專家點悟

企業(yè)精英就是骨干力量，就是中流砥柱，在選聘時，有無客觀標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到人才的質(zhì)量與發(fā)展。聘用后還要高度重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計，進行正確的自我分析和職務(wù)分析，用好企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才，建立臺階機制、使用機制、進步機制，組建接班梯隊，使廣大員工的利益與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，使個人前途與企業(yè)愿景相統(tǒng)一。

圖8-1　管理、把握肯干的資源

當(dāng)今時代，人才之爭愈演愈烈，企業(yè)要獲得長足的發(fā)展必須依靠人才已成為不爭的事實。一個企業(yè)要有效地利用人力資源，很關(guān)鍵的一點就是把好選才關(guān)，有效的選聘是企業(yè)將有用之才招攬到自己麾下的關(guān)鍵舉措。

在選聘時，有無客觀標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到人才的質(zhì)量與發(fā)展。

美國資深獵頭盧·阿德勒（Lou Adler）根據(jù)20年的招聘經(jīng)歷及對10多萬名應(yīng)聘者的調(diào)研，總結(jié)出了選聘精英人才的五項措施。這些舉措在國內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè)中得到了有效地實施。

（1）業(yè)績描述。依據(jù)真實的工作情況制定工作要求。管理大師德魯克認為，經(jīng)理人在做用人決策時的風(fēng)險最大，因為他們負責(zé)將合適的人才配備在合適的位置上。因此，人事決策要明確人事安排的本質(zhì)和目的是什么，崗位的任務(wù)是什么，什么崗位用什么樣的人。

20世紀(jì)90年代中期，IBM公司意識到，要想贏得優(yōu)秀人才的青睞，招聘工作必須緊緊圍繞企業(yè)人才需求來開展。

在經(jīng)過若干討論之后，IBM公司認為吸引應(yīng)聘者的主觀念是“敬業(yè)”，即圍繞“為什么要工作”這個問題展開。比如“什么事情值得去做？”“對你來說，工作意味著什么？”“我的工作所產(chǎn)生的影響力是否會持續(xù)？”等等。這種清晰地向應(yīng)聘者描述企業(yè)人才觀念和評價標(biāo)準(zhǔn)的方式很快引起了社會共鳴。

同期IBM公司的招聘網(wǎng)站訪問量增加了2000%，IBM在大學(xué)生中的形象得到了15%的改善，精英人才對于IBM公司入職邀請的接受度上升了20%。這使得該公司新員工來自頂級工商與技術(shù)學(xué)院的人數(shù)上升了10%。

（2）客觀評價。在招聘過程中，所有的面試官提供一些簡單易學(xué)的、可以用來準(zhǔn)確評價應(yīng)聘者能力的問題。

例如，寶潔公司面試時，采用經(jīng)典8大問。比如，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達到它；請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果；請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果等。

這些問題就是客觀評價應(yīng)聘者的典型流程。

（3）廣泛搜尋。了解是什么因素促使精英人才考慮接受一項工作，然后，圍繞這些需求建立搜尋人才策略。

例如，中興通訊公司提出了“以一流的標(biāo)準(zhǔn)選聘和培訓(xùn)員工”的理念。公司非常明確自己的需要，“一流人才就是在某一專業(yè)領(lǐng)域里位列國內(nèi)前5%”。因此，中興通訊公司有針對性地擴大其搜尋面。

隨著招聘的積累，招聘方式的不斷多元化，中興通訊公司的1萬多名員工挑選自10萬多名面試人員，而10萬多名面試人員則產(chǎn)生于30萬～50萬份簡歷。

（4）情緒控制。學(xué)習(xí)如何克服過度依賴直覺與情緒來做出選人決策的自然傾向。在面試過程中，往往由于面試官的個人喜好，從而影響了對應(yīng)聘人員的正確評價。因此，不同專家參與的多階段結(jié)構(gòu)化面試是控制情緒因子的較好策略。

豐田公司的“全面招聘體系”分為六個階段進行。第一階段，委托職業(yè)招聘機構(gòu)對應(yīng)聘者進行初選。第二階段，在此基礎(chǔ)上對應(yīng)聘人員的基本能力和職業(yè)態(tài)度進行心理測試。第三階段，豐田公司正式接管后續(xù)招聘流程，依次采取小組討論和集體面試的方式篩選員工。第四階段，前三關(guān)都通過的人員將參加身體檢查。第五階段，更為嚴格的入職工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估。第六階段，能順利通過這一連串嚴格考驗的人員才能成為豐田的正式員工。

