6．戰(zhàn)略決策篇：決斷術(shù)

聯(lián)合還是對(duì)抗？

〈原　典〉

凡趨合倍反，計(jì)有適合?；D(zhuǎn)環(huán)屬，各有形勢(shì)，反覆相求，因事為制。

〈釋　義〉

大凡聯(lián)合與對(duì)抗的行動(dòng)，都有相應(yīng)合宜的計(jì)策。變化和轉(zhuǎn)移就像鐵環(huán)一樣連鎖而無中斷。然而，變幻著的事物各有具體情況，彼此間互相依賴，要根據(jù)實(shí)際情況處理。

古為今用

企業(yè)所能獲得的資源是有限的，包括客戶資源、生產(chǎn)要素資源以及其他的資源，都是有限的。在這種情況下，企業(yè)為了獲取最大的利益，就必須去爭(zhēng)奪有限的資源，因此，在企業(yè)的整個(gè)生存過程中，競(jìng)爭(zhēng)幾乎無處不在，無時(shí)不在。在競(jìng)爭(zhēng)中，有些企業(yè)發(fā)展壯大了，有些企業(yè)卻破產(chǎn)了。競(jìng)爭(zhēng)到底是什么？為什么有的企業(yè)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中壯大，而有些企業(yè)卻只能黯然出局？如何處理競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)家需要解決的一個(gè)重要的問題。

中國(guó)有句古話：“同行是冤家”，還有一句話：“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”。這些話都反映了競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。有一些人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是“你死我活”，只可進(jìn)不可退。但是正如堅(jiān)硬的枯枝容易折斷，柔韌的新枝更富有彈性，只懂進(jìn)不懂退的企業(yè)家不是真正的企業(yè)家，最終難免失敗。

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。西方一些企業(yè)迫于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，開始對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，將過去你死我活的競(jìng)爭(zhēng)改變?yōu)楹献鞲?jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的目的主要是發(fā)展和提升自己，不再是一味地消滅對(duì)手。

合作競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)之間通過相互合作的方式參與競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)走出孤立交易的小圈子，進(jìn)入相互影響、相互作用的“聯(lián)合王國(guó)”，獲得單個(gè)企業(yè)難以擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便更好地滿足市場(chǎng)需求，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，合理使用資源，發(fā)揮企業(yè)潛能。

這種合作競(jìng)爭(zhēng)最典型的就是跨國(guó)公司之間的合作。例如，美國(guó)通用電氣公司與德國(guó)西門子、美國(guó)福特公司與日本馬自達(dá)、美國(guó)IBM與日本的東芝等，以前都是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在卻成了在某些方面相互依賴的伙伴。當(dāng)然，這些對(duì)手之間的合作并沒有取代競(jìng)爭(zhēng)，開展合作的公司仍然擁有獨(dú)立的地位。為了保證各自的利益，這些公司之間不可避免地依然存在著一定程度的競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)并沒有妨礙它們之間的合作。這種競(jìng)爭(zhēng)與合作的統(tǒng)一不是個(gè)別公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)，而是為適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境做出的反應(yīng)。它順應(yīng)了時(shí)代的要求，正在成為企業(yè)一種新的生存方式，成為提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為合作競(jìng)爭(zhēng)提供了強(qiáng)有力的支持手段。

合作競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)針對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理念和競(jìng)爭(zhēng)模式的革命。從傳統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，競(jìng)爭(zhēng)就意味著有你無我，這是一種排他性的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只考慮自身利益，只依賴自身資源，結(jié)果往往造成過度競(jìng)爭(zhēng)和大量資源的浪費(fèi)。如今，這種排他性的競(jìng)爭(zhēng)正在被合作性競(jìng)爭(zhēng)所取代。這是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的一種進(jìn)化，有利于減少不必要的摩擦與矛盾。它突破了企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作的局限，將自身優(yōu)勢(shì)與其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，通過建立互利互惠的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“多贏”。

合作，對(duì)我們來說并不陌生，競(jìng)爭(zhēng)也是如此，而將合作與競(jìng)爭(zhēng)兩者合二為一則是一個(gè)嶄新的課題。其實(shí)，合作與競(jìng)爭(zhēng)本來就是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，它們的關(guān)系不可分割：競(jìng)爭(zhēng)之中有合作，合作之中有競(jìng)爭(zhēng)。

商學(xué)案例

在中國(guó)市場(chǎng)上，自從1987年北京前門的肯德基作為中國(guó)美式快餐第一家開業(yè)以來，麥當(dāng)勞就與之形影相隨地展開了競(jìng)爭(zhēng)。雙方都找到了一個(gè)適合的對(duì)手，從此，一提到美式快餐，便使人想到麥當(dāng)勞與肯德基，而其他的快餐就會(huì)被人忘卻或是遺棄。

“有肯德基的地方就有麥當(dāng)勞”。是的，如果您在中國(guó)某個(gè)城市的街頭看見了“肯爺爺”的微笑，那就意味著在不遠(yuǎn)處“麥?zhǔn)迨濉闭蚰惺?，被勾起食欲的消費(fèi)者肯定會(huì)在麥當(dāng)勞或肯德基的門口徘徊，最終走進(jìn)其中一家。

肯德基和麥當(dāng)勞，誰是“中國(guó)的老大”？2000年11月28日，在肯德基中國(guó)第400家餐廳——恒基中心店的開業(yè)儀式上，肯德基的隸屬集團(tuán)——百勝餐飲國(guó)際集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁蘇敬軾先生表示：“我們要讓中國(guó)消費(fèi)者真正覺得，或許麥當(dāng)勞在其他國(guó)家是第一，但是在中國(guó)的第一卻是大家喜愛的‘肯德基’?！边@是肯德基首次公開宣稱自己是“中國(guó)第一”，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞直接對(duì)比。

