企業(yè)文化建設(shè), 包括“五加一” 六個(gè)環(huán)節(jié)。 就是例常的文化建設(shè)手段、 途徑和環(huán)節(jié)是五個(gè), 特殊的文化建設(shè)環(huán)節(jié)是一個(gè), 就是新文化的導(dǎo)入。

企業(yè)文化建設(shè)的第一個(gè)環(huán)節(jié), 是制度體系建設(shè)。 就是要為企業(yè)打造一個(gè)制度的平臺(tái), 在制度中也體現(xiàn)一些機(jī)制和體制的設(shè)計(jì)。 比如授權(quán), 有分權(quán)手冊, 那就是機(jī)制設(shè)計(jì)。 企業(yè)的運(yùn)行, 都要在制度的平臺(tái)上進(jìn)行。 制度包括流程、 規(guī)章、 規(guī)律等等, 為什么? 因?yàn)橹贫冉ㄔO(shè)之于企業(yè)文化的意義, 就是通過制度平臺(tái)的完善來建設(shè)企業(yè)文化。 關(guān)鍵就是我的企業(yè)理念、 價(jià)值觀, 經(jīng)營管理方針要具體化、顯性化, 使得文化有了一種實(shí)在的載體。 這個(gè)制度體系就是文化的載體, 是文化的延伸, 是文化的細(xì)化。

比如幾乎所有企業(yè)都喊以人為本。 什么叫以人為本? 以人為本要體現(xiàn)在人力資源的方方面面。 選育用留每個(gè)環(huán)節(jié), 都要體現(xiàn)以人為本, 那才叫以人為本, 口號(hào)在制度中才有意義。 有了這個(gè)制度之后, 就為企業(yè)所有人員, 提供了制度環(huán)境和秩序的背景。 就是我們每個(gè)人生活在制度環(huán)境下。企業(yè)各項(xiàng)制度, 對(duì)我們構(gòu)成了一個(gè)背景。 這種背景會(huì)影響我們的意識(shí)和行為。 時(shí)間長了, 它也內(nèi)化影響我們的意識(shí), 我就會(huì)自覺遵守。 所以機(jī)制、 制度就影響決定了企業(yè)人員的行為方式和習(xí)慣。有什么樣的體制, 責(zé)權(quán)利, 就有什么樣的管理機(jī)制。 比如績效管理機(jī)制, 即造就了相應(yīng)的員工和行為習(xí)慣。所以我們認(rèn)為, 文化建設(shè)的首要途徑手段就是制度建設(shè)。 而與文化相關(guān)度最高的制度, 就是人力資源和干部管理, 這是相關(guān)度最高的。 其他當(dāng)然也有相關(guān)的, 品質(zhì)管理、 服務(wù)管理規(guī)范與品質(zhì)文化、服務(wù)文化也相關(guān)。 但是最大相關(guān)的還是人力資源。 尤其是干部, 比如干部素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn), 用什么樣的干部, 績效的考核, 激勵(lì)和選拔任用等。

所以通常企業(yè)文化的項(xiàng)目運(yùn)作, 跟人力資源的項(xiàng)目運(yùn)作交叉在一起, 這就是落實(shí)的最好途徑。 我前面舉的例子, 浦發(fā)銀行, 干部作風(fēng)要大氣、 正氣、 銳氣。 你不能光提這個(gè)口號(hào), 要把它具體到什么? 浦發(fā)銀行干部的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型之中, 有個(gè)叫勝任力模型, 也可以叫作素質(zhì)模型。 華為就有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型, 包括三要素, 發(fā)展客戶, 戰(zhàn)略思維, 組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

大氣、 正氣、 銳氣, 要反映在你的領(lǐng)導(dǎo)力模型中。 比如說大氣, 你要有戰(zhàn)略思維, 要能夠團(tuán)結(jié)同志, 要堅(jiān)持正確的方針路線,這個(gè)也要有評(píng)估。 有沒有踐行統(tǒng)一的價(jià)值觀, 這個(gè)東西搞完之后,你的正氣、 大氣、 銳氣, 就有了具體的載體, 就落實(shí)了。

所以這個(gè)東西光說出來, 貼在墻上, 對(duì)少數(shù)人起作用, 對(duì)相對(duì)一部分人不起作用。 但你一旦變成了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型, 它就起作用了。 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是個(gè)標(biāo)準(zhǔn), 你不符合這個(gè)模型就不能提拔。 它就起牽引作用了, 而且也具體化了。所以領(lǐng)導(dǎo)力模型, 勝任力模型, 實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)者具有的一些能力要素。 比如你的戰(zhàn)略思維, 你的團(tuán)隊(duì), 駕馭團(tuán)隊(duì)的能力, 你的創(chuàng)新能力等等這些方面。 當(dāng)然制度建設(shè)的基本步驟, 包括設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu)。 你有哪些制度需要介紹目錄, 培訓(xùn)組織編寫, 然后試行再版本提升, 先有1.0版本再到2.0, 國企一般都有基礎(chǔ), 民企有的制度體系要從頭建。 這叫制度體系的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)環(huán)節(jié), 叫作核心團(tuán)隊(duì)的文化修煉。

