制造業(yè)人力資源外包案例_中國人力資源服務(wù)業(yè)外包業(yè)態(tài)觀察：2016－2017版

一、人事（流程）外包

人力資源外包，簡稱HRO。 指企業(yè)根據(jù)需要將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以降低人力成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化?？傮w而言，人力資源管理外包將滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人事業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計(jì)與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、企業(yè)文化設(shè)計(jì)等。

人力資源外包不是簡單的人力資源含義與外包含義的組合，它是指利用組織外部的資源，更經(jīng)濟(jì)、更有效地解決組織內(nèi)部人力資源活動所涉及的工作。 “人力資源”在“人力資源外包”中的含義擴(kuò)大為“人力資源活動所涉及的工作”。

案例一：美資企業(yè)人力資源全面解決方案

1．案例背景

某大型美資制造業(yè)企業(yè)計(jì)劃在中國沿海某三線城市投資興建工廠。 針對工廠的組建，企業(yè)有多種崗位、大批量的人才招聘需求；完成人員招聘工作后，又面臨人事委托、人員崗前培訓(xùn)、員工保險(xiǎn)福利、薪資發(fā)放等一系列事務(wù)性工作。 該美資制造企業(yè)希望能夠?qū)⒈竟镜腍R從煩瑣的人員招聘、培訓(xùn)、管理等日常事務(wù)性工作中解脫出來，更好地把精力集中在核心業(yè)務(wù)上。 該企業(yè)最后選擇了FESCOAdecco提供的一套整體的人力資源服務(wù)解決方案，最終有效地提高了工作效率，減少了內(nèi)部人事工作的壓力，保證了工廠如期投產(chǎn)運(yùn)營。

2．企業(yè)需求及解決方案

企業(yè)需求及解決方案

（1）企業(yè)需求：人才招聘。

該美資企業(yè)需要在不到一年的時間內(nèi)招聘300多人，其中工程師和藍(lán)領(lǐng)工人職位不僅數(shù)量大，還需要在短時間內(nèi)找到合適人選，以便安排員工出國培訓(xùn)，按期投入生產(chǎn)。 同時對候選人的素質(zhì)要求較高，加之相關(guān)行業(yè)范圍窄、三線城市地理位置偏僻等原因，人力資源部的招聘工作難度很大，因此決定利用有豐富的招聘渠道和資源的第三方機(jī)構(gòu)來完成。

FESCO Adecco在該美資企業(yè)派駐了專業(yè)的on-site招聘顧問，第一時間了解需求變化。 利用FESCO Adecco遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，線上、線下多種渠道相結(jié)合，從多個相關(guān)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)中發(fā)掘人才，完成了從前臺、行政、人事等通用類職位，到高級工程師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、IT總監(jiān)等高端職位的招聘。 針對藍(lán)領(lǐng)工人的大量招聘需求，通過學(xué)校等渠道預(yù)訂專業(yè)對口的應(yīng)屆畢業(yè)生，保證在生產(chǎn)線投產(chǎn)前，有足夠數(shù)量的候選人能夠到位。

（2）企業(yè)需求：法律服務(wù)。

由于工廠低端勞務(wù)人員數(shù)量多，人員流動頻率較快，在員工解聘等諸多相關(guān)事務(wù)上，會大量牽涉到勞動合同方面的糾紛，所以需要專業(yè)的法律咨詢方面的服務(wù)。

FESCO Adecco安排專業(yè)律師擔(dān)任客戶公司法律顧問，提供每周2次、每次1～2小時的電話咨詢服務(wù)。 在遇到特殊的合同糾紛案件時，根據(jù)案件的具體情況， FESCO Adecco提供出庭等針對性的服務(wù)。

（3）企業(yè)需求：員工崗前培訓(xùn)。

投產(chǎn)前要安排招聘到的企業(yè)管理人員和工程師分批次前往海外的工廠，完成1～2個月的專業(yè)培訓(xùn)，因此需要招聘大量外語翻譯人員全程陪同。 同時，還需要為藍(lán)領(lǐng)工人安排相應(yīng)的課程，在工廠所在地完成崗前培訓(xùn)。

翻譯服務(wù)：對外語培訓(xùn)教材進(jìn)行中文翻譯。

簽證服務(wù)：包括出邀請函、購買保險(xiǎn)、訂購機(jī)票等，員工無須來回奔波辦理各種手續(xù)。

認(rèn)知培訓(xùn)：為將要出境的員工提供文化認(rèn)知培訓(xùn)，幫助他們了解境外的工作、生活情況。

實(shí)習(xí)生外包：通過高校渠道在國內(nèi)招聘大量外語專業(yè)實(shí)習(xí)生，短期內(nèi)擔(dān)任翻譯，全程陪同員工出境培訓(xùn)。 全權(quán)負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)生的招聘、簽證辦理、交通費(fèi)用、工資和津貼發(fā)放、保險(xiǎn)繳納等所有事務(wù)，并派專人駐外管理實(shí)習(xí)生的工作和生活。

藍(lán)領(lǐng)工人培訓(xùn)：尋找當(dāng)?shù)貙W(xué)校渠道，安排培訓(xùn)講師，由校方根據(jù)指定的內(nèi)容進(jìn)行課程的設(shè)計(jì)。

（4）企業(yè)需求：人事外包。

企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)人員招聘擴(kuò)張后，存在勞動合同的簽訂、工資薪酬的發(fā)放、員工入離職手續(xù)的辦理等一系列人力資源事務(wù)性工作的外包需求。

依托FESCO Adecco的全國布局，在工廠當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)派駐多名on-site，第一時間處理各種需求。

FESCO Adecco承擔(dān)考勤、工資發(fā)放、薪酬福利管理、員工居住證件辦理等事務(wù)性工作。

FESCO Adecco負(fù)責(zé)協(xié)助開展諸如工會建立等方面的相關(guān)人事服務(wù)。

（5）企業(yè)需求：財(cái)務(wù)外包。

由于工廠與區(qū)域總部所在地分離，辦公的遠(yuǎn)程化、異地化導(dǎo)致報(bào)銷流程煩瑣、效率下降，該美資企業(yè)希望能有專人負(fù)責(zé)解決報(bào)銷單據(jù)審核這項(xiàng)基礎(chǔ)的事務(wù)性工作，并結(jié)合工資進(jìn)行發(fā)放。 因此，將報(bào)銷票據(jù)合理性的審核工作交由FESCO Adecco代理，改善公司財(cái)務(wù)在報(bào)銷工作上的效率。

（6）企業(yè)需求：福利外包。

工廠建立后，由于地理位置較為偏僻，需要有就近的醫(yī)療服務(wù)，解決員工工作現(xiàn)場安全性的問題。 同時，也需要為員工購買醫(yī)療保險(xiǎn)、體檢等補(bǔ)充福利，滿足員工健康方面的需求。

醫(yī)務(wù)室外包服務(wù)：FESCO Adecco在工廠籌建急救中心，提供常用藥品、急救包等專業(yè)設(shè)備，派駐專業(yè)的醫(yī)護(hù)人員提供7*12小時的診療服務(wù)，對簡單的突發(fā)病痛給予及時而正確的急救處理，并為員工提供醫(yī)療急救知識培訓(xùn)講座。

健康福利：由FESCO Adecco負(fù)責(zé)全員的補(bǔ)充福利，包括人身意外保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、年度體檢等項(xiàng)目。 針對高管以及派駐中國的外籍員工，為其提供高端醫(yī)療服務(wù)，以及針對其子女的相關(guān)福利醫(yī)療。

（資料來源：FESCO Adecco官方網(wǎng)站）

案例二：ZM公司人力資源外包

1．案例背景

ZM公司是國內(nèi)領(lǐng)先的LED應(yīng)用產(chǎn)品與方案供應(yīng)商，擁有完整的LED研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)體系，致力于為國內(nèi)外的專業(yè)渠道客戶和終端客戶提供高質(zhì)量、高性能的LED應(yīng)用產(chǎn)品及解決方案。 ZM公司是一家典型的家族企業(yè)，但由于公司已于2011年在深圳交易所創(chuàng)業(yè)板上市，因此公司的組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)完全是按照現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)要求來設(shè)置的。

