美國的行為學(xué)家托馬斯和他的同事吉爾曼提出的托馬斯-吉爾曼沖突管理模型，很好地展現(xiàn)了因事制宜運(yùn)用沖突策略的技巧。

這個(gè)模型的橫軸代表合作意愿，縱軸代表堅(jiān)持程度，結(jié)合托馬斯-吉爾曼沖突管理模型，職場沖突的五個(gè)策略可以在模型中清晰展示出策略的選擇條件：

在合作意愿和堅(jiān)持意愿都很強(qiáng)的時(shí)候，可以采取合作策略；

在合作意愿很強(qiáng)，但是有一方的堅(jiān)持意愿不是很強(qiáng)的時(shí)候，可以采取遷就策略；

在堅(jiān)持的意愿非常強(qiáng)，但合作意愿不高的時(shí)候，可以采取競爭策略；

在合作度和堅(jiān)持度都適中的時(shí)候，可以采取妥協(xié)策略；

在合作度和堅(jiān)持度都不高的時(shí)候，可以采取回避策略。

場景6

騰小森和賈哥領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組在爭取公司對他們項(xiàng)目的資金和人力的資源傾斜。兩人都認(rèn)為自己項(xiàng)目組研發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)意好，自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力更強(qiáng)，都想拿到公司的扶持資金。

這時(shí)，他們采取的是競爭策略。

場景7

公司領(lǐng)導(dǎo)分別聽取了騰小森和賈哥的匯報(bào)之后，覺得兩個(gè)項(xiàng)目各有利弊，都挺不錯(cuò)的，但是又覺得單獨(dú)扶持某一個(gè)項(xiàng)目有點(diǎn)單薄，后來高層領(lǐng)導(dǎo)商議之后決定讓兩個(gè)項(xiàng)目合二為一，公司再多投入一些資金、補(bǔ)充一些人力，讓兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合成一個(gè)大的項(xiàng)目組。

這時(shí)，公司采取的是合作策略。

場景8

因?yàn)榛诠镜膽?zhàn)略規(guī)劃和高層領(lǐng)導(dǎo)決定，騰小森和賈哥只能服從公司大的戰(zhàn)略策略，但兩個(gè)項(xiàng)目組合并之后依然獨(dú)立運(yùn)作、各自運(yùn)營，保持著相對的獨(dú)立性。兩個(gè)項(xiàng)目組互相妥協(xié)，互相補(bǔ)位，保證了項(xiàng)目比較融洽地運(yùn)行。

這時(shí)，合作意愿和堅(jiān)持意愿都屬于中等水平，比較適宜采取妥協(xié)的策略。

場景9

由于市場發(fā)生的新變化，騰小森領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組順風(fēng)順?biāo)?，做得風(fēng)聲水起，但是賈哥的項(xiàng)目遇到了很大的阻力和挑戰(zhàn)，停滯不前。兩個(gè)項(xiàng)目組一起討論結(jié)果，賈哥決定將資金和人員集中到騰小森領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組，保證先把騰小森的項(xiàng)目做成功，只留少量人員和資金維持自己的項(xiàng)目運(yùn)行。

這時(shí)，雙方采取的是遷就策略。

場景10

兩個(gè)項(xiàng)目組大換血，賈哥團(tuán)隊(duì)的骨干分子文清等人均調(diào)到了騰小森領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組，但是文清從入職開始就是賈哥帶領(lǐng)的，他視賈哥為師傅，到騰小森的項(xiàng)目組后非常不適應(yīng)，認(rèn)為騰小森領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組各種不好，并一個(gè)勁兒地跟賈哥抱怨。賈哥了解工作狀況，卻又礙于老部下的情面，他只能對文清好言安撫，進(jìn)行疏導(dǎo)，不給他明確的回復(fù)，幾次之后，文清也只能踏踏實(shí)實(shí)地呆在騰小森領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組。

這時(shí)，賈哥采取的沖突策略就是回避策略。

職場沖突的管理不僅要因時(shí)制宜，更要因事制宜。我們要根據(jù)雙方的合作意愿、堅(jiān)持意愿是否強(qiáng)烈，采取不同的沖突管理策略，這樣才能讓自己的職場生涯順風(fēng)順?biāo)?，讓自己的職場晉升一馬平川。