文化的載體, 主要是企業(yè)的高層。 所以核心團(tuán)隊(duì), 要做一些文化的修煉工作。 這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)主要就是高層管理者, 還有一些叫關(guān)鍵崗位管理者。 高層管理者不需要解釋, 我解釋一下什么叫作關(guān)鍵崗位管理者。 這也是人力資源管理的重點(diǎn), 就是要把企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)崂砬宄? 研產(chǎn)銷, 哪些崗位是創(chuàng)造價(jià)值最重要的崗位? 把這些崗位要挑出來。 比如研發(fā)的主管, 是關(guān)鍵崗位。 比如采購主管, 核心制造工廠的廠長, 這些人是不能走的。 這些人走完之后, 公司就玩不轉(zhuǎn)了, 就不創(chuàng)造業(yè)績了。 這些崗位叫作創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵崗位, 上面的人叫作關(guān)鍵崗位的管理者。

一個(gè)企業(yè),70%的人都可以流動(dòng), 你讓他走, 其實(shí)對(duì)這個(gè)企業(yè)絲毫沒有影響。 當(dāng)然我們說以人為本, 不是鼓勵(lì)人走, 其實(shí)我們心里知道, 這些人走當(dāng)然也會(huì)有影響, 但是我們可以馬上替換, 馬上可以找來人。30%的人是不能走的, 因?yàn)樗呀?jīng)有了一些隱性知識(shí)和核心技能了。 他一走, 你這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造受影響了。 所以我們要把關(guān)鍵崗位找出來, 把這些關(guān)鍵崗位上的人找出來, 這也叫核心團(tuán)隊(duì)。

我們創(chuàng)造價(jià)值的這些人, 他們要踐行一些價(jià)值觀, 而他們可以影響其他人。 只要他們遵守價(jià)值觀了, 企業(yè)問題就不大。 就和房子一樣, 我們都裝修過房子, 只要承重墻沒問題, 房子就沒問題, 其他的磚頭就可以打掉。 所以這也要找到承重墻, 找到承重的員工,他們是文化的主要載體和標(biāo)桿。

領(lǐng)導(dǎo)向群眾的宣誓承諾, 等等, 也是一種文化修煉的方式。 通過這種修煉, 希望達(dá)到一個(gè)效果。 就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的行為, 要有自我約束, 可以向整個(gè)班子的成員, 向組織做一些承諾。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者, 還要有所敬畏, 有所約束。 如果思想境界高, 要自覺的使自己有所約束。

領(lǐng)導(dǎo)行為的監(jiān)督, 要有一些公開的機(jī)制, 這個(gè)評(píng)價(jià)的機(jī)制, 就是述評(píng)。 這樣, 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者行為就有一定的約制, 這是核心團(tuán)隊(duì)的文化修煉。

企業(yè)文化建設(shè)的第三個(gè)環(huán)節(jié), 普通員工的文化熏陶。 這個(gè)文化熏陶的作用機(jī)制是, 構(gòu)建一個(gè)文化的環(huán)境。 通過這個(gè)文化環(huán)境, 實(shí)現(xiàn)員工文化的內(nèi)化。 首先從意識(shí)上接受這個(gè)文化, 然后由意識(shí)變?yōu)樾袆?dòng), 行動(dòng)的持續(xù)就變?yōu)榱?xí)慣。

怎么進(jìn)行文化熏陶? 我覺得還是要影響員工的工作動(dòng)機(jī), 職業(yè)意識(shí)和敬業(yè)精神。 首先還是從他的意識(shí)這個(gè)根本層面, 從他思維的根本層面, 來解決習(xí)慣的問題。 所以要賦予工作意義, 因?yàn)榇蟛糠謫T工認(rèn)為, 我就干點(diǎn)兒普通的工作, 有什么意義呢?

所以要賦予員工意義, 跟他講他這種工作對(duì)于外部的顧客是多么重要, 對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)很大。 把個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)、 社會(huì)的目標(biāo)結(jié)合起來。 你本人的目標(biāo), 其實(shí)是為整個(gè)社會(huì)做貢獻(xiàn)。 所以企業(yè)為什么強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任呢? 強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任之后, 員工的工作就跟社會(huì)的責(zé)任有機(jī)地連接在一起了。 更重要的是影響員工的行為和習(xí)慣。 怎樣影響?

在開放的時(shí)代, 中與西的沖突也很嚴(yán)重。 有傳統(tǒng)文化的影響,儒釋道都有。 有外來思想的沖擊, 有日本式, 美國德魯克式管理等等。 那么在中西文化里面, 究竟以誰為體, 以誰為用, 還在糾結(jié)。體就是根本, 就是內(nèi)核基本原則, 用就是工具、 技術(shù)、 方法。

這個(gè)地方有糾結(jié)。 凡是強(qiáng)調(diào)中國式管理的人, 都強(qiáng)調(diào)以中國的價(jià)值觀為體, 以西方的工具方法為用, 但是也有人反過來說, 應(yīng)該以國外為體, 因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì), 以中國的為用, 補(bǔ)充一些中國的東西, 所以還是有一些糾結(jié)。

另外有一些企業(yè), 在成長過程中, 尤其是民營企業(yè), 草根和經(jīng)營也開始沖突。 這是個(gè)什么背景? 就是一開始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本都是草根, 文化不高, 跟著老板打天下。 時(shí)間長了, 開始融入一些經(jīng)營團(tuán)隊(duì), 職業(yè)經(jīng)理人, 學(xué)生就進(jìn)來了。 這個(gè)時(shí)候就有職業(yè)人, 文化融合問題了。