本章啟示　破譯成功多元化的四個密碼

王傳福曾經(jīng)表示：“別人做多元化，90%以失敗而告終，為什么比亞迪干一個成一個？因為我們過度地重視技術(shù)，反而覺得技術(shù)是很容易的事?！睂嶋H上，比亞迪的技術(shù)范疇已經(jīng)突破了狹義的產(chǎn)品技術(shù)，包括了制造、工藝、產(chǎn)品、戰(zhàn)略等諸多方面。在這些廣義的產(chǎn)品技術(shù)模式下，比亞迪找到了多元化發(fā)展的核心力。實際上，隱藏其中的就是四個密碼。

一是既有經(jīng)驗必須有傳承。

從比亞迪的成功擴張模式案例中可以看到：企業(yè)在擴張前一定要做到新舊業(yè)務(wù)的傳承，這樣就可以降低風(fēng)險，增加多元化的成功率。如果沒有傳承就等于從零開始，風(fēng)險是巨大的、難以管控的。王傳福以技術(shù)完成產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)模式創(chuàng)新，硬是把一個看似簡單的成本模式做到了極致，通過“人工＋夾具”的半自動化模式、人海模式、非專利集成等策略，實現(xiàn)了產(chǎn)品的最低成本制造模式。而這種模式從IT延續(xù)到汽車，并得到了很好的傳承和完善。此外，企業(yè)必須抓住客戶核心需求，而這個需求一定要針對對手所不具備的地方，或者是軟肋。比如王傳福在制造汽車時候，就是通過在IT領(lǐng)域構(gòu)建的制造、技術(shù)、創(chuàng)新等經(jīng)驗延續(xù)，把高性價比定位做到了極致。而這個定位從做電池開始就是如此，也就很容易進行經(jīng)驗復(fù)制，而這種定位當(dāng)時也恰好是市場縫隙。因此，王傳福進入汽車領(lǐng)域依然獲得了市場成功。

二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定未來。

娃哈哈是多元化的企業(yè)，其能夠?qū)崿F(xiàn)多元化的成功更多的是依賴宗慶后的戰(zhàn)略能力。而在宗慶后這種關(guān)注市場的文化策略下，娃哈哈也形成了從上至下的的市場實踐文化。實際上，在中國企業(yè)里面，最缺乏的就是這種從上至下的專業(yè)文化，特別是像比亞迪這樣真正地把“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”貫徹到底的企業(yè)文化。事實上，這種文化必然來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化。據(jù)了解，王傳福不僅是技術(shù)狂熱者，更是學(xué)習(xí)瘋狂者。作為企業(yè)掌門人，王傳福坐飛機在起飛后就埋頭看書，不管走到哪里都會帶著汽車方面的書籍。他最喜歡泡在實驗室里，甚至還會和其他工程師們一起，滿手油污地把一輛又一輛的車給拆得七零八碎。在比亞迪，大家都知道王傳福對技術(shù)的狂熱，而這種狂熱也帶動了比亞迪人對技術(shù)的執(zhí)著追求。2006年年底，比亞迪成立了E6純電動車項目組，王傳福親自擔(dān)任項目總負責(zé)人，力圖整合其兩大核心——電池和汽車。在這種老板文化的引領(lǐng)下，比亞迪自然形成了自上而下的技術(shù)創(chuàng)新文化——關(guān)注技術(shù)、研究技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)。事實上，在企業(yè)多元化的發(fā)展道路上，最缺乏的就是像王傳福這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，王傳福懂技術(shù)、擅管理、會創(chuàng)新，甚至能準確地洞察和把握未來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者恰是比亞迪能夠多元化發(fā)展的一個核心要素。

三是善于發(fā)掘隱形的利潤空間。

衡量一個企業(yè)多元化的發(fā)展成功與否，不僅要看企業(yè)能否創(chuàng)造更多物質(zhì)財富，還要看能否為品牌添磚加瓦。很多企業(yè)在發(fā)展多元化的時候，僅僅看到了顯性利潤——銷售利潤，而忽略了隱形利潤——品牌美譽度、公眾形象等。有相關(guān)專家研究后指出，可口可樂每年除了獲得巨額利潤，同時還獲得更多的美譽度，更多的品牌追隨者。也就是說，可口可樂既有顯性利潤，更有隱性利潤，好感、品牌、粉絲……而這些元素一旦形成合力，必將推動整個可口可樂的銷售和品牌。從目前看，王傳福制造新能源的電動車就具有這種承上啟下的雙面作用，通過新能源的戰(zhàn)略品牌提升了傳統(tǒng)汽車的品牌力、競爭力，以此也贏得了更多的消費者關(guān)注、好感和信賴。這種隱性利潤也可以不斷延伸到比亞迪的企業(yè)業(yè)務(wù)模塊，形成大眾化的品牌美譽度。在七八年前，幾乎很少有人知道比亞迪，但是從比亞迪制造汽車以來，品牌知名度越來越大，其隱形利潤作用也不斷彰顯出來。因此，我們在做多元化時，必然需要考慮到這種隱性，以此可以放大品牌，直至提升銷售。

四是模仿的最終目的必然是創(chuàng)新。

一個企業(yè)不可能什么都精通，在多元化初期，往往會采取模仿策略，這并沒有關(guān)系。但是模仿之后就是創(chuàng)新。企業(yè)家必須明白，模仿的目的是創(chuàng)新，是要形成自己獨特的創(chuàng)新力和競爭力，而且要快。在這方面，比亞迪就已經(jīng)煉就到了爐火純青的境地，比亞迪有著自己的復(fù)制策略，不附著表面，而研究其理，并化為己用。比如王傳福通過專業(yè)團隊關(guān)注、聚焦非專利技術(shù)的應(yīng)用，而這種應(yīng)用不僅僅是節(jié)省成本，更是為了打造核心競爭優(yōu)勢——借助眾多非專利的集成，突破了簡單模仿的競爭模式，形成了獨特的創(chuàng)新模式。此外，這種創(chuàng)新也不是最終目的，而是一種過渡，最終是為了完成核心技術(shù)鐵電池的研發(fā)，從而布局、引導(dǎo)未來的電動車市場。此時，王傳福已經(jīng)完成了從模仿到創(chuàng)新的跨越，更形成了自己的核心競爭優(yōu)勢。