ZM公司的執(zhí)行層員工占員工總數(shù)的82．4％，針對這部分員工的人力資源管理工作多是薪酬發(fā)放、基本技能培訓(xùn)等事務(wù)性、程序化管理工作，公司的人力資源管理中心也將大部分精力用于對這部分員工的管理。

作為一家技術(shù)型企業(yè)，ZM公司研發(fā)類、管理類的員工一般具有本科以上學(xué)歷，部分技術(shù)研發(fā)人員具有碩士學(xué)歷，而生產(chǎn)制造中心的員工一般都只有高中學(xué)歷。

ZM公司組織結(jié)構(gòu)圖

ZM公司員工情況

ZM公司的人力資源管理中心承擔(dān)了一般企業(yè)的人力資源管理部及辦公室工作職能。 目前中心共有員工67人（包括司機(jī)和食堂人員），主任1人（為老板的親屬），副主任3人，負(fù)責(zé)行政事務(wù)管理的人員有13人，負(fù)責(zé)人力資源管理工作的員工有9人，管理人員中70％具有本科以上學(xué)歷。

ZM公司人力資源管理中心目前在招聘方面面臨的主要問題是招聘任務(wù)重，人手不足。 ZM公司目前負(fù)責(zé)員工招聘工作的只有3人，但ZM公司作為一家生產(chǎn)制造型的家族企業(yè)，員工的流動率非常高，尤其是生產(chǎn)類員工和營銷類員工，為滿足公司業(yè)務(wù)開展需要，對這部分員工的招聘占據(jù)了人力資源管理人員的大部分時間，使得管理人員根本無暇顧及人力資源需求計(jì)劃制訂及員工培訓(xùn)等方面的工作。

目前ZM公司員工的績效考核分為三個部分進(jìn)行：

（1）對于生產(chǎn)一線類員工采取計(jì)件制，員工的績效高低有直接的數(shù)量衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（2）對于營銷類員工的考核也較為簡單，完全以營銷人員的業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（3）對于管理人員及研發(fā)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)不是十分明確，一般是以其進(jìn)公司前簽訂的勞動合同中的工資金額作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，日常的考核主要是依據(jù)員工對于公司紀(jì)律的遵守及主管領(lǐng)導(dǎo)的個人印象，缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

由于ZM公司是家族企業(yè)，因此在內(nèi)部考核方面還存在著兩極分化的現(xiàn)象，對于屬于家族成員的員工考核較為寬松，對于非家族成員考核卻非常嚴(yán)格。 目前管理中心只有兩名員工負(fù)責(zé)公司的績效考核工作，有限的人手使得公司員工的績效考核只能按照原有既定的方案進(jìn)行，根本無暇顧及員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)。

薪酬發(fā)放方面，公司的人力資源管理中心主要根據(jù)考核成績核算每位員工的具體工資，并對每位員工的工資進(jìn)行登記造冊及與銀行銜接工資發(fā)放事宜。 目前ZM公司在員工薪酬管理方面存在的主要問題是管理人員將時間和精力主要放在工資方案制訂方面，在根據(jù)市場行情來調(diào)整員工薪酬激勵方面做得還不足。 雖然公司已成功上市，但ZM公司員工的基本薪酬還處于整個行業(yè)的中下游水平，這也是近年來員工流失率逐年攀升的主要原因之一。

同許多家族企業(yè)一樣，ZM公司管理者在對待員工福利和保障方面認(rèn)識不足，也存在著拖延或拒絕為員工繳納全額社會保險(xiǎn)的問題。 出現(xiàn)這個問題的原因一方面在于生產(chǎn)制造類員工流動性高，有的在公司做兩三個月就離職了，白白浪費(fèi)了人力資源管理人員的時間；另一方面管理者也是出于降低用人成本的考慮，想盡辦法來減少應(yīng)繳金額。 當(dāng)前隨著ZM公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，公司在內(nèi)部管理方面必須越來越規(guī)范，只有為員工提供基本的生活保障，才能使員工在公司內(nèi)安心工作。

最令ZM公司人力資源管理人員頭痛的就是員工關(guān)系管理工作。 由于公司員工流動頻繁，因此員工的勞動合同和檔案需要進(jìn)行實(shí)時更新。 有些剛剛大學(xué)畢業(yè)的員工的勞動關(guān)系、檔案、戶口等需要重新辦理，這些瑣碎的日常工作重復(fù)率高，技術(shù)含量不大，需要細(xì)致、認(rèn)真，但特別浪費(fèi)時間和精力。 對于一些主動要求離職或被辭退的員工，人力資源管理人員還要與其溝通，如果溝通不好往往還需通過仲裁或訴訟的方式解決。

2．外包方案及外包過程中的關(guān)鍵點(diǎn)

ZM公司人力資源外包委員會工作流程圖

ZM公司決定將員工招聘、薪酬及福利發(fā)放、員工培訓(xùn)、員工關(guān)系管理和勞動糾紛與仲裁五項(xiàng)職能外包出去。

ZM公司組外包職能

（1）員工招聘。

對于ZM公司來說，目前的招聘對象根據(jù)其工作的重要性可以劃分為三個部分：第一部分為生產(chǎn)制造所需要的一線員工。 由于ZM公司已經(jīng)采取了勞務(wù)派遣的外包方式，因此這部分員工的招聘主要由派遣公司負(fù)責(zé)，人力資源管理部門只需同派遣公司明確員工需求即可。

第二部分員工為日常管理人員及營銷人員。 如果員工需求數(shù)量較少，可以由人力資源管理部門直接進(jìn)行招聘；但如果員工需求數(shù)量較大，可將這部分職能外包，從而提高招聘效率。 這部分職能外包與否需在衡量自主招聘成本和外包成本后決定。

第三部分是公司的中高級員工及核心技術(shù)人才，將這部分員工的招聘選用交給專業(yè)的獵頭公司，ZM公司的人力資源管理部門對獵頭公司提供的員工進(jìn)行最終招聘。

（2）工資及福利發(fā)放。

公司的具體薪酬方案屬于企業(yè)的核心機(jī)密，不能輕易泄露，因此該項(xiàng)職能不適宜進(jìn)行外包，但除此之外的所有涉及員工工資發(fā)放，日常費(fèi)用報(bào)銷，福利的繳納、發(fā)放和兌現(xiàn)等工作均可外包給人力資源服務(wù)公司，由專業(yè)的人力資源服務(wù)公司與銀行進(jìn)行接洽與給付。 這樣不僅能夠借助銀行給付避免現(xiàn)金給付可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也能夠加強(qiáng)員工的職業(yè)道德監(jiān)控。 同時，還能夠通過專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)制訂更具有激勵性的福利方案，以此來調(diào)動員工工作的積極性。

（3）員工培訓(xùn)。

由于制造中心一線員工這部分群體流動性較大，培訓(xùn)內(nèi)容重復(fù)性很高，實(shí)施培訓(xùn)外包能夠節(jié)省人力資源管理部門大部分時間和精力，原有的培訓(xùn)專員就可以將精力放在如何優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容、提升培訓(xùn)質(zhì)量方面。

（4）員工關(guān)系管理。

隨著招聘環(huán)節(jié)的結(jié)束，ZM公司人力資源管理中心人員需要處理包括新員工體檢、合同鑒定與管理、員工檔案轉(zhuǎn)移及管理、員工社保轉(zhuǎn)移繳納等瑣碎的工作；對于老員工，關(guān)系管理也包括合同續(xù)簽、員工檔案管理，甚至離職員工檔案轉(zhuǎn)出等事務(wù)性工作。 將這部分職能外包給專業(yè)的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，能在節(jié)約公司相關(guān)勞動力的同時提高人力資源管理效率。

