受老齡少子化等結構性因素的影響，日本企業(yè)面對未來將持續(xù)萎縮的國內市場而選擇了更快地“走出去”戰(zhàn)略，擴大海外經(jīng)營成為日本企業(yè)獲取新的盈利的重要戰(zhàn)略支柱。而且，為了提高“走出去”效率，日本企業(yè)還開始導入并不擅長的并購（M&A）戰(zhàn)略，2000年日本企業(yè)海外并購動用資金創(chuàng)紀錄地超過7萬億日元，并購案件數(shù)量也超過150件。2007年并購案件更是突破400件，并購資金約15萬億日元規(guī)模。^[21]大步“走出去”是進入21世紀以來日本企業(yè)經(jīng)營的重要特征之一，與此相伴，采取徹底而深入的結構改革也是日本企業(yè)的另外一個突出特征，然而，從這種以轉變企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目的的結構改革的結果來看，各個企業(yè)卻是喜憂參半。

為了適應全球半導體產(chǎn)業(yè)第四次革命——設計與生產(chǎn)分離的趨勢，日本半導體產(chǎn)業(yè)掀起了一場擺脫“全能型企業(yè)”的結構改革，最典型的案例就是東芝共識和瑞薩電子公司所實施的系列改革。

東芝是日本最大的半導體廠商，其半導體產(chǎn)品的銷售額也位居全球第三。2011年8月，東芝公布其半導體業(yè)務的結構改革方案，其改革的核心目標就是要走向高附加值化，為此，徹底放棄傳統(tǒng)的“全能式”產(chǎn)業(yè)結構，把重點轉向半導體前工程，同時，集中精力和資源來開發(fā)新一代半導體產(chǎn)品。

“集中研發(fā)高附加值產(chǎn)品，強化成本競爭力”，這是此次東芝改革的基本方針。改革主要包括五大內容：一是大幅壓縮分立半導體部件（discrete semiconductor）業(yè)務，確立以高能效半導體為主的業(yè)務結構，未來以LED、SiC、GaN等作為公司的研發(fā)重點；二是將公司的系統(tǒng)LSI業(yè)務分為邏輯LSI業(yè)務和模擬圖像IC業(yè)務，同時公司轉向無工廠化設計廠商（Fab Lite），把生產(chǎn)業(yè)務模塊轉為外部委托方式；三是半導體存儲業(yè)務向更新技術轉型，重點開發(fā)三元技術產(chǎn)品，投入所謂MRAM等最新產(chǎn)品；四是統(tǒng)合旗下的HDD與SSD、NAND三大業(yè)務，形成統(tǒng)一的解決方案；五是整合和重組國內生產(chǎn)基地，把原來六大生產(chǎn)基地壓縮為三大基地，關閉北九州、靜岡和千葉等工廠。

日本半導體代表企業(yè)，瑞薩電子的改革頗為引人注目。作為半導體產(chǎn)業(yè)的“新興勢力”代表，瑞薩電子是全球最大的MCU廠商。2012年7月，它推出了令業(yè)界震驚的改革方案——關閉12座工廠、削減1.4萬名員工。^[22]此次大刀闊斧式改革的核心詞是“削減”和“退出”，也就是要大規(guī)?！笆萆怼钡耐瑫r，實現(xiàn)向更加專業(yè)化轉型。此次改革內容包括五點：一是削減國內6成生產(chǎn)基地，將19個生產(chǎn)基地壓縮至7個，直接解雇員工人數(shù)達7000人；二是徹底切割與核心業(yè)務無關領域，退出半導體芯片之外的手機半導體業(yè)務，為此再解雇5000名員工；三是部分生產(chǎn)“移師海外”，把半導體芯片的組裝與配線等“后工程”轉向海外生產(chǎn)基地，國內原來的9個“后工程”僅保留1個；四是非核心生產(chǎn)采取外部委托方式，非必要特殊技術與設備委托給臺灣等企業(yè)生產(chǎn)，退出相關業(yè)務；五是確立兩大戰(zhàn)略核心——專業(yè)MCU和高能半導體產(chǎn)品（Power），前者是汽車與家電相關的核心MCU芯片，瑞薩電子確立了占領全球30%市場份額的目標，后者是開發(fā)調節(jié)電流電壓的高能效半導體，繼續(xù)執(zhí)牛耳于整個產(chǎn)業(yè)。

