曾經(jīng)有一個(gè)搞風(fēng)險(xiǎn)投資的朋友勸雷軍不要放手，因?yàn)榫W(wǎng)上零售是需要長(zhǎng)時(shí)間的積累的。零售存在了上千年，軟件才幾十年。只要不是“大地震”，沃爾瑪?shù)膲勖隙ū任④涢L(zhǎng)。比爾·蓋茨400億美元成了首富，沃爾瑪?shù)奈鍌€(gè)分公司200億美元，如果沃爾瑪不分家，總額是1000億美元，兩個(gè)比爾·蓋茨也不能成首富。

雷軍說，在中國(guó)做B2C，其中的變數(shù)難以估算。

比爾·蓋茨創(chuàng)業(yè)時(shí)間只有30余年，可沃爾瑪家族已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了兩代。再看看一路艱辛的亞馬遜，1994年創(chuàng)立，到2002年才開始盈利，那個(gè)時(shí)候就已經(jīng)花費(fèi)了上億美元。相對(duì)于美國(guó)，在中國(guó)做B2C更加艱難，復(fù)雜度是隨著規(guī)模的擴(kuò)大而增加的。卓越網(wǎng)起步的時(shí)候，每天處理100張訂單是很輕松的事情。但從100單到500單，就發(fā)現(xiàn)庫房不足，東西送不出去的問題了，所有員工都在庫房進(jìn)行打包。100單到1000單是一個(gè)質(zhì)變，1000單到1萬單又是一個(gè)質(zhì)變。卓越網(wǎng)邁過了1萬單，但到10萬單就極為難做了。做10萬單，只北京的庫房就要3萬平方米，相當(dāng)于6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足球場(chǎng)大。將所有的貨物擺滿貨架，一個(gè)貨架1500元，需要3000萬元資金。給倉庫放滿貨架，裝上貨，再裝備流水線，最少需要1000萬美元。這方面的投入實(shí)在是太大了。

北京、上海、廣州三地庫存，大致需要5個(gè)物流和配送中心。美國(guó)的郵購歷史很長(zhǎng)，培養(yǎng)出了DHI和UPS，但在中國(guó)不具備這方面的條件。試用了很多家配送公司，出現(xiàn)了各種問題及變化，最后，卓越網(wǎng)只能自己搞物流和配送，否則4－20小時(shí)到貨的服務(wù)根本不能兌現(xiàn)，但要把全國(guó)性的物流中心建好需要至少5年的時(shí)間，卓越網(wǎng)在物流上的投資至少還需要3000萬美元。

物流之外，還有信息系統(tǒng)，包括對(duì)潛在客戶的分析，對(duì)每一本書的跟蹤和精確推薦。亞馬遜的技術(shù)投資在10億美元以上，即便在互聯(lián)網(wǎng)最低潮的時(shí)候，也保持在一兩百人進(jìn)行研發(fā)。在中國(guó)，民營(yíng)資本受政策限制難以介入書刊供應(yīng)，國(guó)家資本的信息化程度低。

這兩點(diǎn)，卓越網(wǎng)要么想做沒有錢，要么只能看著干著急。

再向后退一步而言，即使達(dá)到幾十億、幾百億元的規(guī)模，能不能找到相應(yīng)的管理者?亞馬遜一邊做，一邊在沃爾瑪挖人，結(jié)果沃爾瑪為此把亞馬遜告上了法庭。中國(guó)零售企業(yè)規(guī)模小，人才非常少，本土商業(yè)環(huán)境還需要10年、20年才能產(chǎn)生上千億元的零售公司，卓越網(wǎng)要到哪里找人才呢?

中國(guó)普遍存在地方保護(hù)主義，貨賣到的地方越廣，遇到的阻力就會(huì)越大。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的總裁俞渝總是呼吁“擺攤兒要扎堆兒”，一己之力是不夠的，幾家可以團(tuán)結(jié)在一起。但這也不是辦法。四五家貼著新經(jīng)濟(jì)標(biāo)簽的體制外廠商，怎么能斗得過資格老、地基硬的體制內(nèi)經(jīng)濟(jì)呢?