（5）勞動糾紛與仲裁。

如果產(chǎn)生勞務(wù)糾紛，ZM公司可以通過法律咨詢與外包服務(wù)商共同商討解決方案，再由人力資源管理中心員工就方案與員工進(jìn)行交流協(xié)商，從而最終形成協(xié)調(diào)方案；如果通過協(xié)商不能解決糾紛，可將繁雜的勞動仲裁過程交給第三方服務(wù)公司處理，從而最大限度緩解人力資源管理部門的工作壓力。

ZM公司管理者決定將部分人力資源管理職能進(jìn)行外包的目的之一就是盡快實(shí)現(xiàn)人力資源管理部門職能的轉(zhuǎn)變，將人力資源管理中心打造成決策者進(jìn)行經(jīng)營決策時的戰(zhàn)略智囊團(tuán)之一。 為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源部門在對外包進(jìn)行監(jiān)督管理的過程中，必須實(shí)現(xiàn)向以下三個角色的轉(zhuǎn)變。

外包后ZM公司人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變

一是要成為人力資源財(cái)務(wù)管理專家。 人力資源部必須在對外包服務(wù)管理的過程中估算哪些人力資源管理工作能增加企業(yè)的利潤，以便為管理者外包決策提供依據(jù)；通過對人力資源取得成本、外包成本及離職成本的對比來分析人力資源外包的必要性。

二是要成為人力資源內(nèi)部公關(guān)專家。 人力資源部在外包過程中要成為外包商和內(nèi)部員工之間及ZM公司與內(nèi)部員工之間溝通的橋梁，協(xié)調(diào)處理在人力資源外包過程中出現(xiàn)的沖突和矛盾。

三是要成為人力資源外包控制專家。 在對外包決策管理的過程中，人力資源部要不斷對外包服務(wù)提供商的服務(wù)價(jià)格、信譽(yù)和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，確保外包取得應(yīng)有的效果。

3．外包收益

（1）有效降低人力資源管理成本。

對于ZM公司來說，將部分人力資源外包出去能夠降低企業(yè)行政事務(wù)性、非經(jīng)常性方面的開支；同時，外包服務(wù)商能夠憑借服務(wù)多家企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢，因此其所提供的外包服務(wù)質(zhì)量也要高于企業(yè)自己從事該項(xiàng)工作。

（2）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度。

ZM公司是一家典型的家族企業(yè)，專業(yè)的人力資源外包公司能夠幫助ZM公司轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，通過專業(yè)的規(guī)范性操作來避免隨意性的薪酬發(fā)放及員工管理。規(guī)范后的管理流程不僅能夠節(jié)約時間，最為重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)員工管理的公平性和客觀性，提高員工滿意度。

（資料來源：周童碩士論文《ZM公司人力資源外包策略研究》）

二、薪酬外包

薪酬外包是指企業(yè)與其外部服務(wù)承辦機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系，由外部專家負(fù)責(zé)該企業(yè)薪酬部門的日常管理工作。通常，外包管理的工作類型包括職位評估、市場數(shù)據(jù)管理（進(jìn)行調(diào)查、市場定價(jià)工作）、協(xié)助進(jìn)行工資規(guī)劃（結(jié)構(gòu)調(diào)整及獎勵預(yù)算提案）以及進(jìn)行匯報(bào)。薪酬外包的出現(xiàn)是基于這樣的情況：隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復(fù)雜，用于支持這些方案的管理系統(tǒng)日趨強(qiáng)大和煩瑣，其維護(hù)成本也日趨昂貴。 因此，一些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)簽約，尋求薪酬外包管理。

案例：A化學(xué)工程公司薪酬管理外包方案設(shè)計(jì)

1．案例背景

A公司成立于1966年，是國家大型綜合性化工施工企業(yè)，具有化工、石油工程施工一級資質(zhì)，工程總承包和境外工程承包資質(zhì)，境外勞務(wù)合作的經(jīng)營權(quán)，是中國最大經(jīng)營規(guī)模建筑業(yè)企業(yè)之一。40年來，A公司市場滲入國內(nèi)30多個省、市、自治區(qū)及巴基斯坦、馬來西亞、突尼斯、哈薩克斯坦等國家。 公司現(xiàn)有職工總數(shù)4856人，其中專業(yè)技術(shù)管理人員1462人，在專業(yè)技術(shù)管理人員中高中級管理人員805人，專業(yè)技術(shù)管理人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)較為合理；公司各類技術(shù)工人2712人，其中工人技師100人，技術(shù)工人種類齊全、結(jié)構(gòu)較為合理。 A公司各工種配套齊全、裝配精良、技術(shù)精湛。目前，公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制結(jié)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理助理、12個機(jī)關(guān)部室、15個分公司和13個直屬單位組成。

目前，A公司根據(jù)集團(tuán)總公司薪酬管理制度制定了自己的比較完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果總是不盡如人意，暴露出了如下一些問題。

（1）由于公司人力資源系統(tǒng)的員工絕大部分都是半路出家，其中大部分人又是從工人中選調(diào)的，他們?nèi)狈π匠旯芾淼膶I(yè)特長，認(rèn)識不到薪酬體系應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，基本上是照搬集團(tuán)總公司的薪酬體系，未進(jìn)行過科學(xué)的職位價(jià)值評價(jià)，員工工資是身份工資而非職位工資，薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對性，激勵手段單一，薪酬管理制度常常流于形式。

（2）工資分配沒有與勞動力市場接軌，易造成人才流失。

（3）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)過低，級差小，技能工資未能與職工實(shí)際技術(shù)等級掛鉤，工資導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。

（4）保險(xiǎn)福利計(jì)劃缺乏靈活性和針對性，難以滿足員工多樣化的要求，達(dá)不到設(shè)置保險(xiǎn)福利的目的。

（5）員工薪資晉升渠道單一，工資增長機(jī)制存在問題，工資調(diào)整隨意性很大。

（6）在年薪制中，考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)合理，風(fēng)險(xiǎn)與收益不對稱，激勵與約束不統(tǒng)一，兌現(xiàn)時間偏長，激勵不足。

（7）承包經(jīng)營提成獎金數(shù)額設(shè)置偏低并且缺乏彈性。

（8）對專業(yè)技術(shù)人員、管理人員缺乏相對獨(dú)立的薪酬政策，技術(shù)人員和一線工人的工資偏低，特別是非正式員工的工資更低，造成同工不同酬等。

作為大型國有化工施工企業(yè)，A公司擁有大量煩瑣的與市場數(shù)據(jù)息息相關(guān)的薪酬福利管理活動，期望能節(jié)省出一部分薪酬管理工作所耗費(fèi)的時間，以便投入更多的人力、時間來進(jìn)行與人力資源有關(guān)的經(jīng)營問題，并且已經(jīng)嘗試和體驗(yàn)過招聘外包等人力資源工作，所以，A公司期望將薪酬管理部分進(jìn)行外包。

2．外包方案及外包過程中的關(guān)鍵點(diǎn)

A公司薪酬管理外包的主要步驟如下：

A公司薪酬管理外包的步驟

（1）根據(jù)薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包決定。

首先，成立一個由來自A公司內(nèi)部不同職能部門（如人力資源部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部）的5～7人組成的由主管人力資源工作的高級經(jīng)理擔(dān)任該委員會主席的薪酬管理外包委員會，全面負(fù)責(zé)薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包決定、確定薪酬管理外包內(nèi)容、選擇外包服務(wù)商、簽訂外包合同、外包溝通及激勵監(jiān)控外包商、評估薪酬管理外包等管理工作，并明確由人力資源部負(fù)責(zé)薪酬管理外包工作的日常管理。 然后，在薪酬管理外包委員會的組織下，進(jìn)行公司薪酬管理成本效益分析，決定是否將薪酬管理外包。

（2）確定薪酬管理外包的內(nèi)容。

A公司根據(jù)持續(xù)快速發(fā)展的需要，結(jié)合公司作為大型國有化工施工企業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在對公司所處發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、薪酬管理的獨(dú)特性、薪酬管理外包成本效益分析和對企業(yè)自己擁有的薪酬管理隊(duì)伍盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，決定將下面四個方面的薪酬管理工作外包給服務(wù)商。