麥當(dāng)勞也不示弱，其北京總裁賴林勝講道：“麥當(dāng)勞會(huì)永恒。從創(chuàng)立至今，僅一個(gè)漢堡包，麥當(dāng)勞就已經(jīng)賣了50年了?！?/p>

而它們的競(jìng)爭(zhēng)除了我們所熟知的肉搏戰(zhàn)、冰涼戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、玩具戰(zhàn)和文化戰(zhàn)等系列熱鬧非凡的“戰(zhàn)爭(zhēng)”之外，更多的則是你中有我、我中有你的競(jìng)合理念。

2001年8月，肯德基、麥當(dāng)勞實(shí)行優(yōu)惠券“互換”使用。在武漢，消費(fèi)者拿上麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券到肯德基去消費(fèi)，只要肯德基有同類的產(chǎn)品，肯德基也予以優(yōu)惠，而隨后麥當(dāng)勞宣稱：“對(duì)于同行業(yè)內(nèi)的餐廳優(yōu)惠券，如果肯德基有同類的產(chǎn)品，則都可在麥當(dāng)勞餐廳使用?！睋?jù)了解，目前麥當(dāng)勞和肯德基基本相同的產(chǎn)品主要包括飲料、薯?xiàng)l、漢堡、雞塊、甜筒冰淇淋等。

肯德基武漢分公司行政管理部負(fù)責(zé)人趙先生說：“接收麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券，是為了不讓消費(fèi)者失望，更主要的是想給消費(fèi)者一個(gè)驚喜，所以，只要優(yōu)惠品種能和肯德基對(duì)上號(hào)，都予以接受。”而麥當(dāng)勞武漢分公司市場(chǎng)部金經(jīng)理的回答和趙先生如出一轍：“這么做只是為了讓消費(fèi)者100%滿意。”雙方都堅(jiān)決否認(rèn)這是針對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)手段。

事實(shí)上，與對(duì)手的合作目的是為了促進(jìn)自己的發(fā)展，從而使自己更加興旺。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，合作的成分越來越重，于是我們?cè)谙硎芎献饔淇斓耐瑫r(shí)，也同樣在享受著與對(duì)手爭(zhēng)戰(zhàn)的快感。

決策要名實(shí)相符

〈原　典〉

循名而為實(shí)，安而完；名實(shí)相生，反相為情。故曰：名當(dāng)則生于實(shí)，實(shí)生于理，理生于名實(shí)之德，德生于和，和生于當(dāng)。以自決也。

〈釋　義〉

按照名分去做事，按著事實(shí)來決斷。名實(shí)相互助長(zhǎng)，相反相依。適當(dāng)?shù)拿Q產(chǎn)生于客觀事物，而客觀事物產(chǎn)生于有關(guān)道理，道理產(chǎn)生于決定事物的法則，法則產(chǎn)生于大地之間的智慧，智慧產(chǎn)生于萬物之協(xié)調(diào)。

古為今用

企業(yè)形象是企業(yè)自身在消費(fèi)者心目中的地位和價(jià)值的體現(xiàn)。良好的企業(yè)形象是企業(yè)的一項(xiàng)重要無形資產(chǎn)，也是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器。名牌戰(zhàn)略與企業(yè)形象息息相關(guān)，知名品牌往往就是企業(yè)形象良好的具體證明。

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)名牌，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，必須開發(fā)設(shè)計(jì)出具有名牌特質(zhì)的產(chǎn)品。這種開發(fā)設(shè)計(jì)與名牌產(chǎn)品必須具備兩大特點(diǎn)：卓越的質(zhì)量和完美的設(shè)計(jì)。產(chǎn)品質(zhì)量是名牌的生命源泉，在創(chuàng)名牌過程中發(fā)揮著巨大的作用。優(yōu)制產(chǎn)品能夠給顧客帶來更大的利益和滿足，能夠減少顧客的購買風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)。

因此，人們通常傾向于購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使用之后感到滿意，還會(huì)不斷重復(fù)購買，并向親朋好友推薦。相反，如果產(chǎn)品質(zhì)量很差，消費(fèi)者不但不會(huì)再購買，而且會(huì)勸阻周圍的人購買。因此，卓越的產(chǎn)品質(zhì)量是敲開市場(chǎng)大門，順利進(jìn)入市場(chǎng)并不斷擴(kuò)大和維護(hù)市場(chǎng)占有率的最根本的手段。

隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢(shì)越來越明顯，企業(yè)單靠提高產(chǎn)品質(zhì)量難以獲得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，消費(fèi)者收入水平不斷提高，消費(fèi)觀念由產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)實(shí)用轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的美觀大方和新穎別致。

在這種情況下，消費(fèi)者購買商品的惟一選擇就是名牌。消費(fèi)者通常是跟著群眾消費(fèi)慣性和潮流走，說到底是跟著品牌走。而名牌實(shí)質(zhì)上就是一種得到廣泛認(rèn)同的品牌，它是一個(gè)全優(yōu)的綜合概念。它要求其產(chǎn)品在質(zhì)量、款式、價(jià)格、服務(wù)、信譽(yù)和市場(chǎng)占有率方面均有優(yōu)異的表現(xiàn)。因此，誰擁有了名牌產(chǎn)品，就意味著擁有市場(chǎng)，擁有效益。所以，企業(yè)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，是提高競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的主導(dǎo)環(huán)節(jié)和手段，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及塑造品牌形象具有巨大的作用。領(lǐng)先名牌戰(zhàn)略而樹立良好企業(yè)形象的企業(yè)數(shù)量眾多，如生產(chǎn)“可口可樂”的可口可樂公司、生產(chǎn)“春蘭”空調(diào)的春蘭集團(tuán)。