圖3東芝公司半導體事業(yè)改革框架

總之，放棄傳統(tǒng)IDM模式、脫離“全能企業(yè)”成為日本半導體芯片企業(yè)戰(zhàn)略調整的關鍵。大幅削減或壓縮相關業(yè)務，特別是那些長期不盈利業(yè)務，成為此次改革重點。如松下就決定壓縮營業(yè)利潤在5%以下的所有業(yè)務，特別是對通用型產(chǎn)品采取水平分工方式，不再堅守“大而全”的全生產(chǎn)鏈。此外，政府支持和大企業(yè)間合作，也是日本半導體芯片產(chǎn)業(yè)轉型改革的重要特征。

另外，日本政府也沒有袖手旁觀。早在2009年7月，日本政府就出資成立了產(chǎn)業(yè)革新機構（INCJ），它實際就是一家日本特色的投資基金，它有效填補了日本風險投資資金先天不足的劣勢。在總資產(chǎn)905億日元中，政府出資達820億日元，超過9成，另有16家民間企業(yè)參與投資。不僅如此，由于有日本政府做擔保，該機構還可以從金融機構獲得8000億日元的融資規(guī)模。值得關注的是，該機構并不計較短期盈利，其核心任務就是支持產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。該機構創(chuàng)立當年就出現(xiàn)9.8億日元的巨虧，純利潤甚至出現(xiàn)12.92億赤字。^[23]

截至2000年，盡管日本電子產(chǎn)業(yè)也不乏改革和創(chuàng)新企業(yè)，但整體產(chǎn)業(yè)衰退的大趨勢并未出現(xiàn)改觀。步入21世紀之后，索尼、松下、夏普、東芝、日立、NEC、富士通等綜合電子企業(yè)再度高擎“選擇與集中”改革大旗，削減或退出相關業(yè)務，實施經(jīng)營戰(zhàn)略轉型。其中，最具典型意義的就是松下的“結構改革”和索尼的“斷臂改革”。

松下公司步入下坡路的起點可追溯到20世紀80年代中期，1986年該公司的總資產(chǎn)利潤率（ROA）突然掉頭向下，驟然跌破10%。對松下而言，更可怕的是這種衰退并非一時性的，到1999年度其利潤率甚至滑落到3.3%的低位。松下公司向來高度重視企業(yè)投資利潤率，1984年其總資產(chǎn)利潤率曾創(chuàng)紀錄地達到19.4%。而且，這家公司更是高度重視創(chuàng)新經(jīng)營理念，其創(chuàng)始人松下幸之助甚至被日本實業(yè)界奉為“經(jīng)營之神”，他創(chuàng)立了所謂“水道哲學”的經(jīng)營理念。1977年，松下公司曾率先研制銷售了VHS格式家用錄像機，1983年實施“行動61”改革，構建起電視機、錄像機、音響和電化四大家電事業(yè)的本部經(jīng)營體制。

那么，為何松下為何突然轉向衰落呢？這大致可歸結為三大主因：一是經(jīng)營模式嚴重滯后，或許正是因為創(chuàng)始人被奉為神，所以在松下幸之助1989年去世之后，其親手締造的事業(yè)部制、組織化家電流通體系以及“就業(yè)第一”經(jīng)營理念等，一直在公司內被奉為圭臬，成為改革禁區(qū)，這就使松下沒能搭上全球經(jīng)濟全球化與IT革命的快車；二是投資戰(zhàn)略出現(xiàn)迷失，1986年谷井昭雄社長提出以7800億日元巨資收購美國MCA，但大相迥異的企業(yè)文化使此次收購最終落敗，雞飛蛋打的松下竟然為此損失了1600億日元，也耽誤了實施戰(zhàn)略轉型的機遇；三是“大企業(yè)病”帶來了經(jīng)營效率低下，90年代公司在原有龐大體制上，又疊床架屋地設立了家電和信息通信等部門，導致公司內文件主義盛行，各個部門也各自為政，創(chuàng)新精神逐漸喪失殆盡。