薪酬管理外包的內(nèi)容

第一，薪資發(fā)放。 首先由專業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)配合進(jìn)行符合企業(yè)發(fā)展的薪酬方案設(shè)計(jì)和員工績效考核，在此基礎(chǔ)上制訂具有激勵機(jī)制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案，然后根據(jù)員工績效考核結(jié)果，制定薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并代為發(fā)放工資。 A公司作為勞動密集型企業(yè)，有15個分公司和13個直屬單位分布在全國各地，施工項(xiàng)目多達(dá)20余個，施工戰(zhàn)線遍布國內(nèi)外16個城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，各地的薪資標(biāo)準(zhǔn)和勞動力市場價(jià)格不一樣，如果由專業(yè)機(jī)構(gòu)代為跟蹤操作薪資發(fā)放，一方面可以減少管理時間、降低管理成本，另一方面可以確保員工的薪酬與市場接軌，使之時刻處于公平狀態(tài)，有利于吸引和留住人才。

第二，福利管理。 企業(yè)的福利體現(xiàn)了企業(yè)對員工的關(guān)心，最易使員工感到個人與企業(yè)利益的相關(guān)性，從而形成對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。 企業(yè)中的福利五花八門，名目繁多。 有國家法定的福利，還有企業(yè)自己提供的有利于企業(yè)和員工發(fā)展的福利項(xiàng)目。 一般來說，國家法定的福利政策性強(qiáng)，企業(yè)自己的福利繁雜又缺乏靈活性和針對性，福利管理費(fèi)時又費(fèi)力。 如果不是由專業(yè)人員來設(shè)計(jì)操作，恐怕難以達(dá)到設(shè)置福利政策的目的。 所以，A公司把福利業(yè)務(wù)交給外包服務(wù)商代為管理，可以獲得專業(yè)而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時還可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第三，高級管理人員薪酬。 A公司作為國家大型綜合性化工施工企業(yè)，公司的經(jīng)濟(jì)效益與分公司經(jīng)理、直屬施工隊(duì)隊(duì)長、項(xiàng)目經(jīng)理等高級管理人員的管理息息相關(guān)。 所以，如何設(shè)計(jì)上述這些高級管理人員的薪酬，發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向、激勵作用，對于調(diào)動他們的積極性，促進(jìn)公司的發(fā)展具有十分重要的作用。 它需要按照崗位種類、公司規(guī)模、管理職責(zé)范圍進(jìn)行薪資水準(zhǔn)的地區(qū)性和全國性調(diào)查，需要采用比較靈活的、個性化的方式。 因此，對A公司上述這些高級管理人員薪酬的管理適宜于外包給專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，以獲得優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化、個性化服務(wù)，從而有效發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向激勵作用。

第四，職位評價(jià)和薪資調(diào)查。 職位評價(jià)是建立在企業(yè)職位分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動，其主要服務(wù)對象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評價(jià)具有重要的戰(zhàn)略意義。 薪資調(diào)查是薪酬管理最基本的工作，它是通過一定的調(diào)查手段，獲取企業(yè)內(nèi)部和外部信息，使企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)、內(nèi)外薪酬均衡水平以及內(nèi)部崗位之間薪酬水平更趨合理，使企業(yè)薪酬具有競爭力。 內(nèi)部調(diào)查主要是工作量盤點(diǎn)和崗位評估。 外部調(diào)查主要是對同行業(yè)、同區(qū)域企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查。 從專業(yè)、成本的角度，薪資調(diào)查也宜委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

（3）起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求。

在決定了將有些薪酬管理活動外包之后，A公司起草了一份項(xiàng)目計(jì)劃書要求寄給外包服務(wù)商。 項(xiàng)目計(jì)劃書要求根據(jù)A公司要實(shí)施的外包項(xiàng)目，集中說明了薪資發(fā)放、福利管理、高級管理人員薪酬、職位評價(jià)和薪資調(diào)查等外包薪酬服務(wù)信息。 同時向外包服務(wù)商提出了一些有關(guān)技術(shù)方面的問題。 同時請服務(wù)商提供自己的背景信息、主營業(yè)務(wù)范圍、采用什么方法進(jìn)行職位評價(jià)和薪資調(diào)查、描述工資發(fā)放和福利計(jì)劃管理過程、有關(guān)高級管理人員薪酬數(shù)據(jù)及曾服務(wù)過的客戶、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)收費(fèi)等信息。

（4）挑選服務(wù)商并寄送項(xiàng)目計(jì)劃書。

有許多富有經(jīng)驗(yàn)的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服務(wù)，有些公司只提供某一專業(yè)領(lǐng)域的薪酬管理服務(wù)，有的公司則具有5～6個核心薪酬管理的專業(yè)能力。 根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃書的要求，依據(jù)服務(wù)商對A公司的了解程度，A公司挑選了三個服務(wù)商，并將項(xiàng)目計(jì)劃書寄送給他們。

（5）選定薪酬管理外包服務(wù)商。

A公司薪酬管理外包委員會從薪酬管理外包商的品牌、主營業(yè)務(wù)范圍、曾服務(wù)過的客戶、服務(wù)質(zhì)量、收費(fèi)高低、合作溝通能力等幾個方面綜合評價(jià)項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)。 A公司選擇外包服務(wù)商主要參考了三個維度：成本維度（價(jià)格、交易成本）、質(zhì)量維度（外包商專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)營狀況）和合作維度（親密、共同愿景和溝通）。 其次，確定選擇外包商的方法，即利用協(xié)商選擇法來選擇外包服務(wù)商。 A公司先通過同提供項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)的三家外包服務(wù)商分別進(jìn)行協(xié)商，經(jīng)過綜合評價(jià)后再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?/p>

（6）審查、談判和簽訂合同。

A公司選派了由精干的律師、財(cái)務(wù)人員和談判高手等專業(yè)人員組成的審查談判團(tuán)隊(duì)，對外包服務(wù)商提供項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)文件進(jìn)行審查，與外包服務(wù)商就外包合同進(jìn)行充分的協(xié)商、談判。

3．外包收益

A公司通過科學(xué)的薪酬管理外包方案設(shè)計(jì)，使公司人力資源部門從煩瑣的薪酬管理事務(wù)中解放出來，使得他們有時間充分利用有限的資源，專攻自己的專長，聚焦人力資源管理戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。 通過薪酬管理外包，一方面節(jié)約了人力資源管理時間，降低了人力資源管理成本，提高了A公司人力資源管理的效率；另一方面也使A公司人力資源部門自己的能力得到發(fā)展，有利于它們建立學(xué)習(xí)型組織部門，分散公司的管理風(fēng)險(xiǎn)，推動A公司的持續(xù)快速發(fā)展。

（資料來源：戴孝悌《A化學(xué)工程公司薪酬管理外包方案設(shè)計(jì)》）

三、福利外包

福利是指員工因?yàn)楸３峙c企業(yè)之間的雇傭關(guān)系而獲得的各種間接經(jīng)濟(jì)性或非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，是每位員工的薪酬收入中一個非常重要的組成部分。 福利一般包括法定福利、帶薪休假薪資、儲蓄計(jì)劃以及企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等。

當(dāng)前員工福利已不再是內(nèi)容和形式上的簡單的事務(wù)性工作，而是多層次、全方位的員工福利保障體系。 隨著信息化和經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)面臨著日益復(fù)雜、競爭激烈的外部環(huán)境，正在進(jìn)行一系列的管理變革，相應(yīng)地，人力資源管理的職能也需要做出變化。 員工福利在這種大的趨勢中也出現(xiàn)了新的管理模式，即企業(yè)把福利外包給外部福利服務(wù)商，由其提供多樣化的福利項(xiàng)目，“一站式”為企業(yè)員工提供法定福利、健康管理、金融保險(xiǎn)、員工生活、購物、娛樂、學(xué)習(xí)、交際等福利服務(wù)。 這種福利外包模式有利于降低企業(yè)在福利方面的各項(xiàng)成本，有利于企業(yè)把有限的資源集中在發(fā)展自身核心競爭力上。

