二、矩陣式：機制創(chuàng)新,激發(fā)活力

事業(yè)部制是一種先進的現(xiàn)代集團管理模式,其優(yōu)勢在于各事業(yè)部享有較為充分的自主權(quán),但同時也容易造成分權(quán)。為了避免這種情況的發(fā)生,江蘇廣電集團在構(gòu)建集團管理架構(gòu)的時候,將“事業(yè)部制”和“矩陣式”結(jié)合起來,將“事業(yè)部制”的獨立作戰(zhàn)和“矩陣式”扁平化管理進行優(yōu)勢互補,并且以事業(yè)部制為主。為此,在組建事業(yè)部的同時,成立辦公室、總編室、人力資源部、投資管理部、技術(shù)管理部和審監(jiān)部等6個職能部門,健全管理平臺,在堅持集團各事業(yè)部“分灶吃飯”管理體制的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一新聞宣傳管理、統(tǒng)一人力資源管理、統(tǒng)一財務(wù)投資管理、統(tǒng)一技術(shù)管理,使各種層面的資源整合能夠始終堅持集團利益一致性和集團利益最大化的原則,同時也進一步強化了集團總部的宣傳決策功能和投資決策功能。

各職能部門成立以后,履行職責(zé),行使職權(quán),充分發(fā)揮作用,積極推進集團新的管理構(gòu)架下的制度建設(shè),并輔之以“目標責(zé)任管理”等靈活的管理模式,以“績效考核”為導(dǎo)向,在人事、分配、財務(wù)等方面全面推進機制創(chuàng)新,取得了較好的成效。

1.“干部競聘,員工競崗”,全面推行競爭機制

配合管理組織架構(gòu)的調(diào)整,江蘇廣電集團根據(jù)“按需設(shè)崗”的原則,科學(xué)、合理設(shè)置118個中層管理職位,初步建立起有別于傳統(tǒng)事業(yè)單位的集團化能級管理系統(tǒng),并分批對所有中層管理職位進行公開競聘,變以往領(lǐng)導(dǎo)“相馬”為公開“賽馬”,提高中層管理人員的整體素質(zhì)。目前中層干部平均年齡為41歲,博士、碩士研究生12人,占9.5％；本科學(xué)歷80人,占63.5％；大專學(xué)歷34人,占27.0％。干部隊伍的學(xué)歷層次和年齡結(jié)構(gòu)得到了進一步優(yōu)化。

2004年上半年,集團在全體員工中進行“雙向選擇競爭上崗”的人事制度改革,推行全員聘任制。截止到2004年6月30日,除個別單位和部門外,競崗雙選工作基本結(jié)束,此次競崗雙選共設(shè)定工作崗位2243個,有2135人通過雙選上崗,其中在編員工1162人,非在編員工973人。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)員工生涯管理理念,個人的先天稟賦與后天環(huán)境決定了其事業(yè)發(fā)展的取向應(yīng)該是多元性的。在不斷完善的社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境中,廣電媒體需要四種核心或是戰(zhàn)略員工。一是高水平的編導(dǎo)、記者、主持人等廣電傳媒專業(yè)人才；二是高水平的節(jié)目包裝師、錄音師、攝像師等專業(yè)技術(shù)人才；三是高水平的經(jīng)濟分析師、財務(wù)專家等經(jīng)營人才；四是善于整合各種資源、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的管理人才。這四種人才在個人發(fā)展中分別需要不同的上升通道。長期計劃經(jīng)濟條件下機關(guān)化事業(yè)單位人事管理的影響,造成集團員工的個人發(fā)展通道過于狹窄,員工個人價值的實現(xiàn)在很大程度上依賴于管理崗位的發(fā)展。這種管理制度給總臺的事業(yè)發(fā)展和員工的個人發(fā)展都帶來很大的不利影響。有鑒于此,集團在部分單位和部門進行“員工多通道發(fā)展”改革試點,分別為新聞宣傳、藝術(shù)創(chuàng)作、經(jīng)營創(chuàng)收、廣電技術(shù)等各類專業(yè)人才搭建成長的階梯,發(fā)展的舞臺。