然而，二者必須做到有名有實(shí)，名實(shí)相符，才能收到良好的效果，如果名實(shí)不符，就像一座高樓沒有穩(wěn)健的根基一樣，肯定是要倒塌的。

企業(yè)必須明確，名牌產(chǎn)品必須是大眾消費(fèi)者所喜愛的產(chǎn)品。名牌是“民定”的，誰是名牌，誰不是名牌，誰說了算？只有廣大消費(fèi)者說了算。

一句話，名牌是在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由消費(fèi)者的“金錢選票”選出來的。主管機(jī)關(guān)、社會(huì)機(jī)構(gòu)也會(huì)做某種“認(rèn)定”的工作，但只有在科學(xué)地、準(zhǔn)確地反映了“民意”并符合國(guó)際慣例和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的情況下，才是有用和有益的，否則不僅無用，還會(huì)起反作用。

從根本上說，名牌不是評(píng)出來的，甚至也不是靠宣傳“吹”出來的，名牌是創(chuàng)出來的，是企業(yè)的廣大職工創(chuàng)出來的。凡是立得住腳的名牌，都是經(jīng)營(yíng)管理過硬，職工素質(zhì)過硬的企業(yè)創(chuàng)出來的。企圖靠表面文章，短期行為創(chuàng)名牌是不能夠成功的。即使“名噪一時(shí)”，也會(huì)轟然倒塌。良好的企業(yè)形象建設(shè)要靠實(shí)實(shí)在在的品牌基礎(chǔ)，只有名實(shí)相符，才能夠不斷提升自身的形象。

名牌戰(zhàn)略有助于企業(yè)形象的改善，良好的企業(yè)形象也有助于名牌戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)形象所涵蓋的各個(gè)要素都無一例外地包含于名牌戰(zhàn)略的實(shí)施之中。二者相互促進(jìn)，相互保障。

商學(xué)案例

海爾是我國(guó)企業(yè)中最重視品牌、實(shí)施品牌戰(zhàn)略最有成果的企業(yè)。海爾實(shí)施名牌戰(zhàn)略最早，從20世紀(jì)80年代中期“砸冰箱”的故事，到最近提出做“世界品牌運(yùn)營(yíng)商”的總戰(zhàn)略，海爾一步一步發(fā)展成為中國(guó)乃至世界著名的品牌。

仔細(xì)想想，最初的海爾有什么優(yōu)勢(shì)呢？虧空147萬元，技術(shù)設(shè)備是街道小廠的水平，員工素質(zhì)要從不在車間里大小便的教育開始……可以說沒有任何優(yōu)勢(shì)。那么靠什么才創(chuàng)造出今天的業(yè)績(jī)呢？它的超人的地方，就是對(duì)品牌的重視，對(duì)名牌的打造，對(duì)名牌效應(yīng)的運(yùn)用?？棵迫?dòng)員和提升員工，靠名牌去綜合各種生產(chǎn)要素，靠名牌去打開市場(chǎng)，靠名牌去資本運(yùn)營(yíng)，靠名牌形成企業(yè)形象。如果說海爾有什么奧秘的話，那么，張瑞敏和海爾人懂得品牌的奧秘就是最大的奧秘。“名牌是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法寶”，海爾人深深懂得這個(gè)真理。

海爾人認(rèn)為，名牌并不簡(jiǎn)單地等同于商標(biāo)、商號(hào)，它是企業(yè)有形要素和無形要素的有機(jī)結(jié)合形成的企業(yè)品格和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

就企業(yè)自身而論，一個(gè)名牌至少具備如下條件：①持續(xù)而穩(wěn)定的高質(zhì)量的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)；②相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；③現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)管理；④先進(jìn)的科技水平和較強(qiáng)的研發(fā)能力；⑤完善的品牌體系和品牌管理；⑥有特色的企業(yè)文化。海爾正是按照這樣的要求建立自己的企業(yè)的。

海爾人懂得，名牌是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，最核心的是建立和消費(fèi)者的“三度關(guān)系”，即擁有較高的知名度、信任度、美譽(yù)度。海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的理念已經(jīng)家喻戶曉，海爾的“星級(jí)服務(wù)”獲得眾人的稱贊絕不是偶然的。

海爾在大造名牌的過程中，始終抓住了“名實(shí)循環(huán)”這個(gè)核心。善于以實(shí)造名，又善于以名促實(shí)，貫穿在海爾20年的經(jīng)營(yíng)管理之中。眾所周知的“砸冰箱”的故事、打入德國(guó)市場(chǎng)的故事、洗紅薯洗衣機(jī)的故事、張瑞敏哈佛講學(xué)的故事，都是實(shí)實(shí)在在的注腳。

有所不為才能有所為

〈原　典〉

古之善用天下者，必量天下之權(quán)，而揣諸侯之情。量權(quán)不審，不知強(qiáng)弱輕重之稱；揣情不審，不知隱匿變化之動(dòng)靜。何謂量權(quán)？曰：度于大小，謀于眾寡；稱貨財(cái)之有無，料人民多少、饒乏，有余不足幾何？辨地形之險(xiǎn)易，孰利孰害？謀慮，孰長(zhǎng)孰短？君臣之親疏，孰賢孰不肖？與賓客之知睿，孰少孰多？觀天時(shí)之禍福，孰吉孰兇？諸侯之親，孰用孰不用？百姓之心，去就變化，孰安孰危？孰好孰憎？反側(cè)孰便？能知如此者，是謂權(quán)量。