案例：MPGZ公司彈性福利優(yōu)化設(shè)計(jì)

1．案例背景

MPGZ公司由中日兩家大型制藥集團(tuán)公司共同投資成立，在中國國內(nèi)首批整體通過GMP認(rèn)證。 公司現(xiàn)有員工600余名，從MPGZ公司人力資源總量與結(jié)構(gòu)上來看，公司人數(shù)和學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)較合理，中青年、大專及以上學(xué)歷為主體的員工占公司員工總?cè)藬?shù)的一半以上，體現(xiàn)了一個穩(wěn)步發(fā)展的公司對員工的基本要求；而從員工年齡結(jié)構(gòu)上看，25歲及以下員工僅占20％，年輕人占比略顯不足。

公司現(xiàn)有的福利項(xiàng)目類別

MPGZ公司提供的福利支出從總額上來看，與同期同規(guī)模企業(yè)相比處于中位略高的水平。 MPGZ公司現(xiàn)在采用傳統(tǒng)式福利，所有員工享有同樣的福利內(nèi)容。 公司現(xiàn)有的福利項(xiàng)目主要包括保險(xiǎn)與住房公積金類、假期類、職業(yè)發(fā)展類以及其他福利等四大類別。

早些年間，MPGZ公司憑借工資高、福利好、管理制度完善等條件，吸引了大量的人才，為公司的快速建設(shè)、不斷發(fā)展提供了充足的人力資源。 然而20多年來公司一直沿用建廠初期的福利，對福利支付形式、福利項(xiàng)目內(nèi)容、管理制度等均未做出改變，雖然公司福利支出總額不低，但在現(xiàn)代化企業(yè)激烈競爭的環(huán)境中，公司現(xiàn)在的福利制度已經(jīng)明顯不能適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求。

（1）現(xiàn)有福利對新生代員工吸引力不足。

26～35歲是充滿熱情、活力的年紀(jì)，這個年齡段的員工精力旺盛、創(chuàng)造力較強(qiáng)，而且已經(jīng)擁有一定工作經(jīng)驗(yàn)，他們是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展不可缺少的人員。 MPGZ公司近10年來26～35歲年齡段的員工人數(shù)占比迅速降低，一定程度上制約了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

2014年上半年，MPGZ公司招聘新員工153人次，共有29人錄用后未入職而選擇了其他公司。 向這些通過面試而未入職的應(yīng)聘者了解詳細(xì)情況，70％的應(yīng)聘者提到，新公司支付的工資待遇與MPGZ所提供的待遇相當(dāng)，但提供了他們認(rèn)為更好的福利項(xiàng)目，如住房補(bǔ)貼、培訓(xùn)補(bǔ)貼等。

（2）員工健康福利未能提升生產(chǎn)力。

MPGZ公司目前是為了發(fā)福利而做福利工作，有關(guān)員工健康的福利未能改善員工健康隱患，也因此未能使部分員工工作效率達(dá)到應(yīng)有水準(zhǔn)，不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。 公司提供員工體檢福利，出于關(guān)心員工健康，希望員工注意自己身體出現(xiàn)的不良征兆，預(yù)防疾病發(fā)生與發(fā)展，及早發(fā)現(xiàn)、治療相關(guān)疾病，提高員工身體素質(zhì)。 當(dāng)員工更健康了，就可以更好地全身心投入工作，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)力量。 目前公司采取的措施僅僅提供了體檢，未對體檢結(jié)果進(jìn)行跟蹤，未對存在高危風(fēng)險(xiǎn)的員工有針對性地進(jìn)行健康管理，不能促進(jìn)員工行動起來改變身心不良狀態(tài)，也不能為降低該部分生產(chǎn)力的損失做出貢獻(xiàn)。

這一點(diǎn)與公司員工因病缺勤的情況是相吻合的，2013年員工病假發(fā)生人數(shù)占比為12．7％，休病假的員工年人均病假時間為16．5天，相當(dāng)于這些員工平均0．758個月的時間在休病假。 將公司全員病假時間合計(jì)與應(yīng)出勤天數(shù)相比發(fā)現(xiàn)全公司員工因病缺勤率為0．88％。

（3）福利未與員工績效相聯(lián)系。

MPGZ公司目前向員工提供了位于競爭市場中位水平的員工福利，福利的多寡與員工的工齡、崗位等級、年齡等因素相關(guān)，但員工個人所能享有的福利總額與該員工的績效表現(xiàn)完全脫節(jié)，也就是說無論該員工在工作中表現(xiàn)如何，對于該員工個人可以享有的福利額度都是一樣的。 這樣的福利制度下，員工會形成錯覺，認(rèn)為福利就是公司應(yīng)該給員工的，只要在公司工作就應(yīng)該享有福利。 這樣形成的企業(yè)文化不利于公司快速發(fā)展。

2．外包方案及外包過程中的關(guān)鍵點(diǎn)

彈性福利方案總體設(shè)計(jì)思路

為了較為準(zhǔn)確地把握公司員工對彈性福利的需求情況，公司進(jìn)行了彈性福利需求問卷，發(fā)現(xiàn)不同年齡段的員工對現(xiàn)金補(bǔ)貼型福利、實(shí)物型福利和生活服務(wù)型福利的選擇均有不同的偏好。

現(xiàn)金補(bǔ)貼福利的選擇

實(shí)物型福利的選擇

生活服務(wù)型福利的選擇

MPGZ公司設(shè)計(jì)了福利點(diǎn)數(shù)來計(jì)量員工可享有的福利標(biāo)準(zhǔn)。 福利點(diǎn)數(shù)來源主要有：

①公司按員工崗位等級、公司工齡等因素，確定年度標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)。

②員工放棄部分現(xiàn)有福利，折算而得到的福利點(diǎn)數(shù)，如放棄公司福利年假1天，則增加可使用的福利點(diǎn)數(shù)。

福利點(diǎn)數(shù)計(jì)算方式

③向有貢獻(xiàn)的員工、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)放獎勵福利點(diǎn)數(shù)。 如：獎勵優(yōu)秀建言獻(xiàn)策提案者1000分；獎勵年終評價(jià)優(yōu)異（SS級）的員工額外10％的福利點(diǎn)數(shù)；獎勵年銷售額排名前三名的銷售團(tuán)隊(duì)成員2000 分／人；獎勵當(dāng)年滿10 年以上工齡的員工1000分。

④員工自付費(fèi)購買的福利點(diǎn)數(shù)，用于享有高于個人標(biāo)準(zhǔn)的福利或者家屬福利。

⑤上一年度剩余福利點(diǎn)數(shù)結(jié)轉(zhuǎn)。

彈性福利的菜單選項(xiàng)分為核心部分、可選部分兩大部分。 核心部分包括法律法規(guī)要求的公司必須設(shè)立的福利。 可選部分主要包括日常補(bǔ)貼類、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、假期、職業(yè)發(fā)展類、關(guān)懷類服務(wù)等五大類別。

可選福利項(xiàng)目

MPGZ公司彈性福利可選菜單設(shè)計(jì)嘗試使用部分彈性福利項(xiàng)目外包的形式，一方面可以發(fā)揮外包公司在特定項(xiàng)目的規(guī)模效應(yīng)，降低公司成本；另一方面，利用咨詢公司成熟的彈性福利選擇平臺，減輕企業(yè)新開發(fā)平臺的工作壓力。 例如，將補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、牙科及眼科保健等項(xiàng)目外包給較為成熟的福利外包公司。

3．外包收益

新設(shè)計(jì)的彈性福利方案在強(qiáng)調(diào)福利保障功能的同時，考慮了員工績效、計(jì)時工作制員工的出勤率等因素，一定程度上發(fā)揮了福利激勵員工的功能，提高了公司福利效用。 通過設(shè)計(jì)福利點(diǎn)數(shù)，將福利點(diǎn)數(shù)賦予價(jià)格，提高了員工對福利價(jià)值的感知度。