B2C與短信、網(wǎng)游這些互聯(lián)網(wǎng)的線上業(yè)務(wù)是有區(qū)別的，B2C要落地，和線下的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)綁在一起才能向前走，這要有愚公移山的精神。線上有了一分的增長(zhǎng)，線下就已經(jīng)付出了五分的努力。這種特有的“木桶效應(yīng)”在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境里是非常明顯的。傳統(tǒng)短板太多，網(wǎng)絡(luò)想要強(qiáng)大起來是非常困難的。

凡是電子商務(wù)、門戶、搜索等在國(guó)際上都是非常熱門的業(yè)務(wù)，國(guó)際巨頭都會(huì)想到中國(guó)收購幾家，實(shí)現(xiàn)其所謂的全球布局。這是一件好事，國(guó)際巨頭財(cái)力足、經(jīng)驗(yàn)豐富，能促進(jìn)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，尤其是在費(fèi)力不討好的電子商務(wù)領(lǐng)域。并且，互聯(lián)網(wǎng)無國(guó)界，各國(guó)平臺(tái)有連通的內(nèi)在需求。而無線增值和網(wǎng)游等頗具中國(guó)國(guó)情的模式，至今還有國(guó)際公司插手其中。他們看不太懂，所以不能帶來增值。況且這兩種模式本就是暴利，并不需要外來資金的支持。

相反，如果這一系列的模式走向成熟了，還可以走出去，那是以后的事了。

拋開國(guó)內(nèi)和國(guó)際的分野，并購已經(jīng)成了永不落后的話題:套現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新太快，新老更替頻繁。雖然比爾·蓋茨做了很多年的世界首富，可互聯(lián)網(wǎng)界的首富每年都在換。當(dāng)前的模式能火多久?創(chuàng)業(yè)者心里也沒底兒。所以有機(jī)會(huì)就套現(xiàn)，最好是上市，不行就求購。套現(xiàn)的錢還能用在互聯(lián)網(wǎng)的新的一輪創(chuàng)新上面。

讓人感到遺憾的是，盡管雷軍和張朝陽、丁磊一樣，始終關(guān)注著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的熱點(diǎn)并沒有打算離開，雷軍甚至在互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上用癡迷的口吻闡述了對(duì)于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的崇拜，然而他的目光也是搖擺不定的，被認(rèn)為是“猴子掰苞谷”，更重要的是，由于對(duì)中國(guó)電子商務(wù)未來判斷的失誤，賣掉卓越網(wǎng)之后雷軍失去了在這個(gè)領(lǐng)域繼續(xù)作為創(chuàng)業(yè)者甚至主導(dǎo)者的地位。在那一年發(fā)布的胡潤(rùn)富豪排行榜上，沒有雷軍的名字，即使賣掉卓越網(wǎng)套現(xiàn)，他仍然沒有躋身中國(guó)最富的人群。但是經(jīng)過一段時(shí)間后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的所有者李國(guó)慶夫婦肯定會(huì)是新貴一族。因?yàn)?，?dāng)亞馬遜收購了卓越網(wǎng)，信心滿滿地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不失時(shí)機(jī)地爆出了再獲融資2000萬美元的消息，精明的李國(guó)慶夫婦沒有放棄公司經(jīng)營(yíng)的控股權(quán)。

