第二節(jié)　沖突的過程

上一節(jié)我們介紹了沖突的概念、產(chǎn)生沖突的因素以及沖突的類型。本節(jié)我們主要介紹沖突形成的五階段過程。在此基礎(chǔ)上為防止沖突的升級(jí)，并且降低不良沖突的發(fā)生頻率，我們將在第二部分提出沖突的幾種解決方式。另外，為保障功能正常的沖突，我們將在最后部分分析幾種沖突的激發(fā)方案。

一、沖突的過程

沖突并不是處于一種靜止的狀態(tài)，它是由潛在的對(duì)立到行為再到結(jié)果的動(dòng)態(tài)過程。這個(gè)過程是隨著沖突雙方在認(rèn)知、情感和關(guān)系上的變化而呈現(xiàn)出的不同效果。到目前為止對(duì)于沖突過程的解釋被廣泛接受的是美國(guó)學(xué)者潘迪提出的：潛在的對(duì)立或失調(diào)、認(rèn)知與人格化、行為意向、行為和結(jié)果這種沖突的五階段模式。

第一階段：潛在的對(duì)立或失調(diào)

沖突過程的開始是由于主體間存在一些潛在的可能產(chǎn)生沖突的因素，這些因素一般被稱為沖突源。雖然這些因素的存在并不一定導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生，但它們卻是沖突產(chǎn)生的必要的前提條件。它們?yōu)閷頉_突的爆發(fā)提供了前提條件。有很多因素都可以形成沖突源，如資源的爭(zhēng)奪、責(zé)權(quán)不清、溝通不暢、價(jià)值觀不同以及不一致的目標(biāo)和個(gè)性差異等，都可能引起認(rèn)知的差異從而引起潛在的對(duì)立或人格的失調(diào)?？傮w來說，彼此間的差異性的大小直接影響著沖突發(fā)生的可能性，差異越大沖突的可能性也就越大，其潛伏期也就越短。

第二階段：認(rèn)知和人格化

這階段的關(guān)鍵是雙方主體是否已經(jīng)意識(shí)到了他們之間的對(duì)立與不一致。如果沒有被意識(shí)到，沖突就不會(huì)直接發(fā)生。但即使意識(shí)到不一致的存在也并不意味著必然產(chǎn)生人格化的傾向。關(guān)鍵在于沖突雙方對(duì)于沖突源的不同界定，如果把沖突源界定為一種雙贏的情景下時(shí)，則不會(huì)發(fā)生沖突或雙方多采取折中方案的可能性會(huì)增加。只有沖突雙方把沖突源界定為一種零和狀態(tài)時(shí)，也就是一方贏必然會(huì)造成另一方輸?shù)媒Y(jié)果時(shí)，此時(shí)沖突雙方都會(huì)體驗(yàn)到焦慮、緊張、挫折或敵對(duì)。此時(shí)個(gè)體有了情感上的卷入，則沖突由第一階段對(duì)于沖突的意識(shí)階段上升為情感水平上的沖突。

第三階段：行為意向

行為意向就是個(gè)體打算用何種方法去處理對(duì)自己構(gòu)成威脅的其他個(gè)體。為此個(gè)體必須首先推斷對(duì)方的行為意向，從而根據(jù)推斷作出自我行為的方向。一般而言，個(gè)體確定對(duì)于沖突的行為意向主要取決于兩個(gè)維度，即自我愿意合作的程度和對(duì)于自我的肯定程度。從而排列出五種行為意向：競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就以及折中（詳細(xì)內(nèi)容參見下本節(jié)之后的“沖突管理”部分）。個(gè)體會(huì)根據(jù)對(duì)于沖突雙方這兩個(gè)維度的強(qiáng)弱對(duì)比選擇下一步行為的方向。因此沖突主體不同的行為意向選擇會(huì)導(dǎo)致不同的沖突行為，從而產(chǎn)生不同性質(zhì)和作用的沖突結(jié)果。一些沖突的不斷升級(jí)，是因?yàn)槲覀兺鶗?huì)出于自己的主觀推斷他人的行為，而這種基于自我主觀的推斷又往往是一些錯(cuò)誤的推斷。

雖然有了行為意向并不一定會(huì)產(chǎn)生必然的結(jié)果，主要是由于沖突雙方對(duì)于沖突的重新認(rèn)識(shí)或受到情緒性的影響，而發(fā)生改變。但也有研究表明，同一個(gè)體對(duì)于沖突的方法總有一種基本的傾向性。換句話說，個(gè)體的行為意向是有一定偏好的，而這種偏好一般來說是相對(duì)穩(wěn)定而一致的。因此，如果我們把個(gè)人的智力特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)結(jié)合起來，就基本上可以預(yù)測(cè)到某個(gè)個(gè)體的行為意向。從而為管理者解決沖突提供了參考數(shù)據(jù)。

