第四節(jié)　直率善良的管理者

工作將是艱苦的，失望的事情也會連續(xù)不斷，但我們終將大獲全勝。

——保羅·高爾文

1934年，另一個對公司作出重要貢獻的人，加入了高爾文制造公司，他叫弗蘭克·奧布賴恩。他是一位重感情的人，曾為一家廣播器材制造公司工作，直到經(jīng)濟蕭條期間該公司倒閉為止。后來，他遇到了約瑟夫·高爾文，并被他吸引。約瑟夫給奧布賴恩安排了一項采購方面的工作。奧布賴恩要求每周40美元的報酬，但約瑟夫只答應(yīng)每周給他22.50美元，為此事二人爭論了將近兩個小時。后來，當問起奧布賴恩為什么會在那樣的條件下還來高爾文制造公司工作，他笑著說：“因為約瑟夫不打算每周給我40美元，我才決定接受他提供的22.50美元。直到若干年之后，我才知道，那時保羅·高爾文和約瑟夫·高爾文從他們自己經(jīng)營的企業(yè)中每周才拿約30美元?！?/p>

奧布賴恩回憶他和保羅·高爾文的第一次接觸時說：“當時我們用一種上漆的套管作為絕緣體。我們之所以稱它為絕緣管，是因為它很長，中空，而且是圓形的。我為這家公司工作的時間還不是很長，突然有個我從未碰到過的陌生人闖進來對我大吵大叫?！?/p>

保羅·高爾文很有個性，除奧布賴恩外，別人亦有察覺。奧布賴恩很了解他：保羅·高爾文的聲音深沉而洪亮，還能透露出從憤怒到溫柔的種種感情。他有風(fēng)度，給人以莊重感。當這些體現(xiàn)在他的講話中時，他能控制整個會議和所有與會的人。

奧布賴恩早期同保羅·高爾文的相處并不總是愉快的。他們的結(jié)交使奧布賴恩感到高興，公司對他有吸引力，但有時保羅·高爾文在一些次要問題上沒有主意，這使他感到苦惱。

奧布賴恩說：“我住在長街和戴弗西區(qū)，為了到達哈里森街大樓，必須從戴弗西區(qū)坐公共汽車到米爾沃基街，然后換車到洛根廣場，然后搭高架鐵路火車到霍爾斯蒂德街，下車后還要走五六條街，才能到達辦公的地方。有次夜里下了可怕的暴風(fēng)雪，我記得我比往常早兩個小時起床，因為我知道在這樣的壞天氣中可能出現(xiàn)堵車。當我在霍爾斯蒂德街下車時，時間是8點50分，而我們那時上班的時間是8點。于是我拼命地跑，甚至把腰帶都跑斷了，我拼盡全力，總算在9點鐘到達了辦公大樓。電話總機的話務(wù)員告訴我，保羅·高爾文先生在找我。我上氣不接下氣地進了他的辦公室。他對我大發(fā)雷霆，因為我遲到了。我按捺住自己要發(fā)的火，提醒他：我已經(jīng)連續(xù)幾周，每天都工作16小時了，即使在圣餐日也是如此。當我離開他的辦公室時，氣得砰一聲把門關(guān)上。我的辦公室在四樓，上樓時，我漸漸冷靜下來。等到了四樓，我開始后悔。第二天，我跟隨他走進辦公室，告訴他我錯了，因為我發(fā)怒了。他嘴邊呈現(xiàn)出微笑，注視著我，平靜地說：‘我甚至記不起來和你談過的事了’。”

保羅·高爾文不時地向某個人不公平地發(fā)怒，這是他矛盾性格的表現(xiàn)；但是，當這種前后不一的毛病被點出后，他會把整個事情忘得一干二凈。由此人們逐漸認識到，雖然他未明確道歉，但他已經(jīng)在意識中將這件事抹掉了。當他自己在企業(yè)經(jīng)營上有錯誤時，他努力使同事們相信，他并不是永遠不會有錯的。同事們明白，他們可以找到他，對他說：“保羅，你昨天的決定是錯誤的?！比绻碌氖聦嵞軌蜃C明他的確是錯誤的，他就不再為此浪費時間?！案嬖V大家，我們正在改變。我昨天的決定是錯誤的?！北Ａ_·高爾文言而有信。他常說，我們只能服從正確的決定，而不必問這些決定是何時、怎樣或何人想出來的，對那些不承認自己在經(jīng)營上有錯誤的人，他特別不能容忍。他有一種在自己心靈深處積累別人給予他啟示的特殊方法。