雷軍有了自己的比較空間，相對(duì)于B2C的艱辛和零售的枯燥，網(wǎng)游要輕松和有趣得多。亞馬遜經(jīng)過8年的努力才實(shí)現(xiàn)盈利，盛大在頭一年就賺得盆滿缽滿。雷軍想賣掉卓越網(wǎng)，是放棄了一個(gè)機(jī)會(huì);但要是繼續(xù)悶頭做，可能會(huì)失去更多的機(jī)會(huì)。把B2C丟給更有實(shí)力的亞馬遜去經(jīng)營(yíng)，金山公司將精力放在了網(wǎng)游上。賺快錢，快賺錢，將來把從網(wǎng)游上賺到的錢投入資本運(yùn)作，也不是沒有可能再贖回卓越網(wǎng)，難道不是嗎?所以，經(jīng)過權(quán)衡利弊，雷軍與卓越網(wǎng)黯然道別。雷軍身為董事長(zhǎng)，不得不從實(shí)際資金考慮;雷軍更是創(chuàng)始人，從提出構(gòu)想、在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候創(chuàng)業(yè)，到經(jīng)歷幾次磨難困難，走到現(xiàn)在，卓越網(wǎng)一路也很艱難，將自己一手養(yǎng)大的“孩子”賣掉，痛苦到什么地步，雷軍心中是最清楚不過的。

賣掉卓越網(wǎng)，可以稱得上是壯士斷腕，感情上痛苦，但思路上清晰。雷軍清楚知道自己作的決定意味著什么，他告訴自己，不久之后還有更讓人激動(dòng)的事情出現(xiàn)。

“賣得好就是經(jīng)營(yíng)好”，當(dāng)業(yè)內(nèi)人士在分析何以7500萬美元將卓越網(wǎng)“賤賣”時(shí)，金山公司和聯(lián)想投資分別拿到了4000多萬美元和2000多萬美元，相比于他們先后在卓越網(wǎng)投入的2000多萬元來說，他們已經(jīng)是賺到了。

在隨后的幾個(gè)月里，金山網(wǎng)游開始向海外市場(chǎng)進(jìn)軍，聯(lián)想則收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。在金山和聯(lián)想為自己的“兒子”迎娶新人的聘禮中，有一部分就是共同撫養(yǎng)的女兒卓越網(wǎng)所作出的貢獻(xiàn)。

2005年4月，王漢華和黃偉強(qiáng)分別取代林水星和陳年成為卓越網(wǎng)的正、副總裁，卓越網(wǎng)開始了向“amazon.com.cn”的緩慢改造過程。

雷軍總結(jié)賣掉卓越網(wǎng)的教訓(xùn)時(shí)認(rèn)識(shí)到用網(wǎng)站聯(lián)盟推廣產(chǎn)品和網(wǎng)站用戶界面之后技術(shù)支撐的重要性，賣掉卓越網(wǎng)讓他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)有了更深層次的提高。

在出售卓越網(wǎng)時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)小插曲，當(dāng)時(shí)雷軍和陳年做了60頁P(yáng)PT來介紹卓越網(wǎng)的推廣方式。他們以為自己準(zhǔn)備得非常充分，但亞馬遜方的代表沒聽?zhēng)醉摼痛驍嗨麄?，說幾年前亞馬遜已經(jīng)將這種傳統(tǒng)的方式放棄了，已采用了網(wǎng)站聯(lián)盟推廣的方式，約有98萬個(gè)網(wǎng)站在幫亞馬遜推廣產(chǎn)品，事實(shí)證明，這是最為有效的。

于是，雷軍學(xué)到了更好的招數(shù)，并且用在了金山產(chǎn)品的推廣中，招招見血，一招見效。2005年3月，金山公司宣布實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略以來，金山毒霸和WPS等系列產(chǎn)品也都在網(wǎng)上通過金山公司自己的網(wǎng)站和網(wǎng)站聯(lián)盟進(jìn)行推廣，根據(jù)金山公司提供的數(shù)據(jù)顯示，金山毒霸和WPS的用戶已分別達(dá)到了1800萬和2500萬，增長(zhǎng)的速度相當(dāng)驚人。

卓越網(wǎng)的一切，讓雷軍受到了很多的啟發(fā)，觸發(fā)了他向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍的動(dòng)力，促使他進(jìn)行思考，將金山模式與卓越模式進(jìn)行合并提純。

善于思考與總結(jié)的雷軍，再次讓自己的經(jīng)營(yíng)智慧與商業(yè)頭腦得到了提高。