第四節(jié)　人力資源流程審計

人力資源流程作為內(nèi)部規(guī)則是人力資源制度的細化和管理活動的執(zhí)行程序，與制度的實體性相對應，流程是程序性規(guī)則。戰(zhàn)略人力資源流程審計的前提是要了解業(yè)務流程管理與人力資源流程再造的基本原理，并在此基礎上對人力資源流程實施效率審計與效果審計。

一、業(yè)務流程管理原理

迄今為止，業(yè)務流程管理大體可以歸納為三類：全面質(zhì)量管理、業(yè)務流程再造與流程優(yōu)化。雖然這三種類型在時間上有先后次序，但在管理實踐中并不能以此作為判斷優(yōu)劣的標準。經(jīng)濟學家情報社、安達信咨詢公司、IBM咨詢公司在《未來的組織設計》中總結(jié)了這三種類型在改進程度、重點、頻率、范圍、參與者、風險與收益、類型、IT角色以及管理的角色等方面的特點（參見表4-11）。

表4-11　不同類型的業(yè)務流程管理比較

資料來源：經(jīng)濟學家情報社、安達信咨詢公司、IBM咨詢公司，《未來組織設計》，新華出版社，2000年，第129頁。

德斯勒總結(jié)了全面質(zhì)量管理的13項指導方針：（1）認識到改善質(zhì)量的必要性并找到推行全面質(zhì)量管理計劃的適當理由；（2）設計一個組織結(jié)構來管理質(zhì)量改善“行程”；（3）明確闡述公司的質(zhì)量管理政策，并向企業(yè)中的每一個人表明企業(yè)對這一政策的態(tài)度是堅定不移的；（4）開發(fā)搜集顧客反饋信息的多種途徑；（5）審查雇員的態(tài)度，尤其是對全面質(zhì)量管理的態(tài)度，找出質(zhì)量“差距”，開發(fā)縮小這種差距的方法；（6）運用質(zhì)量改善小組來發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題；（7）使質(zhì)量改善成為企業(yè)總體計劃過程中的一個重要組成部分；（8）確保企業(yè)的每一位管理人員都真正為其下屬雇員改善質(zhì)量以及滿足公司顧客需要的努力提供必要的支持和幫助；（9）讓所有的質(zhì)量改善小組都采取計劃→行動→檢查→再行動這種循環(huán)工作過程；（10）全面質(zhì)量管理要求對所有的員工進行綜合性的培訓和再培訓；（11）自始至終將管理人員包括進質(zhì)量改善過程之中，以確保質(zhì)量改善計劃獲得他們的認同；（12）對已經(jīng)取得的成功進行慶祝，并選出在質(zhì)量改善過程中涌現(xiàn)出來的模范人物；（13）取得企業(yè)的賣方對全面質(zhì)量管理過程的認同⁽⁴⁾。

企業(yè)流程再造理論的基本思想是，組織必須明確自己的關鍵生產(chǎn)過程，并使之盡量簡潔有效；必須揚棄枝節(jié)（包括無足輕重的人員），即從根本上對企業(yè)經(jīng)營流程進行重新思考和徹底的重新設計，以求成本、質(zhì)量、服務和速度等重要的經(jīng)營績效的衡量指標獲得顯著的改善。企業(yè)流程再造有兩大成就：第一，它鼓勵管理人員再一次考慮如何最佳地組織企業(yè)這個棘手的問題；第二，它提倡企業(yè)按照流程而不是職能進行組織。克雷納對企業(yè)流程再造理論的評估集中在三個方面：（1）在一張白紙上重新構建企業(yè)流程的方法忽略了企業(yè)幾年甚至幾十年來左右組織行為方式的文化演進。人們難以拋棄這種先入之見及一些情有可原的習慣。（2）企業(yè)流程再造顯得不人道。事實證明，在企業(yè)再造中，人成了最大的障礙。對于純粹的再造主義者來說，人不過是執(zhí)行流程的物體，通過拋棄人的個性可以實現(xiàn)高效率。（3）企業(yè)并不是自然而然地進行革命，他們甚至不愿意這樣做。他們往往只對最容易進行的過程進行再造，其余的環(huán)節(jié)保持原樣，而不是進行廣泛的再造⁽⁵⁾。

