21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)

郎咸平曾經(jīng)表示，今天的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是進(jìn)入到了一個(gè)前所未有的、一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)爭(zhēng)市場(chǎng)。實(shí)際上，這已經(jīng)是企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)組合。

關(guān)于鏈?zhǔn)礁?jìng)爭(zhēng)本身不是一個(gè)新的話(huà)題，盛大在整合游戲、文學(xué)、音樂(lè)、影視等眾多產(chǎn)業(yè)鏈上游資源后，進(jìn)一步整合終端；中糧、新希望在做農(nóng)牧業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈；雅戈?duì)枌I(yè)務(wù)鏈條觸及到服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)——棉田、印染廠、棉紡廠、制造廠、物流中心、零售終端等。為什么此時(shí)企業(yè)界爆發(fā)式地一致對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈整合摩拳擦掌？其一，該模式具有差異性和創(chuàng)新性。全產(chǎn)業(yè)鏈模式是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，具有顯著差異化特點(diǎn)，可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)手難以模仿。其二，具有很好的盈利和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，可以帶來(lái)較高的、持續(xù)的、穩(wěn)定的、成長(zhǎng)性的利潤(rùn)。其三，具有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，整個(gè)公司形成一個(gè)有機(jī)的整體，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間、不同產(chǎn)品之間有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性有機(jī)協(xié)同。其四，具有極具殺傷力的成本優(yōu)勢(shì)，由于內(nèi)部協(xié)作、內(nèi)部管控、內(nèi)部供應(yīng)，企業(yè)成本會(huì)低很多。

從根本利益上看，在產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)鏈條銜接與融合的最根本性因素在于成本。而超越成本的產(chǎn)業(yè)鏈融合，就是背離企業(yè)追逐利潤(rùn)的本源性特征。而在制造業(yè)，一直有著垂直整合的戰(zhàn)略模式。它是指整合一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的全部階段。當(dāng)公司開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí)，這就是垂直整合。目前，垂直整合有以下三種模式。

一是縱向一體化模式。

1922年，福特公司開(kāi)始締造它的汽車(chē)王國(guó)。福特首先收購(gòu)林肯汽車(chē)公司，從此一發(fā)不可收，通過(guò)大量的并購(gòu)交易，沿產(chǎn)品價(jià)值鏈向上、下游不斷縱向一體化，以追求生產(chǎn)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，福特公司努力使自己成為一個(gè)汽車(chē)工業(yè)主要的制造商，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的組裝商。垂直一體化組織應(yīng)運(yùn)而生，福特實(shí)現(xiàn)了從原材料到生產(chǎn)和銷(xiāo)售整個(gè)物流的一體化，即供應(yīng)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)一體化的集中生產(chǎn)，有效地把以前外購(gòu)工作內(nèi)部化，從而很大程度上降低了這些零部件的成本。同時(shí)，把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以訂單為驅(qū)動(dòng)力，上下工序與崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈，這既降低了交易成本，也提高了福特在生產(chǎn)價(jià)值鏈上的控制力。到20世紀(jì)90年代末，伴隨著股市持續(xù)下滑、普遍的通貨緊縮等原因，福特汽車(chē)開(kāi)始將附屬于它的零部件供應(yīng)商分離出去，成為獨(dú)立的分部。隨后，汽車(chē)零配件外包模式開(kāi)始流行。實(shí)際上，福特公司雖然做到了全產(chǎn)業(yè)鏈，但是如何實(shí)現(xiàn)最低成本的整合，卻沒(méi)有做到位，最后導(dǎo)致了成本上升，陷入了難以節(jié)省成本的尷尬境地。

二是虛擬整合模式。

垂直整合的思想被戴爾公司又做了延伸和創(chuàng)新，戴爾因此成為20世紀(jì)90年代最成功的公司之一。它的建立者邁克爾·戴爾結(jié)合了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的垂直整合和虛擬組織的特殊特征，創(chuàng)造出他所稱(chēng)之為的“虛擬整合”。戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶(hù)打電話(huà)來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，才開(kāi)始按照需求進(jìn)行生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷(xiāo)售方式，使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過(guò)信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息，最終達(dá)到低成本的目的。戴爾中國(guó)客戶(hù)中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里數(shù)千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶(hù)隨時(shí)可以通過(guò)網(wǎng)站，或者可以通過(guò)800電話(huà)下訂單，這些信息直接進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。隨后，這張清單直接傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由伯靈頓公司管理。伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)到設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)。實(shí)際上，戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門(mén)，因此只有建立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。客戶(hù)的訂單沒(méi)有下之前，戴爾中國(guó)客戶(hù)中心的車(chē)間在理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買(mǎi)主了，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以永遠(yuǎn)保持零庫(kù)存。戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨，并且根據(jù)這些信息安排進(jìn)行生產(chǎn)。戴爾組裝全部來(lái)自其他公司的零部件，但它與這些公司之間的關(guān)系卻比傳統(tǒng)的買(mǎi)方與供應(yīng)商之間的關(guān)系更緊密。它并沒(méi)有以垂直整合的方式擁有這些公司，但通過(guò)彼此聯(lián)系和配合達(dá)到了同一目的，形成了“一個(gè)嚴(yán)密的合作供給鏈”。

三是前后整合模式。

汽車(chē)業(yè)有100多年歷史，早已走過(guò)垂直縱向一體化制造的福特時(shí)代。目前，比亞迪采取了前后整合模式。其實(shí)，垂直整合有兩種類(lèi)型：與生產(chǎn)過(guò)程的下一步進(jìn)行合并稱(chēng)為向前整合，與生產(chǎn)過(guò)程的上一步進(jìn)行的合并稱(chēng)為向后整合。實(shí)際上，商業(yè)活動(dòng)彼此之間的向前或向后取決于它們離最終消費(fèi)者距離的遠(yuǎn)近。因此，垂直整合對(duì)公司來(lái)說(shuō)是個(gè)很難做到完美的戰(zhàn)略，但比亞迪卻打破了汽車(chē)業(yè)舊規(guī)則，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)，以比亞迪F3為例，其零部件除輪胎、擋風(fēng)玻璃和少數(shù)通用件外，包括轉(zhuǎn)向、減震、座椅、車(chē)門(mén)甚至CD和DVD等全部自己生產(chǎn)。這在目前的汽車(chē)行業(yè)，是絕無(wú)僅有的制造模式。在實(shí)踐中，比亞迪汽車(chē)的垂直整合戰(zhàn)略最大限度利用資源，節(jié)省成本，造就了產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，在頻頻掀起價(jià)格戰(zhàn)不斷改寫(xiě)業(yè)界價(jià)格底線(xiàn)的前提下，比亞迪汽車(chē)在成本上還可以將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，這不能不說(shuō)是前后整合模式的成功。或者換一句話(huà)說(shuō)，比亞迪的前后整合模式也恰恰驗(yàn)證了郎咸平的“產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)”理論。

通過(guò)上面的一些描述，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：早期福特公司的縱向一體模式，關(guān)鍵是沒(méi)有隨著市場(chǎng)變化而進(jìn)行創(chuàng)新和變革，只采取一種陳舊的成本計(jì)劃。而戴爾公司采用的虛擬整合模式，顯然更適合小物件產(chǎn)品，對(duì)汽車(chē)等產(chǎn)品往往是不太適合的。在這樣的背景下，比亞迪為制造業(yè)提供了垂直整合的范本，找到了一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)方式。