（資料來源：王旭紅《MPGZ公司彈性福利優(yōu)化設(shè)計(jì)》）

四、培訓(xùn)外包

培訓(xùn)外包是指將制訂培訓(xùn)計(jì)劃、辦理報(bào)到注冊、提供后勤支持、設(shè)計(jì)課程內(nèi)容、選擇講師、確定時間表、進(jìn)行設(shè)施管理、進(jìn)行課程評價(jià)等核心職能外包出去的一種培訓(xùn)方式。 它能使培訓(xùn)與開發(fā)活動以更低的費(fèi)用、更好的管理、更佳的成本效益進(jìn)行，并且責(zé)任更清晰。

培訓(xùn)外包可分為以下兩類：

（1）主題式培訓(xùn)外包。

主題式培訓(xùn)按照企業(yè)需求，圍繞培訓(xùn)目的（主題），緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，為企業(yè)量身定制個性化的培訓(xùn)解決方案。

培訓(xùn)外包供應(yīng)商通過系統(tǒng)的企業(yè)需求研究，從專業(yè)的角度為企業(yè)制訂針對性的課題規(guī)劃并協(xié)助推動實(shí)施，指導(dǎo)企業(yè)化解矛盾、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提升績效、解決問題。 主題可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定，如基礎(chǔ)管理年、成本管理月、質(zhì)量管理月、文化管理年；也可根據(jù)企業(yè)存在的主要瓶頸問題進(jìn)行專題設(shè)計(jì)突破，如現(xiàn)場管理改善、服務(wù)水平提升、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、銷售能力提升、員工滿意度提升、執(zhí)行力塑造提升、主管技能提升等。

（2）年度式培訓(xùn)外包。

年度式培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)需求分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及人力資源戰(zhàn)略，擬定培訓(xùn)戰(zhàn)略，并擬訂經(jīng)濟(jì)有效的年度培訓(xùn)計(jì)劃。 培訓(xùn)外包供應(yīng)商利用自己的專業(yè)知識和集中采購的優(yōu)勢，協(xié)助企業(yè)以低成本組織實(shí)施其內(nèi)部師資無法完成的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)計(jì)劃的達(dá)成。

案例一：普賽達(dá)培訓(xùn)外包案例

1．案例背景

東莞普賽達(dá)密封膠有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)聚氨酯密封粘膠的制造企業(yè)。 作為一家快速成長型企業(yè)，普賽達(dá)非常重視員工的成長。 目前普賽達(dá)擁有近200名員工，其中多為知識型和專業(yè)型人才。 企業(yè)的快速發(fā)展意味著很多員工的角色將可能發(fā)生變化，都有可能走上管理崗位，而不同層級的經(jīng)理則將擔(dān)負(fù)起更高的職責(zé)。 如果不快速提升人員能力，就無法支撐企業(yè)的迅速擴(kuò)展。

但是，如何實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)的快速建設(shè)和管理人員儲備，在短期內(nèi)讓全員都能獲得高質(zhì)量的培訓(xùn)，快速提升素質(zhì)技能？ 盡管公司已經(jīng)為員工提供了頗為豐富的面授培訓(xùn)選擇，但受訓(xùn)人數(shù)以及學(xué)習(xí)頻率都有所限制。 通過EDM推介，普賽達(dá)的任總了解到中歐商業(yè)在線的網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院項(xiàng)目，感覺該項(xiàng)目與普賽達(dá)面臨的人才培養(yǎng)問題有契合點(diǎn)。

普賽達(dá)公司此前沒有接觸過e-learning培訓(xùn)，在初期的溝通中，盡管認(rèn)同中歐商業(yè)在線的管理課程質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)服務(wù)能力，但對e-learning的培訓(xùn)效果仍然存在一些疑惑。通過對同在東莞地區(qū)的宏川集團(tuán)運(yùn)用中歐商業(yè)在線e-learning學(xué)習(xí)平臺的實(shí)際效果的了解，加上與中歐商業(yè)在線咨詢顧問的深入溝通和對企業(yè)人才發(fā)展需求的進(jìn)一步分析考慮，普賽達(dá)公司很快確定了與中歐商業(yè)在線的網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院項(xiàng)目的合作。

2．外包方案

如何在短期內(nèi)讓全員都能獲得高質(zhì)量的培訓(xùn)

普賽達(dá)公司以全員發(fā)展為目標(biāo)，建立健全的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，做好充分的人才儲備和梯隊(duì)建設(shè)，以期讓人才發(fā)展適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)張的需求。

以與中歐商業(yè)在線的合作項(xiàng)目為基礎(chǔ)建立“普賽達(dá)網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院”，具體包含100門優(yōu)質(zhì)管理類課程，內(nèi)容涉及領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)、自我管理、創(chuàng)新八個主要管理領(lǐng)域。 豐富的課程選擇可以滿足不同層級、不同崗位的人員進(jìn)行相關(guān)學(xué)習(xí)。

普賽達(dá)公司運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院展開全員學(xué)習(xí)，上至管理層，下至一線工人都成為普賽達(dá)網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)員。 普賽達(dá)第一次將優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)資源同時開放給公司全體員工。 同時普賽達(dá)根據(jù)自身的人才發(fā)展需求，為不同層級的員工設(shè)計(jì)不同的具有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。 由于網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院采用的是賬號式購買，因此企業(yè)可以根據(jù)學(xué)習(xí)人員數(shù)量情況進(jìn)行相應(yīng)采購，最大限度地幫助企業(yè)節(jié)省了培訓(xùn)支出。

作為一家規(guī)模較小的研發(fā)型企業(yè)，普賽達(dá)公司目前暫時還沒有專門的培訓(xùn)部門，上馬網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院這樣一個涉及眾多學(xué)習(xí)者的e-learning培訓(xùn)項(xiàng)目，對于如何操作，是否復(fù)雜，是否需要大量人力和精力的投入等還沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)。

網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院項(xiàng)目既符合普賽達(dá)的全員學(xué)習(xí)要求，操作也很靈活，不同主題和模塊的課程可以靈活安排，咨詢顧問還可以提供培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)，不需要有專人來進(jìn)行管理，只需要簡單操作。 平臺具備學(xué)員分組、計(jì)劃授權(quán)、定期跟蹤和提醒、自動報(bào)表生成等自動化功能，促進(jìn)學(xué)員自主學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)過程自動化管理。 項(xiàng)目即上即開，相當(dāng)快速和便捷，所以普賽達(dá)這樣的中小型快速成長型企業(yè)的培訓(xùn)需求不需要花費(fèi)大量人力和精力即可獲得滿足。

普賽達(dá)的另一個問題是租用學(xué)習(xí)平臺還是購買學(xué)習(xí)平臺。 試用中歐商業(yè)在線的學(xué)習(xí)平臺后，發(fā)現(xiàn)該平臺界面友好、人性化，學(xué)習(xí)進(jìn)度、記筆記、導(dǎo)出筆記、提交作業(yè)、課程復(fù)習(xí)、共享文件、討論交流、查看學(xué)習(xí)報(bào)表、考試系統(tǒng)等各種功能均齊全，操作也很方便，最終決定不花高昂的費(fèi)用購買平臺，直接采用項(xiàng)目包含的免費(fèi)的Learning Insight Saa S平臺與服務(wù)。

