞的例子正是我的管理風(fēng)格的一個寫照——制定本土化規(guī)則，讓管理者按照自己的意愿管理。

管理全球業(yè)務(wù)，我必須做以下六件事：

建立良好的溝通。管理者應(yīng)該說英語，以避免翻譯帶來的誤解。明確了解、持續(xù)跟蹤每家工廠最新情況是至關(guān)重要的。

挑選有工作經(jīng)驗的管理者。

盡早與各個國家的政府部門取得聯(lián)系。在我進入某個國家之前，應(yīng)可能多地爭取培訓(xùn)補助金和稅收優(yōu)惠。

研究當(dāng)?shù)厝恕？纯催@里有沒有能夠教育員工的大學(xué)。

有信心放手。授權(quán)我的管理團隊，相信他們能作出正確的選擇。

工廠的交通要便利。我必須保證能將原材料運進工廠，并將產(chǎn)品運出來。如果由于天氣或者罷工的原因，不能實施空運，那么就應(yīng)考慮其他的運輸方式。

內(nèi)部雇用是一個很好的選擇，因為你已與潛在的管理人員一起工作了。你了解他的工作風(fēng)格和職業(yè)道德，以及在沒有你監(jiān)督的情況下，你是否可以信任他。

要確保溝通渠道暢通。每一位管理者都應(yīng)明白自己的權(quán)限：他需要明白企業(yè)對其工作的評價方式，以及在怎樣的情況下需要征得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，才能采取行動。