在這一系列對應(yīng)聘人員的考察中，第三方參與、多角度、多專家考察等方式基本上可以摒除人為主觀因素的影響。

（5）正確招聘。員工是獨立的有感情的個人，而不是“資產(chǎn)”或“資源”。因此，在入職面談時，應(yīng)該采用協(xié)商的方式進行。

IBM公司在大中華地區(qū)每年安排6萬天的學(xué)習(xí)時間，所需費用占公司營業(yè)額的1%～2%，整個大中華地區(qū)的雇員將近6000人，這就意味著，每人平均每年的學(xué)習(xí)費用是3000美元。而事實上，培訓(xùn)新人的費用要比平均數(shù)高得多。即便如此，IBM公司也不會“強留人”，公司的理念是留“心”比留“人”更重要。

因此，公司在與新人的面談時更多的是采取協(xié)商的方式，向他們闡述公司的企業(yè)文化、環(huán)境和發(fā)展空間，而不會采取“金錢”的方式做交易。

一個優(yōu)秀的人才對于自己在一個企業(yè)長期的發(fā)展前景是非常重視的。他們?nèi)绻麤]希望看到自己職業(yè)的發(fā)展和提升，往往會“心恍思走”、“擇木而棲”。

許多企業(yè)管理者往往不能理解為什么要進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，他們主觀地認為，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個人的事情，與企業(yè)無關(guān)。

這實際上是一個嚴重的認識誤區(qū)，他們沒有意識到，除了協(xié)助員工達到個人目標(biāo)外，更重要的是，使員工個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展路線相一致，以此來實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面，充分體現(xiàn)出孔子的“己欲利而利人、己欲達而達人”的思想。

因此，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途是最有效的激勵措施。

韓國著名企業(yè)家李秉哲將90%以上的精力都用在“因才施用”上，把人力資源開發(fā)擺在首要位置，表現(xiàn)出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的眼光，是值得各位企業(yè)管理者效仿的。

1.精心指導(dǎo)員工，確定個人職業(yè)生涯計劃

只有高度重視和關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，設(shè)計好一個完整的事業(yè)發(fā)展階梯，才能使廣大員工意識到自身的利益與公司利益相一致，個人的命運和公司發(fā)展前途密切聯(lián)系在一起。

適當(dāng)?shù)貐⑴c人才的職業(yè)生涯規(guī)劃可以使企業(yè)及時掌握人才職業(yè)發(fā)展動向，了解人才的需求、能力及自我目標(biāo)。

調(diào)和存在于現(xiàn)實與未來的機遇和挑戰(zhàn)間的矛盾，充分挖掘其潛力，使員工安心于企業(yè)工作并發(fā)揮自身的最大潛能，保持企業(yè)與人才持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢。

職業(yè)理想在人們職業(yè)生涯設(shè)計過程中起著調(diào)節(jié)和指南的作用。一個人選擇什么樣的職業(yè)，以及為什么選擇某種職業(yè)，通常都是以其職業(yè)理想為出發(fā)點的。任何人的職業(yè)理想必然要受到社會環(huán)境和社會現(xiàn)實的制約。

社會發(fā)展的需要是職業(yè)理想的客觀依據(jù)，凡是符合社會發(fā)展需要和人民利益的職業(yè)理想都是高尚的、正確的，并具有現(xiàn)實的可行性。因此，員工應(yīng)把個人志向與國家利益和社會需要有機地結(jié)合起來。

圖8-2　設(shè)計職業(yè)生涯

2.進行正確的自我分析和職務(wù)分析

（1）通過科學(xué)認知的方法和手段，對自己的職業(yè)興趣、性格、能力等進行全面認識，了解自己的優(yōu)勢與特長、劣勢與不足，避免設(shè)計中的盲目性。

（2）現(xiàn)代職業(yè)具有自身的區(qū)域性、行業(yè)性、崗位性等特點。所以，需要深入了解該職業(yè)所在的行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前景，構(gòu)建合理的知識結(jié)構(gòu)。比如，人才供給情況、平均工資狀況、行業(yè)的非正式團體規(guī)范等。另外，還需了解職業(yè)所需要的特殊能力。