松下的戰(zhàn)略轉型經(jīng)歷了兩次重大改革——中村改革和津賀改革，前者主要是戰(zhàn)略層面，后者重點轉向業(yè)務結構轉型。2000年，中村邦夫下車伊始便打出“21世紀超級制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)新”的鮮明旗幟，緊接著又公布了三年改革計劃《創(chuàng)生21計劃》。松下迎來了經(jīng)營戰(zhàn)略轉型，它終于放棄了傳統(tǒng)的“大量生產(chǎn)，大量銷售”模式，轉向適應21世紀新型制造企業(yè)。中村改革獲得極大成功，繼2001年度出現(xiàn)4310億日元赤字后，松下很快步入V字形復蘇，2002年度營業(yè)利潤回升至1266億日元，2007年度其營業(yè)利潤高達5195億日元。^[24]

中村改革的關鍵是破壞與創(chuàng)造，即“破壞”舊體制——放棄傳統(tǒng)事業(yè)部制，重新篩選核心事業(yè)；“創(chuàng)建”新的經(jīng)營體制——扁平化組織和單元化生產(chǎn)方式。改革涉及人、財、物以及組織領域：人事上不再堅守“維護就業(yè)”的傳統(tǒng)理念，實施1.3萬人大裁員，降低人工成本1600億日元；以單元生產(chǎn)方式替代傳統(tǒng)流水線，強調多能工、多品種小批量；放棄事業(yè)部主導體制，導入預托投資制度，強化總部對海外企業(yè)控制；廢除事業(yè)部制、改革董事會，創(chuàng)建扁平化公司治理模式，將原100多事業(yè)部整合為14個領域子公司。

中村之后，松下實現(xiàn)七年持續(xù)增長，2007年銷售額突破9萬億日元。但金融危機阻斷了松下增長之路，2012年銷售額跌破8萬億日元，盈利能力也隨之下滑，2011年、2012年均出現(xiàn)超過7000億日元的大幅赤字（7671億日元、7543億日元）。這成為津賀一宏社長實施業(yè)務結構改革的原因。津賀改革明確提出“去電視化”“放棄等離子技術”“從B2C轉向B2B”等明確口號，掀起了一場史無前例的業(yè)務重組。一是大規(guī)模裁員，總部、電池事業(yè)等部門人員編制減半，手機業(yè)務也轉移馬來西亞；二是“去電視化”，將企業(yè)資源集中到高附加值領域；三是經(jīng)營模式轉向進攻型，以汽車電池為例，松下不僅成為豐田最大合作伙伴，也攜手美國新興電動汽車企業(yè)特斯拉。2013年度松下再度迎來曙光：集團銷售額同比增長6%，達7.7萬億日元；營業(yè)利潤同比驟增90%，實現(xiàn)3051億日元；純利潤由7543億日元赤字扭轉為1204億日元的黑字。^[25]

索尼公司在同一時期也實施系列改革。從1999年至2012年，索尼累計裁員達7.3萬人。但似乎改革成效并不顯著，2008年金融危機后索尼又陷入長期赤字狀態(tài)，2011年赤字攀至57億美元。穆迪也以此而不斷下調其信用評級，2014年索尼跌入“垃圾級”。誰敢相信索尼曾是世界技術創(chuàng)新的領軍者，它從收音機、電視機到隨身聽等，為世界貢獻了12項具有劃時代意義的新技術。2014年年初，背水一戰(zhàn)的索尼提出了“斷臂式”改革計劃，退出個人電腦業(yè)務并大幅裁員，同時還剝離電視機業(yè)務。