第四階段：行為

進(jìn)入這一階段，沖突雙方開始把沖突表面化，他們會(huì)在之前的行為意向的引導(dǎo)下，使用聲明、活動(dòng)以及態(tài)度來表現(xiàn)出。但由于判斷失誤或語言運(yùn)用方法的不得當(dāng)?shù)葐栴}，造成表現(xiàn)出的行為偏離了原本的行為意向。從而導(dǎo)致對(duì)方采取以牙還牙的方式予以還擊，如此繼續(xù)下去。正如圖5-1表現(xiàn)的那樣。從連續(xù)體低端個(gè)體所感受到的微弱、間接、高度控制緊張狀況，升級(jí)到連續(xù)體的最頂端，產(chǎn)生出公開的詆毀對(duì)方。對(duì)于他人的傷害、罷工以及戰(zhàn)爭(zhēng)等極端事件都處于最頂端位置上。從而造成極大的破壞性。

圖5-1　沖突強(qiáng)調(diào)的連續(xù)體

第五階段：結(jié)果

沖突雙方的行為必然會(huì)形成終止?fàn)顟B(tài)，即結(jié)果。而結(jié)果一般有互贏型、輸贏型和互輸型三種表現(xiàn)形式。除互贏型可以用合作等方式取得雙方都滿意的結(jié)局外，其他兩種沖突都會(huì)造成單方或雙方的利益得不到滿足，這種結(jié)果雖然能夠解決沖突進(jìn)一步發(fā)展，但只是暫時(shí)的現(xiàn)象。輸?shù)囊环綍?huì)尋找機(jī)會(huì)，采取新的行為意向，產(chǎn)生新的沖突。因此，可以說沖突的結(jié)果并不意味著沖突的結(jié)束。

當(dāng)然我們只是對(duì)于沖突的過程進(jìn)行了簡(jiǎn)要的說明，沒有對(duì)沖突的類型進(jìn)行劃分，一般來說可以把沖突分為功能正常的與功能失調(diào)的沖突。功能正常的沖突其結(jié)果可以提高工作績(jī)效，而功能失調(diào)的沖突則阻礙了工作績(jī)效。另外，我們必須認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的過程是千變?nèi)f化的，如有些沖突僅僅停在潛伏期，從而避免了沖突的進(jìn)一步發(fā)生，沖突也就不可能表面化；而有的沖突似乎是一開始就進(jìn)入了表面化階段，因此我們不可機(jī)械地套用“五階段沖突模式”。

二、沖突的解決

目前為止對(duì)于沖突的研究有許多，過去的學(xué)者大都使用從競(jìng)爭(zhēng)到合作這種單維度空間對(duì)沖突行為進(jìn)行描述。從而把個(gè)體處理沖突的行為意向固定在合作、競(jìng)爭(zhēng)以及兩者之間的行為模式上。這種單維度描述雖然在一定程度上對(duì)于個(gè)體處理沖突的方式有所解釋，但類似于協(xié)作、遷就等無法使用這種模型。

托馬斯等人經(jīng)過對(duì)于沖突的長(zhǎng)期研究提出的兩維度、五種策略模型。在該模型中重點(diǎn)提出了合作性以及自我肯定性這兩個(gè)維度。合作維度表達(dá)一種對(duì)于他人利益從低到高的關(guān)心程度。而另一個(gè)肯定維度，表述出自我對(duì)于自我利益及其能力從低到高的綜合程度。而且根據(jù)人們?cè)谶@兩個(gè)維度上的表現(xiàn)，可以區(qū)分出個(gè)體將要采取競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就和折中五種沖突處理的行為意向。如圖5—2所示。

圖5-2　沖突的行為意向

競(jìng)爭(zhēng)　代表了沖突過程中一種贏——輸?shù)奈鋽嗪筒缓献餍袨椤．?dāng)個(gè)體在沖突中只尋求自我利益的滿足時(shí)所采取的做法。人們采用的方式通常是通過權(quán)利、地位、資源等優(yōu)勢(shì)向?qū)Ψ绞┘訅毫?，迫使?duì)方放棄、退讓，或者當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)讓對(duì)方承擔(dān)責(zé)任。從而試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

對(duì)于采用競(jìng)爭(zhēng)方式的管理者來說，他們常采用降級(jí)、解雇以及威脅等方式迫使下屬服從。依賴于這種方式的管理者，其下屬的利益無法得到滿足，從而容易造成員工對(duì)工作滿意度的降低，缺勤率以及流動(dòng)率的增加。然而在一些特殊情境下這種方式可能是必要的，（1）緊急情況需要迅速的行動(dòng)；（2）為了組織的長(zhǎng)期有效和生存必須采取的行為；（3）個(gè)體需要保護(hù)自我的時(shí)候。此時(shí)，管理者處于對(duì)組織的整體考慮而采取的行為。