企業(yè)應(yīng)重點培養(yǎng)滿足社會需要的決策能力、創(chuàng)造能力、社交能力、實際操作能力、組織管理能力和自我發(fā)展的終身學(xué)習(xí)能力、心理調(diào)適能力、隨機應(yīng)變能力等，并通過職務(wù)分析，把每個職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等用書面記錄下來即成為企業(yè)的職務(wù)說明書。

企業(yè)在制定職務(wù)說明書時必須要解決以下幾個問題：

（1）描述職務(wù)目標(biāo)：企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)，描述職務(wù)目標(biāo)應(yīng)遵循3W法，即為什么要設(shè)計本職務(wù)（目的）——Why；職務(wù)有多大權(quán)力（職權(quán)范圍）——Within；本職務(wù)主要做哪些工作（工作內(nèi)容）——What。

（2）確定職務(wù)職責(zé)：僅僅描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠遠不夠，還需要確定保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。職責(zé)應(yīng)按照由主到次順序書寫，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任。

（3）指明關(guān)鍵要素：即明確每一個職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。比如，新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，經(jīng)驗是該崗位的關(guān)鍵要素；而運轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，創(chuàng)新則成了關(guān)鍵要素。

（4）規(guī)定核心能力：核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。比如，企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。因為，只有具有較好的心理素質(zhì)和較強的心理承受能力，才能成為一個成功和出色的銷售人員。

3.遵循職業(yè)生涯規(guī)劃的具體工作原則

（1）利益整合原則。利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關(guān)系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結(jié)合點。

每個個體都是在一定的組織環(huán)境與社會環(huán)境中學(xué)習(xí)發(fā)展的，因此，個體必須認可組織的目的和價值觀，并把他的價值觀、知識努力集中于組織的需要上。

（2）公平、公開原則。在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，企業(yè)在提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的各種信息、教育培訓(xùn)機會、任職機會時，都應(yīng)當(dāng)公開其條件標(biāo)準(zhǔn)，保持高度的透明度。

這是組織成員的人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護管理人員整體積極性的保證。

（3）協(xié)作進行原則。協(xié)作進行原則，即職業(yè)生涯規(guī)劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。

職業(yè)生涯規(guī)劃本是好事，應(yīng)當(dāng)有利于組織與員工雙方。但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以致造成風(fēng)險。因此，必須在職業(yè)生涯開發(fā)管理戰(zhàn)略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關(guān)系，共同實施職業(yè)生涯規(guī)劃。

（4）動態(tài)目標(biāo)原則。一般來說，組織是變動的，組織的職位也是動態(tài)的。因此，組織對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的。

在“未來職位”的供給方面，要注重員工在成長中所能開拓和創(chuàng)造的崗位。

（5）時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯周期發(fā)展的任務(wù)，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內(nèi)容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內(nèi)完成。

每一時間段又有“起點”和“終點”，即“開始執(zhí)行”和“完成目標(biāo)”兩個時間坐標(biāo)。如果沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。

（6）發(fā)展創(chuàng)新原則。發(fā)揮員工的“創(chuàng)造性”，在確定職業(yè)生涯目標(biāo)時，應(yīng)發(fā)揮員工的“創(chuàng)造性”。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是指制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)，創(chuàng)造組織效益的目的。

還需注意的是，一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務(wù)上的提升，還包括工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加、責(zé)任范圍的擴大、創(chuàng)造性的增強等內(nèi)在質(zhì)量的變化。

比爾·蓋茨曾告誡人們：“誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了?！标P(guān)鍵人才的重要性可見一斑。

企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才就是在戰(zhàn)略部署和經(jīng)營管理中起決定作用的主才、帥才、謀才、將才、尖才，他們引領(lǐng)團隊的行為方向和文化氛圍，是將領(lǐng)、標(biāo)兵、楷模。

（1）主才。企業(yè)的主才是老板、董事長、總裁。主才往往高瞻遠矚，海納百川。這種人站得高，看得遠，統(tǒng)攬全局。只能做具體事，他不一定是一個很好的總裁，要擇人而任勢?！秾O子兵法》里曾提到“求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢”，這是對主才的要求。

主才要知人善任，求賢若渴。一個美國記者在評價毛澤東為什么成功時說，毛澤東是做到了兩個得當(dāng)：第一個得當(dāng)是戰(zhàn)略得當(dāng)；第二個得當(dāng)是用人得當(dāng)。戰(zhàn)略及其部署很準(zhǔn)，同時用人也看得非常之準(zhǔn)。