2007年蘋果公司的第一款iPhone手機開始了一個新的時代，人類步入了智能電子時代。到2013年為止的七年間，全球智能手機出廠量突破10億臺。伴隨智能電子產(chǎn)品的日趨普及，日本電子部件廠商也開始從“幕后”逐漸走上“前臺”，它們憑借各自在不同領域的獨特專有技術、卓越的性能以及優(yōu)秀的質量，贏得了市場。這種所謂“魚現(xiàn)象”——附著鯊魚身邊、為其清除寄生蟲的小魚，可免費享受鯊魚護航而不斷成長——恰好證明了日本電子零部件產(chǎn)業(yè)的成功之路。下面以全球最大陶瓷電容器廠商也是世界500強的村田制作所為例，闡釋日本電子產(chǎn)業(yè)的成功路徑。

B2B的“隱形冠軍”。村田制作所源于一家名不見經(jīng)傳的陶瓷作坊，1939年從島津制作所獲得飛機計速零件訂單為契機，轉型生產(chǎn)精密特殊陶瓷。1944年又邁入電容器領域，最終獲得了三菱公司的認可。戰(zhàn)后第一次技術突破是參與日本政府資助的魚群探測器項目，它利用與京都大學合作的科研資源，開發(fā)出廉價的碳酸鋇穩(wěn)定器。1950年公司改組為村田制作所，相繼成為神戶工業(yè)（富士通）、日本電氣（NEC）、日立制作所、東京芝浦電氣（東芝）、東洋通信機等大企業(yè)供應商。

圖4村田制作所近期銷售額與營業(yè)利潤
資料來源：村田製作所ホームページ。

進入晶體管時代之后，日本電視機大舉進軍海外市場，以此為契機，村田也出兵海外。1960年，它開始為摩托羅拉、通用電氣等美國企業(yè)供應陶瓷電容器。此后，接踵而至的電子產(chǎn)品革命更讓村田順風順水。一臺黑白電視需要50個陶瓷電容器，而彩電則需要100—150個，于是，1970年村田的該產(chǎn)品月產(chǎn)能達到2億個。這一年，村田成功在東京證券所一部上市。兩年之后，又在新加坡設立子公司，為該地的日立、三洋電機、GE和飛利浦等供貨。1973年以為GM供貨為契機，村田又踏入了美國的大門。

今天，村田制作所成長為跨國企業(yè)集團，在全球擁有101家企業(yè)。2015年銷售額已攀升至10435億日元，營業(yè)利潤更高達2145億日元，營業(yè)利潤率高達20.6%。^[26]村田全球總資產(chǎn)也達1.2萬億日元，稅后純利潤高達932億日元。產(chǎn)品線也覆蓋了電容器、壓電產(chǎn)品及相關電子組件、通信及電源模塊等，業(yè)務范疇涵蓋了通信、計算機、汽車電子以及家電等領域。在部分領域它擁有強大競爭優(yōu)勢，如95%的振動傳感器市場、70%的陶瓷諧振器、60%的通信模塊、45%的濾波器、35%的靜噪濾波器和積層陶瓷電容器市場。

那么，村田電子等日本電子部件產(chǎn)業(yè)是憑借什么獲得成功的呢？僅就村田的經(jīng)營歷程來看，兩點經(jīng)驗至關重要：一是技術創(chuàng)新；二是適應時代潮流的經(jīng)營戰(zhàn)略。

村田公司高度重視“研發(fā)”的作用，其企業(yè)標志下面的一行英文意思是“電子產(chǎn)業(yè)改革者”，它號召“每一名員工都應作為改革者，不斷追求創(chuàng)新自己的工作”。不僅停留在經(jīng)營理念，該公司重視研發(fā)更重視付諸實踐，規(guī)定公司每年銷售額的7%務必用于研究開發(fā)。以2013年8467億日元銷售額為例，其2014年研發(fā)費用就達593億日元。長期以來，村田的專利申請數(shù)量一直在600件以上，2007年之后還呈現(xiàn)出新增長勢頭，2012年達861件。^[27]

