第二章　計　劃

計劃是管理的首要職能，其他職能都只有在確定了目標、制訂了計劃之后才能展開，并將圍繞計劃的變化而變化。計劃是在預見未來的基礎上，對組織活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑做出籌劃和安排，以保證組織活動有條不紊地開展。

第一節(jié)　計劃的概念與程序

一、計劃的定義

漢語里，“計劃”有兩種詞性。計劃作為動詞（planning）來說，通常是指管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標的過程，實際上也就是計劃工作。計劃作為名詞（plans），則是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和成員，關于未來的行動方向、內(nèi)容、方式安排、預測和應變處理的管理文件。作為一個紙面的文本，它可以是年初上繳的提案，作為年底總結(jié)的參照；也可以是某個項目實施的方案書，以供管理層定奪等等。

計劃是管理工作的起點。組織的活動要想卓有成效，組織的成員首先必須明確組織追求的目標是什么，完成這些目標需要通過什么途徑、采取什么方案。因此，計劃就是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。

計劃是對未來行動的事先安排，是計劃工作的結(jié)果，它是對未來行動方案的一種說明，它告訴管理者和執(zhí)行者未來的目標是什么，要采取什么樣的活動來達成目標，要在什么時間內(nèi)、按什么進度達到這種目標，以及由誰來進行這種活動。謀定而后動，深謀遠慮、足智多謀，都是在講計劃。

無論是動詞還是名詞，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”，計劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：①What：明確要進行的活動內(nèi)容及要求。②Why：明確計劃工作的原因和目的，并論證可行性。③When：明確時間。④Where：規(guī)定計劃的實施地點或場所。⑤Who：規(guī)定由哪些部門和人員負責實施計劃。⑥How：怎么做？

我國學者楊文士等提出，計劃活動最重要的是對以下四個問題做出清楚的回答：①我是誰？②我的處事原則是什么？③我要到哪里去？④我如何到那里去？這四個高度抽象的問題涵蓋了包羅萬象的管理情境。任何類型的機構、任何層次和類別的管理者都必須面對這些問題。能否對這些問題做出正確的回答，在很大程度上決定了管理的成敗。

在這四個問題中，第一個問題——“我是誰？”——對應的是一個組織的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨；第二個問題——“我的處事原則是什么？”——對應的是組織的價值觀或核心價值觀；第三個問題——“我要到哪里去？”——對應的是組織的愿景和目標；最后一個問題——“我如何到那里去？”——則是實現(xiàn)愿景、目標的戰(zhàn)略和途徑方面的問題。

童話故事《愛麗絲漫游仙境》中，主人公是一個名叫愛麗絲的小姑娘，她在一個很奇妙的地方流連忘返，結(jié)果迷路了。她很著急地哭了起來。就在這個時候，走過來一只兔子。小姑娘就向這只兔子求助，說我迷了路，請你告訴我，我應當怎么走？兔子的回答很具哲理，成為了很多管理學教材中的一句經(jīng)典的臺詞。兔子說：“你怎么走并不重要，重要的是你要到哪里去?！?/p>

你如果不知道自己要去哪里，知道怎么走又有什么意義？這個故事告訴我們，對于前三個問題的回答是管理任何類型的組織的邏輯起點。不管是一家企業(yè)，還是一家醫(yī)院，或是一所大學，或者是任何一個組織，都不例外。如果前三個問題沒有搞明白，在第四個問題上怎么努力都毫無意義。不僅會忙而無功，有時甚至會南轅北轍、弄巧成拙、適得其反。

二、計劃工作的重要性

美國管理學家哈羅德·孔茨（Harold　Koontz）說：“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”^[1]這句話表明在組織中，只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展其他各項工作，并圍繞著計劃的變化而變化。古人云：“運籌于帷幄之中、決勝于千里之外”，“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”，都在告訴我們計劃的重要性。