一次在談到他時有人說：“他能記住一個人10年前犯的錯誤?！北Ａ_的確能記住這些錯誤的細節(jié)，但他更關(guān)注的是這個人怎樣從錯誤中吸取教訓(xùn)而得益的。

保羅·高爾文常說的一句話是：“我不在乎某位同事沉默寡言，但如果他是麻木不仁，我就無法忍受了?！庇袝r他對他認為沒有能力的人發(fā)怒，但更常見的是他以此為手段，刺激有能力的人，使此人意識到自己正松散下來，或是變得粗心大意。如果他感到這可能有所幫助，他就采取激烈的行動，使這個人回到正確的道路上。他會對這個人私下里說：“我所考慮的是，你現(xiàn)在對工作心不在焉，我們打算辭退你。但我會耐心等待一段時間。如果你依然不改，我們就真的辭退你。”這一談話是強有力的“醫(yī)療”方法，往往很奏效。

雇員們以敬畏的心情來談?wù)撍麄兏惺艿降谋Ａ_的怒氣中的全部威力，這種怒氣是他儲存起來在必要時才發(fā)泄出來的。有人說：“他對你不零敲碎打。他讓怒氣像炸彈一樣爆發(fā)，一下子向你猛擊過來，燒焦了你的眉毛頭發(fā)，使你緊張萬分?！?/p>

后來，有人懷疑保羅·高爾文的發(fā)怒是有準備的。一個從事供應(yīng)工作的人，在聽了保羅·高爾文對幾位助手發(fā)怒的情況之后，他記得保羅·高爾文在這些助手從辦公室逃跑之后，轉(zhuǎn)向他眨眼示意說：“必須使他們在一段時間內(nèi)‘有動于衷’?！北Ａ_的一位部下說：“他最初讓你走，讓你‘回到自己的辦公室，開始騰空你的桌子。’可是一小時后，當你在大廳碰見他的時候，他會驚奇地制止你并愉快地探問你的家人?！?/p>

保羅·高爾文有很強的批評精神。當某人做了使他高興的事情時，他會深表謝意，但無任何饋贈。他身邊的大多數(shù)人都接受這嚴格的標準，但有時也流露出不滿情緒，埋怨他對他們要求太多。但保羅能以持續(xù)進行而又并不明確說明的方法使他的員工保持巨大的忠誠。許多人坦然承認保羅啟示了他們?nèi)松牡缆罚藗円运麨榘駱?，學(xué)習(xí)他的品質(zhì)和一往無前的精神。

保羅之所以能取得下屬的信任，最重要原因之一是他對下屬忠實，他不高高在上，他重視人的尊嚴。他高興地獎勵那些有創(chuàng)造能力的人，并同意權(quán)威應(yīng)屬于勇于負責(zé)的人。

保羅對人們的關(guān)懷擴展到他們的雇傭關(guān)系之外。當他聽說他的雇員家人生病時，他就打電話探詢：“你真的找到最好的醫(yī)生了？如果有問題，我可以向你推薦這里看這種病最好的醫(yī)生?！痹谒呐ο拢S多按常理不會加入到高爾文制造公司的專家，都被請來了。而且在這些情況下，醫(yī)生的賬單一般就直接交給了他。保羅還親自干預(yù)員工的酗酒問題。他打電話把酗酒的人召喚來，同他談話，試圖說服他接受適當?shù)闹委煟詳[脫酗酒。一次，當管理人員建議把一個不可救藥的酗酒員工開除時，保羅要求先和這個人談?wù)劇?0年后，這位員工仍被雇用，而且成了管理人員。

保羅·高爾文關(guān)心員工的另一個例證是，一次在他走過一個作業(yè)間時，看見一組女孩擠在一條生產(chǎn)線上工作，其他生產(chǎn)線空著。他問領(lǐng)班為何這樣。領(lǐng)班告訴他：只在一條線上作業(yè)，可降低成本，因為這樣做，就節(jié)約了燃料與電力。保羅嚴厲地說：“我不在意是一個、十個或一百個女孩工作。你要給予她們同等的對待，不要為了節(jié)省錢而濫用任何人。”