集團成立以來,隨著事業(yè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展,各種方式的用工人員不斷增加。集團現(xiàn)有職工近3000人,其中各種非在編人員占44％左右,在新聞宣傳、節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)營創(chuàng)收和技術(shù)等工作中發(fā)揮了重要作用,許多人已成為事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的骨干,但與在編員工在收入分配、職稱評定、醫(yī)療、保險、干部任用等方面都存在差別。這一方面造成部分在編員工身份上的優(yōu)越感,“鐵飯碗”、“終身制”等制約發(fā)展的觀念根深蒂固。同時,也使得不少非在編人員心理上對集團缺少認同感和歸屬感,工作積極性不能充分發(fā)揮,人才流失現(xiàn)象較為嚴重。

為切實改變這一狀況,集團在干部競聘、員工雙選和多通道發(fā)展改革中,打破人員身份界限,所有工作崗位都面向全體員工公布,在堅持統(tǒng)一上崗條件的前提下,在編員工和非在編員工都可以根據(jù)自己的實際情況,競爭合適的崗位,統(tǒng)一進行崗位管理,營造公平合理的用人環(huán)境。比如,在中層干部競聘中,有2名非在編人員通過競爭走上部門管理崗位,體現(xiàn)了集團打破身份界限的決心,提高了集團的凝聚力和向心力。

2.“先領(lǐng)任務(wù)后上崗”,構(gòu)建目標管理機制

在中層干部管理崗位競聘工作開始以前,集團成立目標責(zé)任書起草小組,將年度各項工作目標,分解落實到各事業(yè)部、各單位和部門,分解到各個具體工作崗位。有關(guān)指標盡量量化,不能量化的也將進行定量考核。在競聘工作中,集團將目標責(zé)任書同招聘職位同時公布,競聘人員須在承諾完成目標責(zé)任書中規(guī)定的崗位目標責(zé)任的前提下,方可報名參與競聘。所有中層管理人員上崗后,集團正式同大家逐級簽訂《目標責(zé)任書》,從輿論導(dǎo)向、收視收聽率、發(fā)行量、經(jīng)營創(chuàng)收、隊伍建設(shè)、廉政建設(shè)等方面,明確相關(guān)單位、部門及負責(zé)人的工作目標、責(zé)任和權(quán)利。

在員工競崗（雙選）工作正式啟動前,集團對各事業(yè)部、各單位和部門都進行了較為系統(tǒng)、全面、科學(xué)的“定編、定崗、定職責(zé)”工作,對每一個工作崗位都進行崗位分析和描述,合理確定工作崗位的數(shù)量。并在明確工作職責(zé)和目標的基礎(chǔ)上,編制集團所有工作崗位的職位說明書。競崗（雙選）工作結(jié)束后,各事業(yè)部、各單位和部門又分別通過《崗位合同書》等形式,將目標再次分解,責(zé)任到人,進一步強化崗位目標管理。

競崗和雙選之后,各事業(yè)部、各單位和部門都實行崗位契約管理,增強了員工的責(zé)任感和危機感,工作積極性和創(chuàng)造性大大提高,精神面貌煥然一新。在此基礎(chǔ)上,集團成立“目標考核領(lǐng)導(dǎo)小組”,按照目標責(zé)任書的要求,按時間進度對各事業(yè)部、部門和單位的工作業(yè)績進行考核,并通過考核月報公布考核情況,落實獎懲措施,強化了干部員工的執(zhí)行力。

3.強化管理,降低消耗,建立成本控制機制

多年來,由于長期計劃經(jīng)濟條件下機關(guān)化事業(yè)單位管理模式的影響,廣電媒體的成本意識淡漠,在新聞宣傳、節(jié)目生產(chǎn)、精品創(chuàng)作等各個環(huán)節(jié)中“投入產(chǎn)出”意識缺失。江蘇廣電集團通過各種制度創(chuàng)新,建立成本控制機制,一方面能夠更好地促進各項目標任務(wù)的完成,同時也發(fā)揮了降低內(nèi)部消耗、確保贏利的作用。