福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特（Henry　Ford）既是發(fā)明家，又是企業(yè)家。發(fā)明家往往不是好的企業(yè)家。而福特與其他很多發(fā)明家相區(qū)別的地方在于：他做計劃。福特曾說道：“我總是以這樣的方式去做事：在開始動手之前把每一個細節(jié)都計劃好。否則的話，一個人在工作進行時卻不斷地做改變，直到最后還無法統(tǒng)一，那就會浪費大量的時間。這種浪費是不值得的。很多發(fā)明家的失敗是因為他們分不清計劃與實踐的區(qū)別?！倍虐罟究偛每藙诟５隆じ窳治譅柼兀–rawford Greenwalt）說：“用于計劃的每一分鐘，都可以在執(zhí)行階段帶來三到四倍的回報?！彼麄兊脑捳Z都清楚地表達出計劃工作的重要性。

1.計劃可以把未來的不確定性和風險降到最低限度

雖然計劃并不能保證我們成功，但能讓我們?yōu)閷碜龊脺蕚?。正是未來的不確定和瞬息萬變，使得計劃更顯重要。做計劃時，管理者要預測未來的變化，要估測這些變化對于組織目標的實現(xiàn)過程造成的種種影響，要設想發(fā)生哪種變化時應采取哪一種應對措施，同時存在哪幾種可能的備選方案。這樣一旦出現(xiàn)變化，便可以及時應對，而不至于手足無措，貽誤戰(zhàn)機。無疑有些變化是無法預測的，而且隨著計劃期變長，不確定性也會隨之增加，但這并不能否定計劃的作用。相反，計劃可能更像我們能抓住的一根救命稻草，于外界變化中找到一些可以依托的可靠的依據(jù)。所以管理者通過周密的計劃和科學的預測可以將未來的不確定性和風險降到最低限度。由此看來，計劃無疑也是一種生存策略，它可以讓個人和組織獲得更多的成功機會。

被稱為20世紀西方文化三大發(fā)現(xiàn)之一的墨菲定律（Murphy’s Law）——有可能出錯的事情，就會出錯（Anything that can go wrong will go wrong.）——從另外一個角度提醒我們，做事情不能心存僥幸，要預想到各種可能性，并要針對各種可能發(fā)生的情況制定相應的對策。

2.計劃有利于組織所有成員把注意力集中于目標

要使組織的各環(huán)節(jié)都能各司其職，互相協(xié)調(diào)地進行，必須有統(tǒng)一嚴密的計劃。作為組織實施的綱領，計劃將組織成員的活動聚焦于組織的目標上：圍繞組織總目標，在時間和空間兩個維度上，對各自的活動進一步展開和細化。時間維度上的展開和細化，是指計劃是進一步把確定的組織總目標分解為不同時間段（如長期、中期、短期等）的目標及其行動安排；空間維度上的展開和細化，是指計劃工作把組織總目標分解為組織內(nèi)不同層次（如高層、中層、基層等）、不同部門（如生產(chǎn)、財務、銷售等部門）、不同人員的目標及其行動安排。組織上下所有成員正是通過有意識的合作，同心協(xié)力地為完成組織的總目標而努力的。

3.計劃是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎

在組織的四項管理職能中，計劃居于首要的地位。它是一座橋梁，把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，給組織提供了通向未來目標的明確的方向和具體路徑，是管理者開展組織、領導和控制等一系列管理活動的基礎。計劃的目的就是使所有的行動保持同一方向，最終促使組織目標實現(xiàn)。

4.計劃使組織的活動經(jīng)濟合理

首先，計劃是在對組織的各種資源做了通盤考慮的基礎上而擬定的，這樣可以使組織的浪費性和重疊性降到最低。其次，計劃活動實質(zhì)上是想通過指向明確的共同努力，來代替互不協(xié)作的分散活動。而計劃的擬定和確立，使組織成員對工作的理解加深了，對計劃活動的每個環(huán)節(jié)間的銜接、協(xié)調(diào)、制約關系也更加明了。在執(zhí)行計劃的過程中，多方之間的合作就容易協(xié)調(diào)順暢地進行，促使資源得到優(yōu)化配置，提高了資源的使用效率，從而容易以較少的耗費實現(xiàn)預定的目標，使得各種組織活動更經(jīng)濟合理。