3．方案實(shí)施

項(xiàng)目實(shí)施過程中，中歐商業(yè)在線為普賽達(dá)提供了學(xué)習(xí)計(jì)劃設(shè)置等方面的專業(yè)指導(dǎo)和建議。 由于項(xiàng)目操作和管理都很便捷，普賽達(dá)公司的實(shí)施非常流暢。 普賽達(dá)還將面授培訓(xùn)和e-learning培訓(xùn)結(jié)合起來，為員工提供立體式的培訓(xùn)。 為了獲得更好的培訓(xùn)效果，普賽達(dá)還推出了相應(yīng)的學(xué)習(xí)激勵措施，將學(xué)習(xí)結(jié)果和員工薪酬、晉升掛鉤，突出學(xué)習(xí)與發(fā)展的重要性。 普賽達(dá)制定了綜合學(xué)分排名制度，每季度根據(jù)學(xué)習(xí)情況公布排名情況，對排名前幾名的學(xué)員給予學(xué)習(xí)獎勵。 并且，年度綜合排名與年度晉級、加薪相關(guān)聯(lián)，充分調(diào)動學(xué)員學(xué)習(xí)的積極性。 學(xué)習(xí)優(yōu)秀者還可與其他員工分享學(xué)習(xí)方法、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)收獲。 此外，普賽達(dá)公司還定期舉行其他類型的內(nèi)部學(xué)習(xí)分享會，促進(jìn)學(xué)員間的分享、交流、討論。 結(jié)合各種學(xué)習(xí)激勵和輔助措施，公司倡導(dǎo)學(xué)習(xí)“領(lǐng)著跑”，而非“趕著跑”。

各層級員工培訓(xùn)內(nèi)容

由于學(xué)習(xí)便捷、內(nèi)容精悍、每門課程只需要45分鐘，項(xiàng)目啟動一個季度，一些學(xué)員就已經(jīng)學(xué)完了全部的課程，人均每周學(xué)習(xí)課程兩門左右，考試優(yōu)良率超過85％，學(xué)習(xí)熱情飽滿。

4．外包收益

經(jīng)過一個季度的學(xué)習(xí)，網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院項(xiàng)目的效果已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)。 目前最直觀的收益在于，原來員工的知識都是零散的，在線課程幫助學(xué)員獲得了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，知識變得系統(tǒng)而全面。 另一個收益在于公司全員學(xué)習(xí)氛圍的塑造，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性。 隨著項(xiàng)目的展開，人才梯隊(duì)建設(shè)的效果將會更加顯著。

（資料來源：中歐商業(yè)在線官網(wǎng)）

案例二：旭陽集團(tuán)培訓(xùn)外包案例

1．案例背景

作為最基層的生產(chǎn)組織和管理者，化工企業(yè)班組長們承擔(dān)著生產(chǎn)和管理的雙重職能。 為解決班組管理的諸多問題，推進(jìn)五型班組建設(shè)，旭陽集團(tuán)計(jì)劃引進(jìn)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量，通過班組制度建設(shè)與班組文化建設(shè)，成功建設(shè)好學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、自主管理型、專業(yè)技能型、安全和諧型、生產(chǎn)文明型的“五型班組”。

經(jīng)過前期問卷調(diào)查、專家與學(xué)員的訪談和現(xiàn)場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)目前班組建設(shè)存在的普遍問題是：

（1）班組建設(shè)起步較晚，推選現(xiàn)代化的管理理念存在阻力；

（2）高學(xué)歷員工比重小，員工整體的激情活力、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新意識均偏弱；

（3）班組主要圍繞生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備五大中心開展工作，員工工種多為操作工，工作要求其必須遵循較嚴(yán)格的操作規(guī)范；

（4）工作強(qiáng)度大，易讓員工產(chǎn)生疲勞及單調(diào)麻木感；

（5）車間大部分區(qū)域被設(shè)備占據(jù)，噪音大，在車間內(nèi)部不宜開展與生產(chǎn)非直接相關(guān)的班組活動，且交流不宜過為復(fù)雜。

2．外包方案

諾亞為旭陽集團(tuán)設(shè)計(jì)的解決方案思路是，以提升執(zhí)行力為核心，以一切班組活動為生產(chǎn)服務(wù)的基本原則，將班組管理系統(tǒng)性和重點(diǎn)培養(yǎng)班組長相結(jié)合，開展全面系統(tǒng)的班組建設(shè)培訓(xùn)項(xiàng)目。

具體班組建設(shè)內(nèi)容體系如下：

旭陽集團(tuán)班組建設(shè)內(nèi)容體系

3．外包收益

培訓(xùn)中所講的五型班組建設(shè)的內(nèi)容、工具和方法可以在接下來的工作中及時應(yīng)用，有效地支撐了生產(chǎn)園區(qū)班組長的實(shí)際工作；通過培訓(xùn)改善了班組管理通常出現(xiàn)的“講在會上、寫在紙上、掛在墻上，就是落實(shí)不到行動上”的尷尬局面，初步推進(jìn)了企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化，為達(dá)到創(chuàng)建五型班組、打造生產(chǎn)現(xiàn)場六個階梯的目標(biāo)向前跨進(jìn)了一步。

（資料來源：諾亞人力資源官網(wǎng)）

五、人力資源咨詢外包

人力資源咨詢是指專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)基于企業(yè)在人力資源領(lǐng)域的特殊需求，為其提供的適合目標(biāo)企業(yè)特點(diǎn)的人力資源解決方案，使企業(yè)的人力資源體系同企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)并為其提供支持作用的服務(wù)。 人力資源咨詢主要圍繞人員招聘、績效考核、薪酬體系、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面展開。

案例一：東阿阿膠高潛人才遴選項(xiàng)目

1．案例背景

東阿阿膠作為國內(nèi)傳統(tǒng)的藥品和保健品制造企業(yè)，近幾年面臨著巨大的商業(yè)和人才挑戰(zhàn)。 東阿集團(tuán)總經(jīng)理秦玉峰也意識到：為了打開產(chǎn)品銷售的多元化渠道，企業(yè)需要提高關(guān)鍵崗位在任者的能力以及選拔一些高潛人才擔(dān)任關(guān)鍵崗位。 培養(yǎng)未來接班人成為東阿阿膠高層高度重視的緊迫任務(wù)之一。

近年來，東阿阿膠一直在尋找各種方法和工具來提高中高層崗位的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力，但是以往的方案未能奏效。 與DDI接觸后，東阿阿膠決定接受建議：對現(xiàn)有的能力模型進(jìn)行完善和升級，并對現(xiàn)有人才進(jìn)行評鑒和盤點(diǎn)，從而建立高潛人才庫。

2．外包方案

東阿阿膠項(xiàng)目的操作步驟

DDI顧問團(tuán)隊(duì)在與東阿阿膠進(jìn)行了全面具體的溝通后，為東阿阿膠總結(jié)出了一套科學(xué)、可行的解決方案。 整個執(zhí)行過程僅用了不到半年的時間，其結(jié)果在企業(yè)內(nèi)受到高層和參加人員的廣泛好評。

DDI在東阿阿膠的第一項(xiàng)任務(wù)即為落實(shí)根本的“關(guān)鍵崗位能力模型”。 企業(yè)里的關(guān)鍵崗位為什么這么重要？ 因?yàn)檫@些關(guān)鍵崗位決定了企業(yè)在邁向未來愿景時，“誰”以及什么樣的“班子”在為企業(yè)打天下。 DDI為東阿阿膠已有的能力模型進(jìn)行完善和升級，實(shí)現(xiàn)真正與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的關(guān)鍵崗位能力模型。

接著對現(xiàn)有人才庫進(jìn)行評估和盤點(diǎn)：為8位高管安排DDI《領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展中心》的評鑒與性格測試，并對其進(jìn)行反饋，協(xié)助他們了解自己的優(yōu)勢與能力。 接著共有127位中層主管參加了DDI《經(jīng)理人成熟度評鑒》及領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的測試，并透過一對一的反饋幫助他們了解自己的發(fā)展重點(diǎn)。 最后，DDI還分別向以秦總為核心的管理團(tuán)隊(duì)和各部門負(fù)責(zé)人提供了組織人才戰(zhàn)略分析。

高潛人才的選拔僅僅是人才管理工程的第一步。 DDI呈現(xiàn)的高層戰(zhàn)略人才盤點(diǎn)與中層團(tuán)隊(duì)反饋（九宮格）也贏得了東阿阿膠高管們的一致認(rèn)可。 東阿阿膠根據(jù)DDI報(bào)告所提供的結(jié)論和信息進(jìn)行人員部署——從參加評鑒的候選人中挑選了30多人并任命為中層管理者的副職崗位。