2003年下半年,江蘇廣電集團在節(jié)目生產(chǎn)中推出《收視率點成本考核辦法》,將電視節(jié)目的收視率和節(jié)目成本投入結(jié)合起來,改變以往開辦欄目不管效果如何就一次性投入的做法,以收視率高低決定對頻道及其他節(jié)目部門的考核與投入,結(jié)束了生產(chǎn)節(jié)目時支出、消耗的無序狀態(tài)。

在目標責(zé)任書中,江蘇廣電集團還對各職能部門、各事業(yè)部及其下屬單位和部門的年度預(yù)算成本進行了嚴格的規(guī)定,變過去只計產(chǎn)出、不計成本的粗放式管理模式為全成本核算。以頻道為例,集團在目標責(zé)任書中所核定的成本不僅包括節(jié)目生產(chǎn)所需要的直接成本,還包括技術(shù)設(shè)備使用成本、制作成本、人力成本、辦公成本等各方面,小到領(lǐng)用一張光盤、一個紙杯都要計入部門成本。這一舉措的推出,極大地強化了大家的完全成本概念和市場意識。

為了更好地推行全成本核算,江蘇廣電集團通過對技術(shù)設(shè)備采用“IC卡管理系統(tǒng)”等先進的管理手段,逐步建設(shè)集團內(nèi)部技術(shù)設(shè)備使用、技術(shù)服務(wù)以及車輛使用等方面的有償使用結(jié)算平臺,進行內(nèi)部模擬市場化運作。

在加強成本控制的同時,江蘇廣電集團還通過有效的預(yù)算管理,逐步優(yōu)化消費性支出和投資性支出結(jié)構(gòu),集中財力推進影響集團發(fā)展的重點性工作。2004年以來,集團投入“江蘇廣電城”建設(shè)的資金已達到1億多元。

4.績效掛鉤,以崗定薪,逐步健全激勵機制

在推進競爭機制、目標管理和成本控制的同時,江蘇廣電集團對分配制度也進行了較大改革,堅持“績效掛鉤”,實施“以崗定薪、薪隨崗變”為主的多元化分配政策,從而建立科學(xué)、公平的激勵機制。

在分配制度改革中,江蘇廣電集團逐步取消傳統(tǒng)事業(yè)單位“工資+獎金+福利”的分配方式,引入“人力成本”、“績效薪酬”等概念,在進行目標考核的基礎(chǔ)上,將收入分配與單位績效掛鉤,與創(chuàng)收實績掛鉤,與節(jié)目質(zhì)量掛鉤,與收視收聽率、覆蓋率、發(fā)行量掛鉤。根據(jù)工作業(yè)績,合理拉開收入差距,建立“崗位薪酬+績效薪酬”的分配體系,并逐步以市場薪酬取代目前的身份薪酬,使薪酬體系具有較強的戰(zhàn)略導(dǎo)向性,成為集團人力資源提升戰(zhàn)略的重要杠桿。

作為分配制度改革的試點,集團廣播傳媒中心新聞綜合頻率推出“零底薪”計酬考核制度改革,根據(jù)“多勞多得、效率優(yōu)先”的要求,強調(diào)績效導(dǎo)向,將定性考核與定量考核相結(jié)合,取消在編人員檔案工資,打破年齡和身份界限,完全按照工作量和貢獻大小考核,極大地調(diào)動了干部員工的工作積極性。

由于采用了矩陣式的管理模式,健全了管理平臺,以上各種機制改革措施的推行,都由集團相關(guān)職能部門具體操作,確保每一項措施都能夠在全集團范圍內(nèi)整體推進,取得了預(yù)期效果。同時,也使得集團在進行機制創(chuàng)新時,能夠以“績效考核”為導(dǎo)向,充分把握各項措施之間的聯(lián)結(jié)與互動。比如,競爭上崗的主要依據(jù)是目標考核結(jié)果,而各單位、部門的成本費用又是目標管理的一個組成部分,員工薪酬作為“人力成本”計入單位和部門的總成本,等等。這就使得機制的效應(yīng)能夠最大化發(fā)揮,取得聯(lián)動效應(yīng)。