大二時，扎克伯格和宿舍好友在荷爾蒙的沖動下創(chuàng)建了Facebook。Facebook初創(chuàng)之時，他們都是擁有宏大理想、技術(shù)過硬、充滿激情的熱血極客。但管理經(jīng)驗的缺乏讓Facebook看上去一團亂。有時候，他們會為一個基本的管理問題開半天的會議，這讓他們浪費了很多時間。當(dāng)Facebook的用戶越來越多時，扎克伯格不得不考慮轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓芾碚撸屪约旱男袨榕e止不再像個“毛頭小子”，讓Facebook看上去是一個正規(guī)的公司。

Facebook飛速發(fā)展之時，馬克·安德森（Marc Andreessen）出現(xiàn)了。安德森是一個技術(shù)天才，他在24歲時創(chuàng)立了網(wǎng)景，是公認(rèn)的拉開了互聯(lián)網(wǎng)序幕的人。他把一家400萬美元的小公司，一夜變成20億美元的巨無霸。盡管在與微軟的競爭中，網(wǎng)景敗下陣來。但是，這并沒有影響安德森在硅谷的地位。此后，安德森涉足硅谷的風(fēng)險投資，幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們實現(xiàn)夢想。

2005年，扎克伯格在硅谷一家餐廳里見到了安德森，同樣是少年成才，同樣是技術(shù)專家，兩人很快就找到了很多共同話題。安德森很看好社交網(wǎng)絡(luò)的未來，他預(yù)言Facebook的規(guī)模將超過蘋果?；谶@樣的認(rèn)識，他投資了Facebook，并且成為扎克伯格的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

安德森并不是一個單純的技術(shù)極客，他沒有局限在技術(shù)圈子里，當(dāng)成為風(fēng)險投資人后，他開始關(guān)心創(chuàng)業(yè)公司的管理以及商業(yè)戰(zhàn)略，這讓他在管理和長遠戰(zhàn)略上積累了很多寶貴經(jīng)驗。桑德伯格說：“安德森不僅經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)的黃金期和衰退期，而且因為創(chuàng)辦過網(wǎng)景的特殊經(jīng)歷，他非常懂得如何對付一個更大、更強的競爭對手。這對Facebook尤為重要”。

對于安德森的幫助，扎克伯格曾在公開場合說道：“他成了我的咨詢顧問。對于管理和技術(shù)，他都有深刻見解，而且?guī)臀倚纬闪俗约旱挠^點?！?/p>

安德森不僅為Facebook提供了在快速發(fā)展中所必需的資金，同時幫助扎克伯格建立了最初的銷售、廣告以及行政團隊，這讓Facebook具備了成為一家大公司所必須的架構(gòu)。

很多人問我，F(xiàn)acebook發(fā)展到五億用戶的規(guī)模，我的角色是不是也要有所改變，不只做產(chǎn)品，也要向外溝通？

我在學(xué)習(xí)如何當(dāng)CEO。我二十歲創(chuàng)立Facebook時，什么也不懂，后來搬到加州，運氣好遇到了一些人幫忙。但是一路上，該犯的錯，我們差不多也都犯過。如果未來的五年還會像過去五年這么刺激的話，我們一定會遇上許多困難的決策，我必須花很多時間好好思考，如何做出正確的決定。

我認(rèn)為，想要成功創(chuàng)業(yè)，必須掌握兩大關(guān)鍵。

第一，要有非常清楚的方向，知道自己想做什么。因為會有太多事情讓你分心，如果沒有明確的目的感，你就可能會走偏。我曾經(jīng)看過對喬布斯的一段訪問，他對想要創(chuàng)業(yè)的人提出的建議就是，你一定要真的熱愛你所做的事。

第二，必須建立一個好團隊。我花了非常多的時間在這上面，一定要找到能夠處理橫向擴張架構(gòu)的、最厲害的工程部主管，能夠跟每個人溝通產(chǎn)品計劃的、最優(yōu)秀的產(chǎn)品部主管，以及最頂尖的業(yè)務(wù)主管。這個團隊的任何一個人都有本事管理整個公司，就算我哪天不見了，他們?nèi)魏我粋€人都能搞定全公司的事。

——選自新華網(wǎng)《創(chuàng)業(yè)成功重在方向和團隊》

隨著Facebook的不斷壯大，扎克伯格也發(fā)生了很多改變，他努力學(xué)著做一個領(lǐng)袖型領(lǐng)導(dǎo)。Facebook剛創(chuàng)立時，他會把自己關(guān)在辦公室里，自顧自地做著喜歡的事情、寫代碼、和同事們交流，參與一切大小事務(wù)?？墒?，在意識到自己必須轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆螅岢隽俗约旱霓k公室。一名管理者最大的禁忌就是事無巨細都要過問，于是，他開始學(xué)著放手一些東西。他宣布自己會停止寫軟件代碼，而要把更多精力放在Facebook未來的發(fā)展中。在他完成最后一段代碼的那天，同事們?yōu)樗e辦了一個紀(jì)念儀式。

在學(xué)習(xí)管理技巧時，扎克伯格會讀管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）的管理書籍，也會向史蒂夫·喬布斯和拉里·埃里森等大腕請教管理公司的問題。

扎克伯格曾和《華盛頓郵報》探討過合作事宜，這讓他認(rèn)識了《華盛頓郵報》的首席執(zhí)行官丹·格雷厄姆（Dan Graham），并且結(jié)為好友。就如何做一名首席執(zhí)行官的困惑，他拜訪了格雷厄姆，并且在《華盛頓郵報》待了四天，來了解一名首席執(zhí)行官需要做的具體事情。

對于一個二十多歲的管理者而言，他最需要的是做好事情的信心，這一點在自負(fù)的扎克伯格身上從不缺乏。況且，他還被安德森、桑德伯格等人的肯定以及媒體的追捧所圍繞，這自然會讓他更有底氣。

2006年9月，扎克在美國加州的辦公室里

在硅谷，流行一種“家長督導(dǎo)”模式，即由一位或幾位經(jīng)驗豐富的高管協(xié)助涉世未深的初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人管理企業(yè)，為創(chuàng)始人出謀劃策，幫助企業(yè)抵制快速發(fā)展所遭遇的各種風(fēng)險，并且找到最佳商業(yè)模式。Facebook是一個快速發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)，而且扎克伯格絲毫不懂得管理，這就需要具有豐富管理經(jīng)驗的人來為Facebook保駕護航。

桑德伯格就是扎克伯格保駕護航的“家長”。是桑德伯格找到了未來Facebook的利潤源泉，同時，桑德伯格在大企業(yè)的多年管理經(jīng)驗可以幫助Facebook解決許多管理問題。

進入Facebook時，桑德伯格要求所有團隊的員工必須協(xié)同起來，她決心建立一套整齊有序的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在她到任幾個月的時間里，F(xiàn)acebook領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)歷了一場基礎(chǔ)性重組。

盡管扎克伯格以獨斷著稱，但他卻說：“桑德伯格是Facebook離不開的人?！彼麄冎g建立起了互相信任關(guān)系，這使Facebook在快速發(fā)展的同時，可以彌補管理短板。