從企業(yè)的角度來看，毛澤東的班底，有兩位非常重要的成員——周恩來和朱德，一文一武，做到了互補，做到了成熟，也做到了忠誠。毛澤東有這樣鐵打的班底才會有鐵的事業(yè)，才會有鐵的領(lǐng)導(dǎo)。

（2）帥才。帥才指的是分公司的老總，辦事處的經(jīng)理。他能獨當(dāng)一面，排兵布將。這種人要有一定的謀略。比如，老板讓我做分公司經(jīng)理，一年以后，我要扭虧為盈，兩年以后我讓企業(yè)步入500萬元的資產(chǎn)規(guī)模，這是帥才。

帥才和主才的關(guān)系非常微妙。因為，帥才功勞過高，有些人會擁兵自重，功高蓋主。在企業(yè)里，亦是如此。所以，有時他不聽指揮，居功自傲。

圖8-3　關(guān)鍵人才

比如，很多人都認為是秦檜殺害了岳飛，秦檜有這么大的權(quán)力嗎？到底是誰殺的？是皇帝趙構(gòu)。因為，岳飛犯了三大忌，第一大忌，擁兵自重。岳飛的軍隊稱岳家軍，宋朝的軍隊?wèi){什么稱岳家軍？第二大忌，岳飛上表皇帝，要立太子。立太子本是皇族之事，一個將軍能干涉嗎？第三大忌，岳飛建議把老皇帝從金國接回宋朝。天無二日，國無二主，皇帝能答應(yīng)嗎？所以，趙構(gòu)能不殺了他嗎？岳飛之死，只不過是趙構(gòu)借刀殺人的詭計而已。

（3）謀才。謀才在古代又叫幕僚，也叫門客。謀才能夠幫助主才進行戰(zhàn)略規(guī)劃、布局和造勢，出謀劃策，分析利害得失，化解危機，做好參謀，臨機謀斷。

諸葛亮就是一個很好的謀才，他建議劉備三分天下，制定先王蜀，后王天下的宏圖大業(yè)。

國外稍有規(guī)模和實力的企業(yè)都有咨詢公司，咨詢公司就是謀才。目前，有一些上市公司就有獨立的咨詢服務(wù)公司，因為，它有一套獨立的操作系統(tǒng)幫助企業(yè)構(gòu)筑藍圖。以它的專業(yè)、謀略來幫企業(yè)做決斷。

（4）將才。將才就是指企業(yè)的部門主管。他身先士卒，負責(zé)安排工作，安撫眾人，統(tǒng)一思想。

（5）尖才。這種人積極熱情、工作努力、任勞任怨，是群眾的榜樣。

在企業(yè)當(dāng)中，首先要有主才。因為，主才站得高看得遠，能夠把握方向，調(diào)配資源，安排帥才。那么帥才呢？負責(zé)排兵布將，一個企業(yè)當(dāng)中，將才要多多益善，帥才擇人任勢，要選好人。成功的企業(yè)要有謀才，比如，董事會或者內(nèi)部研討會，要作為企業(yè)一個內(nèi)部元老的幕僚機構(gòu)，可以沒有“外腦”，但一定要有內(nèi)腦。當(dāng)然，企業(yè)還要大力地樹立標(biāo)兵、尖才。

用人最大的技巧就是給他一個舞臺，讓他知道這個舞臺的長寬高，不能越界、不能越權(quán)。量才使用、量才重用才能按照人才的不同特點和特長安排合適的崗位，讓他們充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)特長，最終實現(xiàn)準(zhǔn)確用人。

企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都要有考核、培養(yǎng)人才的能力，不能把培養(yǎng)人才重擔(dān)壓在領(lǐng)軍人物一個人的身上，這對企業(yè)發(fā)展不利。同時，為了培養(yǎng)人才，我們必須重視梯隊接班，要有育人的機制：

（1）要有人才成長的臺階機制。比如，作為企業(yè)管理者，缺乏生產(chǎn)部經(jīng)理，需從車間主任中挑選，把他定位成生產(chǎn)部經(jīng)理。一個南方區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)劉林密先生曾說，助理的職責(zé)叫1到99，能力小的時候，負責(zé)1%；能力大的時候負責(zé)99%，我覺得真有道理。這樣做彈性極大，讓他負責(zé)1就是1，負責(zé)99就是99，這就是助理的好處。