〈釋　義〉

古時(shí)候，善于治理天下的人，必然會(huì)審慎地把握國(guó)家的發(fā)展趨勢(shì)，揣度各諸侯國(guó)的具體情形。如果不能周密切實(shí)地審時(shí)度勢(shì)，權(quán)衡利害，就不會(huì)知道諸侯國(guó)的強(qiáng)弱情況。如果不能周密地揣度形勢(shì)，便不知道其中隱蔽的情況的發(fā)展變化。什么叫權(quán)衡得失呢？就是能準(zhǔn)確揣測(cè)（對(duì)方）大與小，明察多與少，衡量財(cái)貨有與無，預(yù)測(cè)百姓眾與寡，豐足與貧乏，不足與有余各有多少？（在戰(zhàn)爭(zhēng)中）分辨山川地貌的險(xiǎn)要與平易，哪處與己有利，哪處與己有害，（研究計(jì)策時(shí)）哪個(gè)是長(zhǎng)策，哪個(gè)是權(quán)宜之計(jì)。在君臣親疏關(guān)系中，要知道哪些人賢德，哪些人不正派；在謀士與賓客中，哪個(gè)足智多謀，哪個(gè)是平庸之才?？疾槊\(yùn)的福禍時(shí)，什么是吉利的，什么是兇險(xiǎn)的；與諸侯交誼中，誰是可以效力的，誰是不能效力的；在判斷老百姓的心理趨向時(shí)，哪種是平安的，哪種是具有危險(xiǎn)的，什么是老百姓喜好的，什么是老百姓厭惡的；不順從者，哪些要審察，哪些可相契。以此明察百姓心理變化的趨勢(shì)。在準(zhǔn)確地把握上述事態(tài)發(fā)展變化之后，才能稱為審時(shí)度勢(shì)，權(quán)衡利弊得失。

古為今用

鬼谷子認(rèn)為自理天下的人必須審時(shí)度勢(shì)，權(quán)衡利弊得失，他列舉了若干個(gè)需要了解的信息，告訴國(guó)家的決策者從這些方面下手去權(quán)衡，從而更好地管理國(guó)家。對(duì)企業(yè)管理來說，為了在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，企業(yè)需要及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、隨時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息、準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)家最新政策，這同樣需要大量收集相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于決策能力，而決策能力取決于情報(bào)資源。任何科學(xué)的企業(yè)決策都必須依賴于足夠、及時(shí)、準(zhǔn)確的情報(bào)信息和規(guī)范的情報(bào)管理體系。

實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集的第一個(gè)步驟就是確定目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向。首先，應(yīng)確定市場(chǎng)目前的狀況：這個(gè)市場(chǎng)是不是一個(gè)開放的自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)；這個(gè)市場(chǎng)處于其市場(chǎng)生命周期的哪個(gè)階段。然后再確定市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者，包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者，最后根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況確定實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究的目標(biāo)。

這時(shí)需要針對(duì)該競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)項(xiàng)目列出盡可能多的影響因素，將其中不可測(cè)量的因素轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的參數(shù)，再從中選擇對(duì)此項(xiàng)目影響最大且最經(jīng)濟(jì)有效的幾個(gè)參數(shù)進(jìn)行測(cè)量。在選擇參數(shù)的時(shí)候，一定要注意全面性。不能只是因?yàn)閿?shù)據(jù)容易獲得而選定一個(gè)參數(shù)，也不能只是因?yàn)橐粋€(gè)參數(shù)在測(cè)量時(shí)成本較低而做出選擇。

一般來說，應(yīng)該由企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門、與此項(xiàng)目相關(guān)的職能部門和該產(chǎn)業(yè)的專家共同確定需要測(cè)量的參數(shù)。這些可測(cè)量的參數(shù)包括：價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)飽和度、產(chǎn)品更新率、性能—價(jià)格比、客戶態(tài)度調(diào)查、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、潛在市場(chǎng)容量、產(chǎn)品生命周期、銷售強(qiáng)度、產(chǎn)品使用量分析、客戶統(tǒng)計(jì)、公司內(nèi)部銷售分析、市場(chǎng)集中度、客戶回憶與認(rèn)知率、銷售渠道和客戶不滿意度等。

總體來說，確定收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的目標(biāo)最重要的一點(diǎn)，就是確定上述參數(shù)中哪些是需要重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的。在技術(shù)占有重要地位的市場(chǎng)上，如信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，則應(yīng)監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)情況。而如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的習(xí)慣，則應(yīng)監(jiān)測(cè)其產(chǎn)品的價(jià)格走向。

情報(bào)收集只是第一步，第二步是決策人員必須對(duì)情報(bào)進(jìn)行分析，審時(shí)度勢(shì)，權(quán)衡利弊，做出正確的決策。這要求決策人員學(xué)會(huì)選擇懂得放棄，有所為有所不為。

在衡量問題的輕重時(shí)，80／20法則是決策人員必須掌握的原則。1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托偶然注意到英國(guó)人的財(cái)富和收益模式的不平衡性。他在研究中發(fā)現(xiàn)，大部分的財(cái)富流向了小部分的人一邊，被小部分的人占有。財(cái)富分配具有不平衡性，這種不平衡的模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測(cè)性。如果20%的人占有80%的社會(huì)財(cái)富，由此可以預(yù)測(cè)，10%的人所擁有的財(cái)富為65%，5%的人所享有的財(cái)富為50%。于是帕累托提出了“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理，大意是：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此，只要控制重要的少數(shù)，即能控制全局，這就是80／20法則。80／20法則有助于企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)哪些是給企業(yè)帶來大部分利益的重要因子，哪些是次要的因子。