三、制訂計劃的程序

計劃是作為組織行動之前的安排，計劃的制訂本身也是一個過程，而且是一種連續(xù)不斷的循環(huán)，在循環(huán)中不斷提高。為了保證制訂的計劃合理、切實可行，使用一定的科學的方法是必要的。管理者在制訂不同類型及不同表現(xiàn)形式的計劃時，實質(zhì)上都遵循相同的邏輯和程序，一般包括以下八個步驟：確定目標、認清現(xiàn)在、研究過去、確定計劃的前提條件、擬訂和選擇可行方案、制訂主要計劃、制訂派生計劃、制定預算。如圖2－1所示。

圖2－1　制訂計劃的程序

1.確定目標

目標是指組織在一定時期內(nèi)（比如一年）所期望達到的效果。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃工作主要任務是將組織所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，并將長期目標分解為各個階段的目標，目標間相互支持和協(xié)調(diào)，從而形成了組織的目標系統(tǒng)。

2.認清現(xiàn)在

認清現(xiàn)在，是尋求實現(xiàn)目標的途徑的基本前提。認清現(xiàn)在不僅需要有開放的意識，即要有全局、系統(tǒng)的觀念，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中來看待和分析，而且要有動態(tài)的眼光，明了周遭的環(huán)境與自身都在發(fā)生變化和互動。對外部環(huán)境、競爭對手和組織自身的實力進行比較研究，不僅要研究環(huán)境給組織帶來的機會與威脅、與競爭對手相比組織自身的實力與不足，還要研究環(huán)境、對手及組織自身隨時間變化而發(fā)生的變化。

3.研究過去

“現(xiàn)在”是建立在“過去”的基礎之上的，有了“過去”，才談得上“現(xiàn)在”和“未來”?！斑^去”與“現(xiàn)在”之間必定存在著緊密的聯(lián)系。美國管理學家丹尼爾·A.雷恩曾指出：“對于管理學者而言，歷史中存在許多教訓。而其中最重要的一條就是，把過去作為序幕加以研究。”^[2]研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的其實是要探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律，以此作為預測未來的重要依據(jù)，指導計劃的正確制訂。

4.確定計劃的前提條件

前提條件是計劃實施時的組織內(nèi)外環(huán)境的假設條件。預測并有效地確定計劃的前提條件的重要性在于：對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作就越有效；組織成員越是徹底地理解、進而同意使用一致的計劃前提條件，組織的計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。

由于未來環(huán)境是極其復雜的，要對其每個細節(jié)都做出假設，是不現(xiàn)實的，甚至無利可圖，因而是不必要的。因此要確定的前提條件必須限于那些對計劃來說是關鍵性的或具有重要意義的。為了使組織的各個領域、各個部門的計劃協(xié)調(diào)一致，各級管理者所依據(jù)的前提條件也必須是協(xié)調(diào)一致的。

5.擬訂和選擇可行方案

這個步驟實際包含三個內(nèi)容：擬訂可行方案、評估方案和選定方案。一般說來，實現(xiàn)某一目標的可行方案是多條的，正所謂“條條道路通羅馬”。管理者應努力找出盡可能多的備選方案，這樣就較容易經(jīng)過擇優(yōu)，得出相對滿意的結(jié)果。

評估備選方案時，要考察它們各自的優(yōu)缺點可能帶來的利益或損失、存在的制約因素和隱患，特別是那些潛在的、間接的損失。然后根據(jù)計劃的前提條件和目標來分析和評估各種備選方案。這個工作非常復雜，除了依靠管理者的經(jīng)驗和判斷外，還常常需要借助于運籌學、計算機技術等各種手段來進行。最后，按一定的原則或底線選出一個或幾個較優(yōu)的方案。