“產(chǎn)學協(xié)同發(fā)展”是村田實現(xiàn)技術進步的重要手段之一。村田很早就支持大學科研事業(yè)，京都大學鈦瓷半導體研究項目就是一例。也正因如此，鈦酸鋇技術才很快就應用到村田產(chǎn)品中，成為其主力產(chǎn)品的鈦瓷電容器。村田與京大的“產(chǎn)學協(xié)同體制”還覆蓋諸多領域，村田甚至租借該大學教研設施，讓全體員工到這里從事研究和質量改善活動。1951年村田資助成立了鈦酸鋇實用化研究會，成員包括東京大學、京都大學、東北大學以及產(chǎn)業(yè)科學研究所等單位。這種“借助大學智慧”的經(jīng)營哲學為村田技術進步奠定了堅實基礎。

村田還確立了明確的研發(fā)戰(zhàn)略和原則，它提出“全球專利”戰(zhàn)略，積極在各國申請專利，該公司專利已有一半實現(xiàn)了全球化。20世紀80年代它又提出“開放戰(zhàn)略”，把公司現(xiàn)有專利標準化之后向客戶商開放，確保并擴大市場份額。為免遭知識產(chǎn)權侵害，村田還制定“閉門戰(zhàn)略”，對非關聯(lián)企業(yè)實施產(chǎn)權保護。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，村田確立了兩大開發(fā)原則：一是開發(fā)極致的小型化產(chǎn)品，如其積層陶瓷電容器（MLCC），2014年開始了0201尺寸（0.25mm×0.125mm）超小型部件，小到肉眼幾乎看不到；二是開發(fā)多功能集成產(chǎn)品，致力于將其獨具的近距離無線通信、調諧器、電源模塊以及藍牙等技術，集合在一個模塊單元。

適應時代潮流的經(jīng)營戰(zhàn)略，也是村田不斷獲得成功的制勝法寶。作為以企業(yè)為客戶的B2B廠商，村田深知緊跟時代潮流發(fā)展的重要性，為此，企業(yè)不斷適時調整經(jīng)營戰(zhàn)略，以確保能夠立身于不敗之地。在電子產(chǎn)業(yè)的四次模塊化革命中，村田不僅沒有淹沒于時代洪流，反而不斷壯大發(fā)展。

60年代之前，第一次模塊化革命帶來了業(yè)界規(guī)格標準化。村田則把精力集中在使其產(chǎn)品獲得相關標準認定，從而成為大型廠商的供應商。其高周波電容器先后獲得美軍JAN、MIL，以及日本保安隊SSS規(guī)格認定，使其成為東芝、松下等固定供應商。第二次模塊化革命使半導體材料與設備生產(chǎn)分離，業(yè)內形成了IC芯片、半導體設備、半導體材料三大體系。這一期間，村田重點發(fā)展芯片電容器產(chǎn)品，開發(fā)出芯片積層陶瓷電容器。第三次模塊化革命在20世紀70年代，主要是前、后工程分離為特征，后工程大規(guī)模向勞動密集的東亞新興國家轉移。為適應這種潮流，村田在新加坡設立子公司MES，之后還相繼在美國、中國臺灣、中國大陸、泰國、馬來西亞以及英國設立生產(chǎn)據(jù)點，適應全球半導體及電子產(chǎn)業(yè)轉移趨勢。第四次模塊化革命是以設計分離為特征的，半導體產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)專門IC設計公司和專門代工企業(yè)。以村田為代表的日本電子部件廠商，通過努力贏得蘋果、三星等跨國廠商的青睞。

為適應模塊化不斷深化的發(fā)展潮流，村田還制定了“內部磨合型、外部模塊化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。對內在材料、制造工序、各工序之間以及產(chǎn)品的開發(fā)上，強調磨合型開發(fā)；對外主要是積極適應智能產(chǎn)品技術的標準化趨勢，不斷實施小型化、大容量化技術路線。伴隨智能電子產(chǎn)品市場的不斷擴大，村田制作保持著良好的業(yè)績增長。如今，智能手機在全部手機中的占比才剛剛過半，今后仍有較大的增長空間。

不過，村田也沒有形成高度依靠單一市場的發(fā)展模式，這也是考慮到企業(yè)經(jīng)營的風險因素。在智能手機市場出現(xiàn)低價格化且迅速拓展之際，村田也面向積極拓展低價智能手機的中國企業(yè)等表現(xiàn)出歡迎態(tài)度，它已經(jīng)在為聯(lián)想集團、華為、小米等中國廠商供應部件。不僅如此，村田也在積極拓展手機外的市場，如“汽車”“醫(yī)療與保健”等產(chǎn)業(yè)，積極尋找智能手機的“接班人”，“環(huán)境和能源”等領域也是村田鎖定的重要目標。