（2）要有拔高用人的使用機制。你必須學(xué)會拔高用人，對人不能吹毛求疵。如果企業(yè)既做好招聘乃至于空降人才的保護工作，又培養(yǎng)好人才，就會人才濟濟，不會無人可用。

（3）要有后來居上的進步機制。經(jīng)過企業(yè)培養(yǎng)后，部分員工不但能勝任本職工作，而且對身邊其他員工工作還能提供指導(dǎo)和幫助。在這種情況下，應(yīng)考慮后進員工職位和薪酬的重新定位問題。過去職務(wù)晉升靠年限，現(xiàn)在靠能力、靠貢獻。一個具備職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的員工一定會被企業(yè)發(fā)現(xiàn)并委以重任。

圖8-4　組建接班梯隊

人才梯隊化建設(shè)是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成部分，具體應(yīng)該達到以下目標(biāo)：

（1）人才無斷層：當(dāng)企業(yè)內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等原因出現(xiàn)空缺時，應(yīng)保證有2～3名的合適人選接替這個職位。

（2）交接有把握：離職的前任與后任要順利交接，業(yè)務(wù)不能斷檔。要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。

（3）政策有引力：對內(nèi)完善配套的薪酬政策及績效考核體系，對外廣為宣傳招賢納才的企業(yè)形象，這樣才能招到一流的人才。

（4）領(lǐng)導(dǎo)有核心：企業(yè)自上而下緊密地團結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)班子周圍，領(lǐng)導(dǎo)成員在員工心目中享有很好的信譽，使下屬們?nèi)蝿谌卧?、心情舒暢?/p>

企業(yè)的高層決策者與人力資源部門的最終目標(biāo)是一致的，就是要使企業(yè)變成一個人才濟濟的地方，使企業(yè)擁有一流的員工隊伍。

企業(yè)若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當(dāng)前及未來所需的人才種類。

建立一個良好的人力資源體系，專門負責(zé)人才的招募、甄選、安置、培訓(xùn)、獎勵和挽留等事項。按照企業(yè)有關(guān)部門和單位提出的用人計劃物色合適的接班人，有實力的企業(yè)可以建立后備干部梯隊。

公司要安排好人才的職務(wù)輪換，確保他們在踏上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗、技巧和決斷能力。

正因為后備干部梯隊和有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的接班人已有人選，所以，按照實際工作需要進行有目的的職務(wù)輪換，更是人才戰(zhàn)略的實施步驟，其結(jié)果必然是招之即來、來之能戰(zhàn)。

要適應(yīng)人才梯隊化建設(shè)，推出一系列相關(guān)的培訓(xùn)項目。

凡是在以上諸方面表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，都可以認為它們已經(jīng)有了自己的人才培訓(xùn)計劃。

與梯隊化建設(shè)相配套的人才培訓(xùn)計劃應(yīng)該有四大特點：

（1）對未來幾年內(nèi)企業(yè)的人才需求有非常清晰的認識。

（2）有明確的培訓(xùn)路線和實戰(zhàn)課程設(shè)計，可以充分發(fā)掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。

（3）有相應(yīng)的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)績。

（4）還有一整套計劃來保證人才的培養(yǎng)，以及人才主管們盡職盡責(zé)。

有了這種特定的人才培訓(xùn)計劃作基礎(chǔ)，企業(yè)的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后，及時提拔到更高的職位。

若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態(tài)，不至于出現(xiàn)人才斷層，公司要利用各種績效管理工具和全方位評估方法以及必要時的大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察評比。

▲公平機制

聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧

聯(lián)想通過對直接銷售采取高風(fēng)險、高回報的考評方式，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)了銷售人員的工作熱情，解放了銷售生產(chǎn)力。2004年4月初，聯(lián)想集團開始啟用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的銷售激勵與績效考核改革方案。

第一階段：方案設(shè)計。

以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人等幾方面人員組成專門的項目小組。由小組成員設(shè)計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案。方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解、易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。

第二階段：方案實施與完善。

方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進行試點，然后推廣到全集團。而各個考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)地權(quán)衡，不斷地修正，使得最終的薪酬回報率既能激勵銷售人員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。

第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營。

方案經(jīng)過一年的運行和完善，整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)。

現(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程和內(nèi)容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。

經(jīng)過2004年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。