協(xié)作　是在高度合作精神和武斷的情況下產(chǎn)生的一種行為方式。在這種狀態(tài)下沖突雙方對(duì)自己和他人的利益都給予高度的關(guān)注，試圖實(shí)現(xiàn)雙方的最大利益，追求雙贏的結(jié)果的一種行為模式。在協(xié)作中，雙方均試圖找到解決問題的辦法，避免遷就對(duì)方的不同觀點(diǎn)。

采取協(xié)作的方式解決沖突，通常是比較有建設(shè)性的一種管理策略。但是否適合還取決于一些條件：首先，沖突的各方都能夠在協(xié)作中找到共同的利益點(diǎn)，從而可以求大同、存小異；其次，沖突雙方都能夠認(rèn)識(shí)到與對(duì)方建立持久的良好關(guān)系的重要性。第三，造成沖突的原因應(yīng)當(dāng)是具體的，而非抽象。第四，雙方必須合作找出一個(gè)可行方案或一個(gè)可接受的范圍，而不是各方事先設(shè)定一個(gè)最佳解決方案。第五，組織對(duì)于個(gè)體協(xié)作的支持以及獎(jiǎng)懲制度。

回避　是對(duì)于自我不能肯定但又不愿意合作時(shí)所采取的行為意向。個(gè)體可能意識(shí)到了沖突的存在，運(yùn)用這種方式來遠(yuǎn)離沖突、忽視爭(zhēng)執(zhí)，或者保持中立。這是一種既不滿足自己的利益也不滿足對(duì)方利益的沖突解決策略。從而造成輸——輸?shù)慕Y(jié)果。此時(shí)沖突雙方都試圖置身于沖突之外，回避沖突的進(jìn)一步擴(kuò)大，任憑事態(tài)自然發(fā)展的行為意向。

這種回避方式雖然在一定程度上暫時(shí)遏制了沖突的進(jìn)一步發(fā)展，但從根本上并沒有解決沖突的實(shí)質(zhì)。而且雙方再次形成沖突的可能性會(huì)很高。從而影響了個(gè)體以及周圍人員對(duì)于工作滿意度的下降，導(dǎo)致了績(jī)效的降低。因此，回避方式并不利于組織的發(fā)展。然而，當(dāng)沖突者認(rèn)為沖突所造成的結(jié)果不太重要，沒有必要花時(shí)間和精力去解決?；蛘哂捎陔p方力量對(duì)比懸殊，自己無力改變現(xiàn)狀。再有就是相信其他人可以有效地解決沖突時(shí)，采用回避方式也可能比較合適。

遷就　是沖突各方都對(duì)于自我的實(shí)力并不肯定，同時(shí)又希望采取合作時(shí)所使用的行為意向。當(dāng)事者為了維持相互關(guān)系，壓制或犧牲自我利益的沖突管理策略。遷就這種管理方式可以避免沖突的進(jìn)一步升級(jí)，改善雙方關(guān)系。另外，①當(dāng)個(gè)體為了避免沖突的進(jìn)一步惡化時(shí)。②當(dāng)對(duì)方比自我更迫切需要得到目標(biāo)時(shí)。③當(dāng)考慮到長(zhǎng)期的利益，而放棄眼前的利益時(shí)。④當(dāng)對(duì)方的實(shí)力遠(yuǎn)大于自己時(shí)。使用遷就模式可以得到一定的利益或避免自我的損失。然而當(dāng)沖突涉及雙方的合作、資源共享以及責(zé)任分配時(shí)，遷就只能被視為軟弱，并無助于問題解決。

折中　中等水平的自我肯定以及合作意愿所產(chǎn)生的行為意向。當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來折中的結(jié)果。運(yùn)用這種方法的個(gè)體進(jìn)行平等交換并作出一系列的讓步。此時(shí)雙方都傾向于放棄一些東西，接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決辦法。但讓步不會(huì)在談判開始階段就表現(xiàn)出來，以免給人實(shí)力不強(qiáng)的印象，在討價(jià)還價(jià)中失去主動(dòng)性。因此折中模式?jīng)]有明顯的贏家或輸家。

在以下條件下多采用折中模式：①個(gè)體發(fā)覺以己方的力量無法全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或不值得付出太大的代價(jià)時(shí)。②雙方不能達(dá)成合作，但又不愿意讓步時(shí)。③防止沖突的進(jìn)一步發(fā)展，有必要暫時(shí)放棄一些利益時(shí)。