6.制訂主要計劃

制訂主要計劃就是將所選擇的可行方案用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。制訂主要計劃要清楚地確定和描述“5W1H”的內(nèi)容，即What（做什么）、Why（為什么做）、Who（誰去做）、Where（何地做）、When（何時做）、How（怎樣做）。

7.制訂派生計劃

主要計劃擬定后，還要圍繞它來繼續(xù)制訂一系列派生計劃以輔助其實施。沒有派生計劃的支持，主要計劃就難以順利實施。比如某航空公司投資于新噴氣式飛機的計劃，就需要派生計劃的支持。如：制訂為進行維修提供備用零部件的計劃；制訂培訓維修人員的計劃；制訂對駕駛?cè)藛T和機上工程人員進行培訓的計劃。另外，由于新購飛機意味著增加飛行時間，所以還要有增聘飛行人員的計劃；修改飛行時間表的計劃；培訓機場地勤人員的計劃；融資計劃；投保計劃等等。

8.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化

制訂計劃的最后一步，就是要把計劃方案轉(zhuǎn)變成預算，使其數(shù)字化。這樣做一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是為了組織更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。所以預算常常也被看成是一種重要的控制手段。

溫馨提示

正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性。組織的成功通常來自某些人創(chuàng)造性的遠見，但是存在著某種趨勢試圖使遠見形式化。正式的計劃工作通常包含對組織的能力和機會的徹底調(diào)查以及機械式的分析，這種做法將有遠見地提出的設想程序化為某種類型的計劃程序，這種方法可能會給組織帶來災難。

第二節(jié)　計劃的類型與形式

實際工作中，計劃的種類可以有很多。為便于實際操作，有必要按各種標準對計劃進行分類。計劃是將為實現(xiàn)組織目標所需完成的活動、任務進行時間和空間上的分解，以便能將其具體地落實到組織中的不同部門和個人。因此，計劃的基本分類可依據(jù)時間和空間兩個不同的標準。當然除此之外，還有其他標準。

一、計劃的類型

1.按計劃所涉及的時間分類，計劃可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃

長期計劃描述組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，它往往就是戰(zhàn)略性計劃，規(guī)定組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標和要求，繪制組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃通常是一年以內(nèi)的，表現(xiàn)為年度計劃，根據(jù)中長期計劃規(guī)定的目標和當前的實際情況，對計劃年度內(nèi)的組織應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求等做出總體安排，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供依據(jù)，能夠直接指導各項活動的開展。中期計劃則介于長期計劃和短期計劃之間，主要起協(xié)調(diào)長期計劃和短期計劃之間關系的作用。

2.按組織的職能領域分類，計劃可分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃

組織總是通過從事一定業(yè)務活動而在社會上生存的，業(yè)務計劃是其主要計劃。人們通常用“人財物，供產(chǎn)銷”六個字來描述一個企業(yè)所需的要素和其開展的主要活動。業(yè)務計劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財務計劃的內(nèi)容涉及“財”，人事計劃的內(nèi)容涉及“人”。無疑財務計劃和人事計劃是為業(yè)務計劃服務的，也是圍繞著業(yè)務計劃而展開的。

3.根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性標準，計劃可分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃

戰(zhàn)略計劃指應用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。長期性、整體性是戰(zhàn)略計劃的兩個顯著的特點。戰(zhàn)術計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。它是在戰(zhàn)略計劃指導下制訂的，是對戰(zhàn)略計劃的具體落實。

4.根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準，計劃可分為具體性計劃與指導性計劃

具體性計劃具有明確的目標，具有很強的可操作性，一般是由基層制訂的。指導性計劃則只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點，但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。相對于指導性計劃而言，具體性計劃雖然更易于執(zhí)行、考核及控制，但是缺少靈活性，它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足。

二、計劃的形式

計劃是朝向未來的，是要付諸實施的。明確了這一點，就能理解計劃實際是多種形式呈現(xiàn)出來的。美國管理學家哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克把計劃形式從抽象到具體分為9個層次：①使命或宗旨；②愿景；③目標；④戰(zhàn)略；⑤政策；⑥程序；⑦規(guī)則；⑧規(guī)劃；⑨預算。^[3]如圖2－2所示。