同時(shí)，在做出決策時(shí)，要考慮到行動(dòng)的計(jì)劃性，一件一件要逐漸升級(jí)，如登臺(tái)階，低的臺(tái)階是高的臺(tái)階的必要鋪墊。所謂“螳螂捕蟬，黃雀在后”，辦事沉穩(wěn)的人最忌好高騖遠(yuǎn)，心浮意躁。強(qiáng)行實(shí)現(xiàn)過高的目的是不可能的，所期望的局面不會(huì)由于草率的行動(dòng)馬上就來臨，“心想事成”只是神話。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定要審時(shí)度勢(shì)，權(quán)衡得失，考證行動(dòng)的現(xiàn)實(shí)可操作性，有所為有所不為。在一個(gè)階段不能干的事就應(yīng)該不干。

商學(xué)案例

1977年4月，李嘉誠(chéng)投資2．3億港元，以每股12．45港元的價(jià)格收購了美國(guó)財(cái)團(tuán)控制的香港永高公司的股票1048萬股，成為其全資公司。

收購美資永高公司之后，李嘉誠(chéng)把目光和精力投注在雄霸香港的英資財(cái)團(tuán)身上。他把第一個(gè)目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了香港地王——置地。

當(dāng)時(shí)九龍倉是香港最大的貨運(yùn)港，是香港四大洋行之首的怡和控股的一家上市公司，與置地公司并稱為怡和的“兩翼”。

九龍貨倉有限公司擁有眾多產(chǎn)業(yè)，歷史悠久，資產(chǎn)雄厚，先后建有海港城、海洋中心大廈等著名建筑。

李嘉誠(chéng)經(jīng)過一番細(xì)心研究，驚喜地發(fā)現(xiàn)九龍倉在經(jīng)營(yíng)方式上存在著巨大的缺陷，于是決定收購九龍倉。

當(dāng)時(shí)，李嘉誠(chéng)了解到，一貫被稱為怡和“兩翼”的九龍倉和置地，在控股結(jié)構(gòu)上并非平等關(guān)系。怡和控置地，置地控九龍倉，置地?fù)碛芯琵垈}近20%的股權(quán)。

于是，李嘉誠(chéng)不顯山不露水地采取分散戶頭暗購的方式，悄悄地從散戶持有的九龍倉股中買下了2000萬股，約占九龍倉總股數(shù)的20%。這意味著，目前九龍倉的最大股東將不是怡和的凱瑟克家族，而是李嘉誠(chéng)。

20%的控股，無論對(duì)李嘉誠(chéng)還是對(duì)怡和，都是一個(gè)敏感而關(guān)鍵的界線。鹿死誰手，全在此一“線”之間。九龍倉股成交額與日俱升，自然引起證券分析員的關(guān)注。嗅覺敏銳的職業(yè)炒家感到其中有戲，立即介入，九龍倉股隨即被炒高。甚至各大華資財(cái)團(tuán)、英資財(cái)團(tuán)和一些外資財(cái)團(tuán)也紛紛加入，來分一杯羹。九龍倉股水漲船高，只升不降。1978年3月，九龍倉股迅速升到每股46港元的歷史最高水平。這已和九龍倉股每股實(shí)際估計(jì)值相當(dāng)接近了。

這時(shí)李嘉誠(chéng)已經(jīng)成功地控有了九龍倉近20%的股票。為了避免損失和引起莊家反擊，李嘉誠(chéng)十分明智地暫緩再吸納。此時(shí)，九龍倉集團(tuán)也已察覺是李嘉誠(chéng)挑起的戰(zhàn)火。

九龍倉的老板馬上布置反收購，到市面上高價(jià)收購散戶所持的九龍倉股，以增強(qiáng)對(duì)九龍倉的控股能力。但是怡和現(xiàn)金儲(chǔ)備也不足以增購到絕對(duì)安全的水平。最后怡和走投無路，為保江山，只好打出最后一張王牌，求助于英資財(cái)團(tuán)的大靠山——匯豐銀行大班沈弼。

李嘉誠(chéng)審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)為不宜同時(shí)樹怡和、匯豐兩個(gè)強(qiáng)敵。日后自己的發(fā)展還期望獲得匯豐的支持。不談長(zhǎng)遠(yuǎn)，就說眼前，如果拂了匯豐的面子，匯豐必然貸款支持怡和，匯豐與怡和聯(lián)盟，李嘉誠(chéng)收購九龍倉肯定落空。倒不如賣一個(gè)人情給匯豐。李嘉誠(chéng)遂答應(yīng)沈弼，鳴金收兵，不再收購。

雖然李嘉誠(chéng)答應(yīng)不再收購，但是他也不會(huì)將到嘴的肥肉白白吐出。當(dāng)時(shí)，李嘉誠(chéng)知道正欲“棄船登陸”的船王包玉剛也在收購九龍倉股票，并且志在必得。李嘉誠(chéng)權(quán)衡得失，決定把球傳給包玉剛，讓包玉剛射門——直搗九龍倉。這樣做既避免了與關(guān)系密切的匯豐銀行的正面沖突，又使包玉剛領(lǐng)導(dǎo)的華資財(cái)團(tuán)能夠順利取得九龍倉的控制權(quán)。