（資料來源：DDI公司官網(wǎng)）

案例二：完美（中國）集團(tuán)管控項(xiàng)目

1．案例背景

完美（中國）日用品有限公司是在中國大陸經(jīng)營的第二大直銷公司，利用直銷模式經(jīng)營保健品、化妝品、保潔用品三大類產(chǎn)品。 公司從廣東中山起家，到目前為止在全國32個省市擁有分公司，在中山與揚(yáng)州設(shè)立了生產(chǎn)工廠與研發(fā)中心。 完美在中國擁有上千個加盟專賣店，為此公司在全國設(shè)立了多個中轉(zhuǎn)倉，負(fù)責(zé)全國供貨。 在快速發(fā)展過程中，公司內(nèi)部管理已經(jīng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，突出表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

完美面臨的問題

（1）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。 完美公司三個創(chuàng)業(yè)老板在公司中所占股份相差不多，形成了實(shí)際的相互制約關(guān)系。 部分創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任總裁職務(wù)，負(fù)責(zé)公司的實(shí)際運(yùn)營，其他創(chuàng)業(yè)者不負(fù)責(zé)公司具體運(yùn)營，因此產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。 委托人由于信息的不對稱，經(jīng)常會插手公司具體事務(wù)，造成總裁的權(quán)威性下降，也給公司管理造成一定程度的混亂。 因此，如何解決好公司的委托代理關(guān)系，明確股東會、董事會、管理層的關(guān)系與相互職責(zé)，是完美公司集團(tuán)管控面臨的首要問題。

（2）揚(yáng)州生產(chǎn)基地定位不清。 揚(yáng)州生產(chǎn)基地遠(yuǎn)離中山總部而又缺乏一個當(dāng)?shù)刈罡吖芾碚?，致使?nèi)部管理不暢，內(nèi)部權(quán)限不清晰，一些基本小事都要中山總部決策，而一些關(guān)鍵決策卻又難以控制。

（3）分公司定位不清。 目前完美公司在全國32個省市設(shè)立了分公司，管理當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。 但是由于直銷產(chǎn)業(yè)的特殊性，分公司得到的資源較少，無法對當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)實(shí)行有效管理。 分公司逐漸失去了作用，無法承擔(dān)起一般集團(tuán)公司分公司的利潤中心的職能。 因此，如何定位分公司、如何在總部與分公司之間分配資源、如何對分公司工作進(jìn)行考核是完美公司面臨的難題。

（4）對專賣店與直銷員的管理問題。 專賣店和直銷員是完美公司唯一的銷售渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)終端。 隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，直銷員與專賣店的數(shù)量急劇增長，并且分布在全國各地，造成了管理上的難題。 然而由于直銷業(yè)務(wù)的特殊性，總部部分部門與領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為相關(guān)信息與資源必須掌握在總部少數(shù)人手中，不適宜下放給分公司使用，以降低管理風(fēng)險(xiǎn)。 而這些信息與資源正是分公司發(fā)揮自己在當(dāng)?shù)氐墓芾砺毮?，減輕總部管理壓力必需的手段。 因此，如何判斷哪些資源與權(quán)限可以下放，哪些資源與權(quán)限必須集中，對于下放的資源與權(quán)限如何進(jìn)行有效管理，以降低管理風(fēng)險(xiǎn)，是完美公司面臨的難題。

（5）集團(tuán)總部部門職能設(shè)置問題。 完美從單體公司上升到集團(tuán)公司以后，總部機(jī)關(guān)部門設(shè)置與職能劃分都還繼續(xù)保持原來的模樣，沒能有效發(fā)揮集團(tuán)管控職能。在集團(tuán)總部成立后，總部部門設(shè)置應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，相關(guān)職能下沉，從而帶動業(yè)務(wù)流程、管理流程、崗位職責(zé)、部門崗位設(shè)置的改變。 這也是完美公司目前迫切需要解決的難題。

2．外包方案

金蝶項(xiàng)目組進(jìn)駐完美公司后，經(jīng)過大量的調(diào)研訪談，決定從三個層面解決完美公司目前面臨的管控難題，即：建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)；設(shè)計(jì)完美公司管控模式與管控方式；重新調(diào)整集團(tuán)總部、揚(yáng)州生產(chǎn)基地、分公司的組織結(jié)構(gòu)并重置職能。 金蝶項(xiàng)目組力圖通過職能界定、權(quán)限劃分、流程重組等幾個方面為完美公司建立起一套完善、適宜的管控模式。

在將近4個月的項(xiàng)目過程中，金蝶項(xiàng)目組經(jīng)過調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)，完美公司主要業(yè)務(wù)模式為直銷模式，并且今后的戰(zhàn)略方向不會偏離于此，生產(chǎn)過程也比較簡單，在之前的多年運(yùn)作中，完美公司對直銷經(jīng)營模式運(yùn)作已經(jīng)積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)，因此做出運(yùn)營式管控的判斷。 經(jīng)過與客戶高層的大量溝通與相互論證后，客戶高層與雙方項(xiàng)目組達(dá)成了共識。 在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組先后提交了三個項(xiàng)目成果：

（1）《公司治理結(jié)構(gòu)方案》，主要為完美公司建立了完善的公司治理結(jié)構(gòu)。 通過董事會治理，規(guī)定了董事會完善的議事程序與議事規(guī)則，明確了董事會與管理層之間的委托代理關(guān)系以及監(jiān)督激勵機(jī)制。 為解決揚(yáng)州生產(chǎn)基地遠(yuǎn)離公司總部，管理難度大的問題，建議揚(yáng)州生產(chǎn)基地以建立子公司的形式成為獨(dú)立的法人實(shí)體。 完美總部對揚(yáng)州生產(chǎn)基地通過母子公司治理的模式在法律層面予以管理，通過公司管控模式在運(yùn)營層面予以管理。

（2）《公司管控模式方案》，主要明確了完美公司總部、子公司、分公司三個層面的職能定位。 然后分別從戰(zhàn)略管控、資源管控、業(yè)務(wù)管控、文化管控幾個方面對總部對分子公司的管控方法進(jìn)行了確定。 并通過《完美公司權(quán)限分配表》和《完美公司管控流程》進(jìn)行明晰與固化。

（3）《公司組織結(jié)構(gòu)報(bào)告》，主要根據(jù)總部職能定位與分、子公司職能定位，確定總部需要發(fā)揮的職能，將職能在各部門與業(yè)務(wù)層面進(jìn)行重新劃分。 在這一過程中，項(xiàng)目組幫助客戶新設(shè)了企業(yè)管理部，完善集團(tuán)總部的戰(zhàn)略與計(jì)劃管理職能，對市場銷售部門的職能進(jìn)行了重新配置，以更利于推進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展與相互監(jiān)督。 同時，項(xiàng)目組還分別為揚(yáng)州子公司與分公司進(jìn)行了部門設(shè)置與崗位設(shè)置，明確了各自與總部不同部門的匯報(bào)與指揮關(guān)系。

3．外包效果

通過集團(tuán)管控方案的設(shè)計(jì)，完美公司總部職能得以提升，從一個單純的單體公司上升為集團(tuán)公司，各個部門的職能比較清晰與規(guī)范，總部與分、子公司之間的權(quán)力與責(zé)任更加明朗化，分、子公司在業(yè)務(wù)運(yùn)營中可以得到必需的權(quán)力與資源，而不像以前所有責(zé)任全部上移到總部的模式，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展更像一個艦隊(duì)而非一艘單體大船。

另一方面，管控模式與組織結(jié)構(gòu)的清晰，為完美公司后期的人力資源項(xiàng)目與供應(yīng)鏈項(xiàng)目的實(shí)施鋪平了道路，從而實(shí)現(xiàn)了管理咨詢方案的落地。

（資料來源：中天華溥公司官網(wǎng)）