圖5全球電子產(chǎn)品的變遷與發(fā)展趨勢
注：2014—2017年為預測值。

最近，高田公司的安全氣囊問題幾乎讓日本汽車廠商耗盡了精力。其中最痛苦的莫過于本田公司了，自2008年在北美地區(qū)召回51萬臺汽車以來，本田召回的規(guī)模在不斷擴大?！皻⑷朔甘前踩珰饽摇薄咛镆呀?jīng)成為美國媒體的眾矢之的。這場風暴的源頭在2008年，當時，使用高田氣囊的本田汽車曾發(fā)生多起氣囊爆裂事件，本田為此被迫實施了大規(guī)模召回。但作為零部件供應商，高田卻表現(xiàn)出不予配合態(tài)度，認為汽車召回乃是“汽車生產(chǎn)商自己的舉動”。2009年之后，形勢急劇惡化。美國出現(xiàn)了首次因氣囊爆裂而致人非命的事件，態(tài)度仍然曖昧的高田，陷入了輿論批評的風口浪尖。

2014年高田斯托克社長的辭職也沒能平息風暴，相反，馬來西亞一場新的致人死亡事故則把這場風暴刮至全世界。2015年年初美國以高田不配合調查為由，宣布將對之處以每天1.4萬美元罰款。高壓之下，高田態(tài)度被迫轉變。5月高田與NHTSA簽署共同聲明，承認了關于其產(chǎn)品缺陷的四項指控，并同意召回其生產(chǎn)并銷往美國的約3380萬個存在安全隱患的汽車安全氣囊。

由于承認缺陷，高田公司將面臨在美國召回3400萬個、全世界合計召回4000萬個以上的重壓，這將導致怎樣的巨額成本？在2014年度財務報表中的“特別損失”就計入了586億日元，但這還不包括2014年11月以后的召回費用。預計高田未來為應對召回，將需要動用超過3000億日元的巨額費用，但高田當前的資產(chǎn)卻僅為1500億日元。^[28]

為何會發(fā)生高田門事件呢？這既有高田自身經(jīng)營的問題，也有汽車產(chǎn)業(yè)普遍實施模塊化革命的影響。自20世紀90年代德國大眾汽車公司實施平臺化戰(zhàn)略以來，全球汽車企業(yè)紛紛采納平臺化戰(zhàn)略——模塊化在汽車產(chǎn)業(yè)的體現(xiàn)。于是，原來日本汽車產(chǎn)業(yè)所獨具的系列體制就開始瓦解，垂直一體化生產(chǎn)方式已經(jīng)告別了歷史舞臺。然而，高田門事件也恰好證明了模塊化革命這個“硬幣”的另一面——模塊化確實大幅降低了成本，但大規(guī)模通用部件的采用，也帶來了巨大的安全隱患，一旦發(fā)現(xiàn)問題，將導致一場系統(tǒng)性危機。作為全球第二大安全氣囊裝置制造商的高田公司，其客戶不僅限于日系車企，還包括了德國寶馬、奔馳在內等多家歐美品牌，高田門將沖擊全球汽車產(chǎn)業(yè)。

“交通事故犧牲者為零”，曾是高田公司倡導的經(jīng)營理念。也正是基于常年積累的高度信用，2005年高田社長獲得了來自美國聯(lián)邦道路交通安全局（NHTSA）授予的特別貢獻獎。兩年之后，該公司高田社長又獲得美國汽車安全委員會（AORC）授予的“開拓者獎”，這是美國大陸之外的第一位該獎項獲獎者。