流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)會比其他企業(yè)更明確像這樣組織和管理其企業(yè)流程。它們的競爭哲學不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。流程優(yōu)化對競爭優(yōu)勢的強化表現(xiàn)在：取消不必要的活動從而提高效率；激勵創(chuàng)新；著重進行具有高附加值的改進；通過持續(xù)的反饋與重新設計加強靈活性；設置更大的進入障礙抑制競爭；改善績效評估體系；從注重內(nèi)部、注重職能、注重部門的觀點轉(zhuǎn)向注重外部、注重整體性、客戶導向的觀點；使不同部門之間或不同地域之間的障礙極小化，鼓勵知識流動。流程優(yōu)化是以全面質(zhì)量管理（TQM）和業(yè)務流程重組（BRP）為基礎的。全面質(zhì)量管理代表漸進的流程改進，而業(yè)務流程重組則更激進。流程優(yōu)化結(jié)合了業(yè)務流程重組的突變和全面質(zhì)量管理的漸變。卓越流程還包括在整個企業(yè)范圍內(nèi)尋找最好的價值創(chuàng)造機會，以及一個持續(xù)性流程改進的整體方案⁽⁶⁾。

流程優(yōu)化的特點可以概括為以下七個方面。（1）戰(zhàn)略性。流程優(yōu)化是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部分。（2）普遍性。流程優(yōu)化成為影響組織各個方面的核心價值觀———從組織結(jié)構（橫向的、圍繞流程組織的）到管理（流程領導者相對于各部門的領導），再到文化（推動流程創(chuàng)新）。（3）整體性。流程優(yōu)化承認流程間的相互依賴，強調(diào)整體績效的最大化；而且它還強調(diào)達到企業(yè)目標過程中戰(zhàn)略、人、流程和技術之間的相互依賴，這四者的結(jié)合是取得流程優(yōu)化所必需的。（4）強調(diào)價值創(chuàng)造。流程優(yōu)化則要確定主要的投資者，考慮改進是否能在資金方面為這些人帶來更高的收益（如更高的股價、更高的生產(chǎn)率），以及在經(jīng)營方面帶來更高的效率（如縮短周期、更低的顧客投訴率）。（5）強調(diào)流程管理。注重流程管理的公司意識到，如果公司管理的基本模式不加以改變，任何改進的努力都不會長久。它們明確責任，指定流程領導者。高級管理人員被賦予雙重角色：一是管理核心流程，如產(chǎn)品生產(chǎn)；二是管理核心部門，如研發(fā)部。（6）技術推動。技術是流程優(yōu)化有力的推動者。更有效的方式是首先明確技術的能力，再確定技術對新流程有多大程度的作用，進而流程促進新戰(zhàn)略的產(chǎn)生。（7）強調(diào)人的因素。如果對于改進沒有抱著堅定的信念，進行流程優(yōu)化的努力就不可能成功。高級管理層的支持以及全公司范圍內(nèi)的溝通，對于建立能夠改變?nèi)藗児ぷ鞣绞降男铝鞒趟匦璧幕A是非常重要的。流程優(yōu)化明確了人是各個層次流程改進之間最重要的紐帶⁽⁷⁾。

二、人力資源流程再造審計

業(yè)務流程管理原理可以被用來對人力資源管理的職能和流程進行審查，也可以被用來對某些特殊的人力資源管理實踐進行審查。人力資源管理流程再造包括四個步驟：確認需要再造的流程、理解流程、重新設計流程、執(zhí)行新的流程（參見圖4-1）。

圖4-1　流程再造的程序

人力資源管理流程再造的第一步是確認需要再造的流程。首先應當把控制流程或者在流程內(nèi)部負責某些職能的管理人員（“流程擁有者”）找出來，然后要求他們成為流程再造工作小組的成員。該小組成員還應當包括處于該流程之中的雇員（以提供專門的技術）、處于該流程外部的雇員以及那些能夠見到該流程結(jié)果的內(nèi)部和外部顧客。第二步需要理解流程。在評價一個流程的時候需要考慮：各種工作是否可以被合并在一起？是否可以賦予雇員們以更大的自主權？是否可以通過將決策和控制活動進行簡化而將其內(nèi)置到流程之中？流程中的每一個步驟是否都是必需的？在流程中是否存在過多的數(shù)據(jù)、不必要的檢查和控制？有多少特殊的事件和例外的情況需要處理？對流程中的所有步驟是否都是根據(jù)他們的自然順序進行安排的？什么是理想的結(jié)果？所有這些工作任務都是必需的嗎？流程的價值是什么？第三步是重新設計流程。在重新設計流程階段，流程再造小組需要建立流程模型并對其進行測試，然后再決定如何將這種模型整合到組織之中去。最后一步是執(zhí)行新的流程。在將新的流程推廣到整個企業(yè)之前，應當在一個有限的、可以控制的范圍內(nèi)對其進行測試⁽⁸⁾。