在上述的五種沖突的處理策略中，一般把合作策略作為最有建設(shè)性的，有效性也最高。而強(qiáng)迫與回避通常有著消極作用。遷就與折中的效果介于兩者之間。然而事實(shí)證明，沖突的有效性主要取決于沖突發(fā)生時(shí)情形、環(huán)境、情節(jié)和資源等實(shí)際情況中綜合考慮，并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式，必須通過具體情況具體分析。另外，對(duì)于個(gè)體在以何種方式處理沖突的研究表明，每個(gè)個(gè)體處理沖突都有自己的偏好，這種偏好是相對(duì)穩(wěn)定的，而不是個(gè)體為了符合某種恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境做出的選擇。

三、沖突的激發(fā)

沖突對(duì)于組織來說既有積極作用，也有消極作用。前面主要從消極的作用角度對(duì)沖突進(jìn)行了探討。但如果沖突能夠提高決策質(zhì)量以及激發(fā)創(chuàng)造性的革新，那么這種沖突就是建設(shè)性的。有證據(jù)表明沖突與生產(chǎn)率之間也呈正相關(guān)。同時(shí)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)群體針對(duì)成員個(gè)人提出的決策進(jìn)行分析時(shí)，高沖突群體中相比低沖突群體的改善水平平均提高73%。為此，當(dāng)管理者要打破組織成員的墨守陳規(guī)時(shí)，就必須采用沖突的激發(fā)。

沖突的激發(fā)首先要對(duì)目前組織環(huán)境進(jìn)行分析，判斷有無必要增加組織中的沖突。畢竟沖突是一把雙刃劍，既可以提高組織的績(jī)效，提高群體分析問題解決問題的能力，又可以降低組織績(jī)效、降低群體的凝聚力、降低員工的工作滿意度。因此，是否有必要激發(fā)沖突還要看組織中有無出現(xiàn)下列狀況：①組織成員墨守陳規(guī)，缺乏創(chuàng)造性思維。②在群體決策時(shí)，問題總被少數(shù)人控制，其他成員不發(fā)表自己的意見。③成員間過分注重彼此的感情，擔(dān)心會(huì)造成對(duì)對(duì)方的傷害。④決策者因擔(dān)心無力控制局面，經(jīng)常采用回避或折中的方案。⑤出于擔(dān)心，從而拒絕對(duì)變革意見的提出。⑥組織的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的評(píng)定等。以上情況都容易造成組織成員墨守陳規(guī)。一旦組織中出現(xiàn)了以上情況中的一種或幾種，我們就應(yīng)當(dāng)考慮激發(fā)沖突。下面列出了幾種主要的激發(fā)沖突技術(shù)，有助于管理者控制沖突的水平。

引進(jìn)外人　在一個(gè)同質(zhì)度很高的組織，成員間的背景、價(jià)值觀、態(tài)度都趨向于相同，必然會(huì)造成員工對(duì)問題解決的單一性。因此，引進(jìn)不同背景的新鮮血液必然會(huì)給組織帶來新的活力。

運(yùn)用溝通　利用一些模棱兩可或具有威脅性的信息，用以激發(fā)成員在理解層面的沖突。

重新建構(gòu)組織　已有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成的一些固有的規(guī)則和習(xí)慣，使得組織缺乏活力。利用增減原有部門、提高部門間的依賴性、改變集權(quán)化程度以及提高規(guī)范化程度等手段改變結(jié)構(gòu)變革，打破固有的習(xí)慣和現(xiàn)狀。從而激發(fā)成員的創(chuàng)新與改變意識(shí)，給僵化的組織中注入新的活力。

任命一名吹毛求疵者　在必要的情況下，在群體中安排一名批評(píng)家，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致。由他來打破群體思維，以提高組織的創(chuàng)造性。

改變獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)　改變?cè)械男匠牦w系，迫使組織成員之間存在適度的競(jìng)爭(zhēng)，從而增強(qiáng)組織的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。

改變沖突觀念　確立員工對(duì)待沖突有正確的認(rèn)識(shí)，營(yíng)造建設(shè)性沖突的文化氛圍。鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)造性的思維，從而達(dá)到組織創(chuàng)新的目的。

以上的幾種方案都可以達(dá)到組織中激發(fā)沖突的作用，但無論哪種變革都勢(shì)必會(huì)打破原有的組織文化，這時(shí)作為管理者必須要有接納不同意見的能力，不論員工所提出的方案對(duì)錯(cuò)，都要虛心聽取，并認(rèn)真給予答復(fù)。否則會(huì)挫傷員工的積極性，從而不利于今后員工革新觀念的產(chǎn)生。另外，管理者必須有能力控制沖突的范圍，把沖突控制在對(duì)事而非對(duì)人的基礎(chǔ)上。從而增加良性沖突，減少破壞性沖突的比率。