于是，李嘉誠(chéng)又再賣一個(gè)人情給包玉剛。他約見包玉剛開門見山地表達(dá)了想把手中擁有的九龍倉1000萬股股票轉(zhuǎn)讓給包玉剛的意思。包玉剛求之不得，自然喜出望外。

這兩位華人商界泰斗經(jīng)過一番秘密協(xié)商，達(dá)成以下共識(shí)：李嘉誠(chéng)把手中的1000萬股九龍倉股票以3億多港元的價(jià)錢，轉(zhuǎn)讓給包玉剛。包玉剛協(xié)助李嘉誠(chéng)從匯豐銀行承接和記黃埔的9000萬股股票。李嘉誠(chéng)又把手頭剩余的九龍倉股全部轉(zhuǎn)讓給包玉剛。包玉剛因此得到了吞噬九龍倉的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而李嘉誠(chéng)在這一進(jìn)一出間，獲純利5900多萬港元。從一定意義上講，商業(yè)中的交往實(shí)質(zhì)是一種利益的互換，只有付出，才會(huì)得到，這是生意場(chǎng)上千古不變的規(guī)律。

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

〈原　典〉

安、徐、正、靜，其被節(jié)無不肉。善與而不靜，虛心平意，以待傾損。有主位。目貴明，耳貴聽，心貴智，以天下之目視者，則無不見；以天下之耳聽者，則無不聞；以天下之心慮者，則無不知。輻溱并進(jìn)，則明不可塞。

〈釋　義〉

身居君位的人，如果能做到安詳、從容、必志、沉穩(wěn)，既會(huì)懷柔又能節(jié)制，愿意給予并與世無爭(zhēng)，這樣就可以心平氣和地面對(duì)天下紛爭(zhēng)。

古為今用

所謂領(lǐng)導(dǎo)，其本質(zhì)是一種影響力，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者是靠影響別人來獲得真正的成功的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力來自于他的人格魅力，要想真正成為一名出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在工作、生活各個(gè)方面具備過硬的素質(zhì)。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為所有員工的理想楷模。這不僅是指通常所理解的“德”，而且也是指同樣重要的“智”。領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)直接決定了員工的基本素質(zhì)，正所謂：“愚”將手下無強(qiáng)兵，“智”將手下無弱兵。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聰明、有智慧、有魄力、有能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者之所以優(yōu)秀的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威的本質(zhì)體現(xiàn)。首先，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須有“才”，是“人才”。是其所在行業(yè)、所在領(lǐng)域、所在層次的優(yōu)秀人物，是具有在自己所在領(lǐng)域中做出超乎一般人貢獻(xiàn)之能力的人。

同時(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于包容，這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（1）對(duì)下屬的“過失”善于包容。求全責(zé)備是一般領(lǐng)導(dǎo)者的積弊，他們最敏感、記憶最深的是下屬曾犯過什么錯(cuò)誤，受過什么處分，有什么缺點(diǎn)，至于此人有什么特長(zhǎng)，有什么“絕活”，則不清楚。人才也是人，缺點(diǎn)、錯(cuò)誤委實(shí)難免，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)“用人所長(zhǎng)，容人所短”，使這些人才發(fā)出其應(yīng)有的光芒。

（2）對(duì)下屬的“不敬”善于包容。有些下屬喜歡鋒芒畢露，存在不敬的“苗頭”，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此也要善于包容。

“是金子總要發(fā)光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)因?yàn)榧蒂t妒能，而使真正的人才陷于“永無出頭之日”。不怕下屬“功高震主”，為有才能的下屬提供力所能及的發(fā)展條件和發(fā)展空間，這才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)持有的原則和態(tài)度。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者要善于“親和”，平易近人，要使下屬覺得自己易于接近，敢于接近，心理上永遠(yuǎn)存有一種“暖”的感覺。同時(shí)，親和力也有利于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)調(diào)整自己的管理策略，從而達(dá)到真正的成功。

商學(xué)案例

領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)者的一種吸引力和凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力是通過領(lǐng)導(dǎo)者的美德表現(xiàn)出來的，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力是非權(quán)力影響力，高尚的品格是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的核心。領(lǐng)導(dǎo)者有比較強(qiáng)的人格魅力，就會(huì)贏得組織成員的敬重和信任，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，同心同德為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗。

日本本田技研工業(yè)總公司的創(chuàng)始人本田宗一郎每當(dāng)遇到棘手的事情時(shí)，總是自己率先去干。因此，公司里的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂范作風(fēng)。

1950年的一天，為了談一宗出口的生意，本田和藤澤在一家餐館里招待外國(guó)商人。

客人興致挺高，喝了許多酒，不久便跑到臥室嘔吐起來。

過了一會(huì)兒，服務(wù)員滿臉沮喪地報(bào)告說：

“本田先生，我不小心，把客人的金假牙倒進(jìn)廁所里了，您說怎么辦？”

本田一聽，二話沒說，跑到樓下，掀開糞池石板，脫掉衣服，縱身跳了糞池，用一雙筷子打撈起來。那些糞便、便紙?jiān)谒娓≈⒊魵庋?、令人作嘔。但本田卻像沒事人一般，用筷子撥弄糞便紙屑，細(xì)心尋找，找了好一陣才把那顆金假牙找到。