戴維·沃爾里奇引用亞瑟·揚的材料提供了一個更具操作性的人力資源管理流程再造六步程序，并根據(jù)每一步驟確定人力資源流程的行為、工具、責任及最后產(chǎn)出（參見表4-12）。諾伊等人與沃爾里奇的貢獻奠定了人力資源流程審計的理論基礎和實踐標準。

表4-12　人力資源流程再造程序圖

續(xù)表

資料來源：亞瑟·揚的教學材料，轉(zhuǎn)引自：戴維·沃爾里奇，《人力資源教程》，新華出版社，2000年，第98—100頁。

三、人力資源流程審計應用

與人力資源流程再造不同，人力資源流程審計的目的在于尋找流程再造的前提———即現(xiàn)行的流程是否出現(xiàn)了問題、出現(xiàn)了什么問題以及問題的嚴重程度如何。人力資源流程審計的結(jié)果并不必然帶來人力資源流程再造，但它使我們非常清楚人力資源流程的“健康狀況”。實際上，在管理實踐中，對流程的“保健”即流程微調(diào)應該是流程管理的主要活動，這有助于組織在穩(wěn)定性中保持靈活性。當然，當流程審計發(fā)現(xiàn)的確需要“手術”時，我們便可以依據(jù)組織的需要而進行人力資源流程再造或優(yōu)化。

戰(zhàn)略人力資源流程審計可以分為兩類：效率審計與效果審計。效率審計關心的問題是整個人力資源流程從起點到終點的發(fā)展過程是否是合理的、最優(yōu)的。效率審計的基本邏輯是：是否是合適的人根據(jù)合適的職責和權限，按照合適的程序在合適的預算和時間約束下實現(xiàn)預期的結(jié)果。因此，第一，它的關鍵點在于流程的責任人，既包括最后責任人、主辦人，也包括與此流程相關的協(xié)助人，這里的責任人是與特定的機構或部門聯(lián)系在一起的。第二，整個流程中不同責任人的職責和權限應該非常明確，因為這里往往是“流程糾紛”中最為頭疼的事，也是導致無效流程的主要原因之一。第三，流程的效率和流程投入的預算與時間關系密切，這也是流程審計中最可量化的指標。第四，整個流程的終點即結(jié)果不僅對于流程效率而且對于流程效果都至關重要。效率審計的核心就在于更為有效地實現(xiàn)流程效果。第五，流程效率審計最重要的任務就是確定以上四個關鍵點是否有效地結(jié)合并且合乎邏輯地發(fā)展，唯有如此，我們才能判斷人力資源流程是不是有效率的。最后，也是最容易被忽視的并因此常常成為無效流程的主要因素，這就是流程文獻。我們對人力資源流程進行效率審計時必須關注流程的每一個環(huán)節(jié)是否有相應的文獻。

與人力資源流程效率審計相比，流程效果審計難度更大。流程效果關注流程的預期結(jié)果是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)的成本，因此，通常也會將流程效率的指標用以衡量流程效果。一個相對成熟的流程效果審計的指標分為以下幾種：費用、反應時間、產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、用戶滿意度等。就費用來說，送貨的費用是多少？過去通常把產(chǎn)值和基本目標或預算進行比較，而現(xiàn)在，費用應當被理解為“質(zhì)量的費用”。重點應當是無效或質(zhì)量低效所造成的潛在費用。在反應時間方面，組織反應是否迅速？這包括經(jīng)營上（如對用戶訂貨或質(zhì)詢）的反應，或是決策上（如變更要求）的反應。在產(chǎn)品質(zhì)量上，用戶是如何評價我們的產(chǎn)品的？我們的服務與用戶的評價一致嗎？產(chǎn)品的性質(zhì)能夠反映流程，這包括它的整體績效、可靠性、與標準的兼容性、實用性，以及美觀程度和外觀質(zhì)量。就服務質(zhì)量而言，如何對用戶的維修和退換要求進行服務？績效衡量標準包括及時性、禮貌程度，甚至用戶服務機構工作人員的工作表情。在用戶滿意度方面，服務是否讓用戶物有所值？要達到這一要求需要遵循上述所有的要求，此外更要考慮到用戶的需求和愿望⁽⁹⁾。