高田創(chuàng)立于1933年，曾以棉紡織加工生產(chǎn)為主業(yè)。二戰(zhàn)之后，在一次訪美機會中，高田發(fā)現(xiàn)了美國正在研發(fā)一種叫做安全帶的新產(chǎn)品，于是，他將樣品帶回日本，與日立金屬公司合作，花費10年時間開發(fā)出實用化的車用安全帶裝置，這創(chuàng)造了日本第一。此后，高田繼續(xù)引領行業(yè)的創(chuàng)新，1970年又開發(fā)出電子安全帶（TESS），它是以電磁鎖方式避免安全帶被迅速鎖死，該產(chǎn)品得到美國聯(lián)邦道路交通安全局的稱道，高田以此為契機，進入美國市場。1977年高田又推出一鍵操作的車用兒童座椅，該產(chǎn)品同樣是日本第一。

事實上，高田起初是堅決反對安全氣囊產(chǎn)品的。但受邀參加1983年在美國舉辦的安全氣囊現(xiàn)場實測之后，耳目一新的高田開始步入該領域。它與本田技研一道開始研發(fā)安全氣囊產(chǎn)品，1987年本田里程（LEGEND）成為日本第一款裝配駕駛座安全氣囊的轎車。此后，高田氣囊產(chǎn)品不斷推陳出新，2005年的雙氣囊產(chǎn)品、2006年的摩托車用安全氣囊、2010年的氣囊安全帶、2012年的汽車前部整體氣囊、2013年的FVT氣囊產(chǎn)品，等等，都成為世界首創(chuàng)技術。

表2 汽車安全氣囊相關專利技術企業(yè)全球排名

如今，高田已成為全球第二大安全氣囊生產(chǎn)廠商，僅次于瑞典奧托立夫。而且，在技術進步方面它強調標新立異、不斷開拓新產(chǎn)品渠道。20世紀90年代，高田開始采用硝酸銨作為氣囊膨脹裝置，而非普遍應用的硝酸胍，其理由是這種材料可以使安全氣囊變得更輕、更小，在技術上有很多優(yōu)勢。從相關專利申請件數(shù)來看，也可以看到高田的競爭優(yōu)勢，在日本市場上，它擁有僅次于豐田合成的487項有關安全氣囊的專利技術。

截至2014年，高田的集團銷售額已突破6000億日元，在全世界28個國家擁有58座工廠。不僅如此，高田的海外銷售額占比高達88%，特別是在其最大市場美洲地區(qū)，占總銷售額的42%；其次是歐洲地區(qū)，占比達26%。高田在亞洲市場的增長也非?？?，已從2012年度的923億日元迅速增長至2014年的1647億日元，兩年間增長了78%。^[29]

圖6高田公司基本狀況（2004—2014年）
注：銷售額參照左坐標，經(jīng)常利潤和純利潤參照右坐標。

如今，身陷氣囊門事件的高田會不會面臨滅頂之災呢？其出路何在？對于高田而言，第一條出路就是所謂自救為主的模式。首先是可以采取增加股本的方式來融資，但此舉將威脅高田家族對企業(yè)的控制。如今，高田家族持有公司約59%的股權，但今年公司股價已下跌60%，因此現(xiàn)在需新發(fā)1.5億美元股票，則該家族持股比例也將因此而降至不足50%。再就是采取“瑞薩電子模式”的援助，主要是在新管理層的監(jiān)督下，以汽車制造商和政府基金的投資來對高田進行資本重整，這就類似于2012年瑞薩電子的紓困模式。

第二條出路就是依靠汽車廠商救助為主的模式。作為高田第一大客戶，本田技研已經(jīng)明確表示如果高田因此陷入經(jīng)營危機，將基于維護零部件穩(wěn)定供給的角度向其提供援助和支持。此外，作為日本也是全球最大汽車廠商的豐田公司也表示，愿意通過出資委托獨立的第三方進行調查，本田、日產(chǎn)、通用、福特等均參與此項支持方案。汽車廠商們之所以愿意聯(lián)合救助高田，主要有如下因素：一是因為汽車設計具有復雜性特征，整個鏈條形成了“一損共損”特征；二是零部件供應商長期為汽車廠商承擔著壓縮成本的重任，因此在遇到困難時，理應得到整車廠商的救助；三是對于汽車廠商而言，更換供應商不僅需要時間，還要付出更大的成本。