本田回到臥室衛(wèi)生間，沖洗干凈身子，穿上衣服，再將假牙沖洗干凈，并對(duì)假牙消了毒，然后悄悄地放到外商的床邊。

“您是怎么找到的？”服務(wù)員驚奇地問。

“是本田先生親自跳下糞池尋回來的?！辈淮咎锘卮?，藤澤激動(dòng)地?fù)屩f。

“啊？”服務(wù)員的嘴巴張得很大，“本田先生，真是太謝謝您了！您真?zhèn)ゴ?！您幫了我大忙，我一輩子也不?huì)忘記?！狈?wù)員深受感動(dòng)。

這件事讓那位外國(guó)商人也很受感動(dòng)，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認(rèn)為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。

后來，他們并肩戰(zhàn)斗幾十年，在幾十年中，他們把其他人用來內(nèi)斗的精力都用于各自領(lǐng)域內(nèi)的“對(duì)外戰(zhàn)斗”，戰(zhàn)勝了技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的敵手。

老話說：上行則下效。又說：“上梁不正下梁歪?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)，只有自我嚴(yán)格要求，并以身作則，作出表率，才具有號(hào)召力。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，要執(zhí)行、貫徹自己提出的政策方案，必須愿意吃苦耐勞，身先士卒。要能急人所急，組織內(nèi)部有了困難的工作要能身先士卒，一馬當(dāng)先，解決問題。如果對(duì)組織內(nèi)部都有好處的事情，別人能做的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)沒有一樣不能做。

人們因?yàn)楹芏嗬碛筛S一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。越是野心勃勃想成為領(lǐng)導(dǎo)的人反而越不能成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)謙卑溫和，富有自我犧牲精神。一句話，優(yōu)秀和杰出的領(lǐng)導(dǎo)基于自身的人格而贏得人們對(duì)他們的尊重。人們跟隨你是因?yàn)槟愕娜烁窈湍闼淼膬r(jià)值觀。

目貴明，耳貴聽，心貴智

〈原　典〉

目貴明，耳貴聽，心貴智，以天下之目視者，則無不見；以天下之耳聽者，則無不聞；以天下之心慮者，則無不知。輻溱并進(jìn)，則明不可塞。

〈釋　義〉

眼睛最重要的就是明亮，耳朵最重要的就是靈敏，心靈最重要的就是智慧。人君如能用全天下的眼睛去觀看，就不會(huì)有什么看不見的；如果用全天下的耳朵去聽，就不會(huì)有什么聽不到的；如果用全天下的心去思考，就不會(huì)有什么不知道的。如將這些集于一身，那么君主就可明察一切，無可閉塞。

古為今用

對(duì)企業(yè)管理者來說，一個(gè)重大的問題就是如何保證決策的正確性，在一些企業(yè)中，一些決策者們喜歡閉門決策，不愿傾聽下屬和幕僚的意見，以此來顯示自己的權(quán)威，或者是不相信他人，這樣做的一個(gè)結(jié)果是增加了決策失敗的幾率，同時(shí)也會(huì)打擊下屬的積極性，長(zhǎng)此以往，愿意提出建議的下屬將會(huì)越來越少，言路閉塞，也不利于上下級(jí)之間的交流。

單就決策來說，企業(yè)的發(fā)展不能夠只靠上層領(lǐng)導(dǎo)人的決策，應(yīng)該依靠全體員工，特別是能夠集中全體員工的智慧。企業(yè)重大的問題應(yīng)該廣泛地聽取大家的意見，多數(shù)人的意見要聽，要分析看有沒有不合理的成分；少數(shù)人的意見也要聽，看一下有沒有合理的方面，少數(shù)人的意見也應(yīng)該認(rèn)真思考分析，把各種意見分析歸納和整理，最終得出正確的結(jié)論來。畢竟集大家的智慧和力量比較容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

集眾人智慧和意見，取精華棄糟粕，才能使決策取得更好的效果。集思廣益是前人在長(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)出來的制勝法寶，其中蘊(yùn)涵著深刻的道理和原則。

首先，集思廣益的做法表明：個(gè)人的認(rèn)識(shí)總是有限的，再高明的領(lǐng)導(dǎo)也不能單靠自己的智慧，就能制定出一整套干大事業(yè)的行動(dòng)方針，他必須集中眾人的智慧，遍采眾人之長(zhǎng)方可成事。

其次，集思廣益還包含著在某一具體問題的處理上也要廣開言路，不能只聽一面之詞，只考慮一種方法，而要圍繞這一問題，充分征求意見，提出各種可能的解決方案，然后在可供選擇的方案中進(jìn)行利弊比較，選擇最優(yōu)方案來加以實(shí)施。從這個(gè)角度說，集思廣益還包含著決策民主化、決策科學(xué)化的思想。

企業(yè)的生存與發(fā)展不能只靠領(lǐng)導(dǎo)者的“獨(dú)斷專行”，而是要博采眾長(zhǎng)，集思廣益，善聽各方面的意見，多謀善斷，才能使團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的“戰(zhàn)場(chǎng)”上生存，進(jìn)而不斷發(fā)展壯大。

商學(xué)案例

當(dāng)全美短幫皮靴成為一種流行時(shí)尚的時(shí)候，每個(gè)從事皮靴業(yè)的企業(yè)幾乎都趨之若鶩地?fù)屩圃於唐ぱス?yīng)給各個(gè)百貨商店，他們認(rèn)為趕著大潮流走要省力得多。

羅賓當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)著一家小規(guī)模皮鞋工場(chǎng)，只有十幾個(gè)雇工。他深知自己的工場(chǎng)規(guī)模小，要掙到大筆的錢誠(chéng)非易事。自己薄弱的資本、微小的規(guī)模，根本不足以和強(qiáng)大的同行相抗衡。而如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)權(quán)，爭(zhēng)取有利地位呢？

羅賓考慮了兩條道路：一是在皮鞋的用料上著眼。就是盡量提高鞋料成本，使自己工場(chǎng)的皮鞋在質(zhì)量上勝人一籌。然而，這條道路在白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中行走起來是很困難的，因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品本來就比別人少得多，成本自然就比別人高了，如果再提高成本，那么獲利有減無增。顯然，這條道路是行不通的。二是著手皮鞋款式改革，以新領(lǐng)先。羅賓認(rèn)為這個(gè)方法不失妥當(dāng)，只要自己能夠翻出新花樣、新款式，不斷變換，不斷創(chuàng)新，招招占人之先，就可以打開一條出路，如果自己創(chuàng)造設(shè)計(jì)的新款式為顧客所鐘愛，那么利潤(rùn)就會(huì)接踵而至。

經(jīng)過一番深思熟慮，羅賓決定走第二條道路。他立即召開了一個(gè)皮鞋款式改革會(huì)議，要求工場(chǎng)的十幾個(gè)工人各竭其能地設(shè)計(jì)新款式鞋樣。為了激發(fā)工人的創(chuàng)新積極性，羅賓規(guī)定了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)辦法：凡是所設(shè)計(jì)的新款鞋樣被工場(chǎng)采用的設(shè)計(jì)者，可立即獲得1000美元的獎(jiǎng)金；所設(shè)計(jì)的鞋樣通過改良可以被采用，設(shè)計(jì)者可獲500美元獎(jiǎng)金；即使設(shè)計(jì)的鞋樣不能被采用，只要其設(shè)計(jì)別出心裁，均可獲100美元獎(jiǎng)金。同時(shí)，他即席設(shè)立了一個(gè)設(shè)計(jì)委員會(huì)，由五名熟練的造鞋工人任委員，每個(gè)委員每月例外支取100美元。

這樣一來，這家袖珍皮鞋工場(chǎng)里馬上掀起了一陣皮鞋款式設(shè)計(jì)熱潮，不到一個(gè)月，設(shè)計(jì)委員會(huì)就收到40多種設(shè)計(jì)草樣，采用了其中三種款式較別致的鞋樣。立即召集全體大會(huì)，給這三名設(shè)計(jì)者頒發(fā)了獎(jiǎng)金。

羅賓的皮鞋工場(chǎng)就根據(jù)這3個(gè)新款式來試行生產(chǎn)。第一次出品是每種新款式各制皮鞋1000雙，立即將其送往各大城市推銷。顧客見到這些款式新穎的皮鞋，立即掀起了一種購買熱潮。兩星期后，羅賓的皮鞋工場(chǎng)收到2700多份數(shù)量龐大的訂單，這使得羅賓終日忙于出入于各大百貨公司經(jīng)理室大門，跟他們簽訂合約。

因?yàn)橛嗀浀墓径嗔?，羅賓的皮鞋工場(chǎng)逐漸擴(kuò)大起來，3年之后，他已經(jīng)擁有18間規(guī)模龐大的皮鞋工場(chǎng)了。不久危機(jī)又出現(xiàn)了，當(dāng)皮鞋工場(chǎng)一多起來，做皮鞋的技工便顯得供不應(yīng)求了。最令羅賓頭疼的情形是，別的皮鞋工場(chǎng)盡可能地把工資提高，挽留自己的工人，即便羅賓出重資，也難以把其他工場(chǎng)的工人拉出來。缺乏工人對(duì)羅賓來說是一道致命的難關(guān)。因?yàn)樗拥搅瞬簧儆唵?，即無法給買主及時(shí)供貨，而這將意味著他得賠償巨額的違約損失。羅賓憂心忡忡。

他又召集18家皮鞋工場(chǎng)的工人召開了一次會(huì)議。他始終相信，集思廣益，可以解決一切棘手的問題。羅賓把沒有工人可雇用的難題告訴大家，要求大家各盡其力地尋找解決途徑，并且重新宣布了以前那個(gè)動(dòng)腦筋有獎(jiǎng)的辦法。會(huì)場(chǎng)一片沉默，與會(huì)者都陷入思考之中，搜索枯腸想辦法。過了一會(huì)兒，有一個(gè)小工舉起右手請(qǐng)求發(fā)言，羅賓嘉許之后，他站起來怯生生地說：

“羅賓先生，我以為雇請(qǐng)不到工人無關(guān)緊要，我們可用機(jī)器來制造皮鞋?！?/p>

羅賓還來不及表示意見，就有人嘲笑那個(gè)小工：

“孩子，用什么機(jī)器來造鞋呀？你是不是可以造一種這樣的機(jī)器呢？”

那小工窘得滿面通紅，惴惴不安地坐了下去。

羅賓卻走到他身邊，請(qǐng)他站起來，然后挽著他的手走到主席臺(tái)上，朗聲說道：

“諸位，這孩子沒有說錯(cuò)，雖然他還沒有造出一種造皮鞋的機(jī)器，但他這個(gè)辦法很重要，大有用處，只要我們圍繞這個(gè)概念想辦法，問題定會(huì)迎刃而解。我們永遠(yuǎn)不能安于現(xiàn)狀，思維不要局限于一定的桎梏中，這才是我們永遠(yuǎn)能夠不斷創(chuàng)新的動(dòng)力?，F(xiàn)在，我宣告這個(gè)孩子可獲得500美元的獎(jiǎng)金?！?/p>

經(jīng)過四個(gè)多月的研究和實(shí)驗(yàn)，羅賓的皮鞋工場(chǎng)的大量工作就已被機(jī)器取而代之了。