下面簡要分析各種形式的計劃。

1.使命或宗旨（mission or purpose）

它指明一定的組織機構在社會上應起的作用、所處的地位、該承擔的義務以及扮演的角色，是社會賦予他們的基本職能，它要表達出組織是干什么的，應該干什么。它決定組織的性質(zhì)，是本組織和其他組織相互區(qū)分的標志。如醫(yī)院的使命是治病救人，學校的使命是教書育人。又如?？松梨谑凸镜氖姑强碧?、采油、提煉和銷售石油和種類繁多的石油產(chǎn)品。

圖2－2　計劃的層級體系

2.愿景（vision）

組織的使命或宗旨往往太抽象、太原則化，愿景則是組織對自身發(fā)展方向和前景的進一步具體化。什么是愿景？“愿”字上面是原，下面是心，即原來這是我的心。它表明的是內(nèi)心深處的一種愿望、期盼。愿景，希望看到的景色，它是組織對未來期望達到的一種狀態(tài)的圖像式、企盼式的描述，是遠大的目標或追求，通常需要花五年甚至十幾年來實現(xiàn)，它可幫助成員意識到在組織中他們應該去做的事情。如可口可樂總裁羅伯·伍德魯夫在創(chuàng)業(yè)時期表示過要讓世界上每一個人都喝過可口可樂。實際上，他把眼光投向了全世界。他做到了。

3.目標（objective or goal）

愿景描畫出來，組織還需要進一步將其具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標，以利于組織展開工作和行動。目標不僅僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員配備、指導與領導以及控制等活動所要達到的結(jié)果。如：某企業(yè)的目標是通過生產(chǎn)某類家用電器而獲得某個數(shù)量的利潤；其制造部門的目標是按照既定成本、既定的設計和質(zhì)量，生產(chǎn)既定數(shù)量的電視機。

4.戰(zhàn)略（strategy）

戰(zhàn)略是為了達到目標而采取的行動和利用資源的總計劃，是提供指導性的思想和行動的框架。其目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達各個組織期望成為什么樣的組織。戰(zhàn)略并不打算確切地概述這個組織怎樣去完成它的目標，這些屬于無數(shù)主要的和次要的支持性計劃的任務。它是對組織活動方向的整體把握，如：決定企業(yè)的銷售方式，是通過批發(fā)商還是直接銷售；是致力于專利產(chǎn)品生產(chǎn)，還是生產(chǎn)種類齊全的產(chǎn)品。

5.政策（policy）

政策是組織對指導或溝通決策思想的全面陳述或理解，是決策時評價方案的指南。通常各級組織都有政策。政策的種類也很多，如雇傭人才的政策、遵守商業(yè)道德的政策、鼓勵員工提建議的政策、定價的政策等等。它幫助事先決定問題處理的方法，這減少了對某些例行事件處理的成本。政策支持分權，允許酌情處理的自由；同時也支持上級主管對該項分權的控制。一般而言，自由處理的權限大小一方面取決于政策自身，另一方面取決于主管人員的管理藝術。另外要注意的是，在制定和執(zhí)行政策時，必須具有一貫性和完整性，不能朝令夕改。

6.程序（procedure）

程序是指詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列，通俗地講，程序就是辦事手續(xù)，它規(guī)定了處理問題的例行方法、步驟，詳細地說明了完成某種活動的準確方式。組織中每個部門都有程序，并且在基層，程序變得更加具體化、數(shù)量更多了。程序往往是跨部門的。如：制造企業(yè)處理訂單的程序——銷售部門提供原始訂單；財務部門認可收到的資金、準許給客戶的信用；生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)任務，或批準從倉庫中提貨；運輸部門決定運輸手段和路線。它與戰(zhàn)略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權力，往往表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度。例如規(guī)定每人都有假期是政策，但某人在什么時候休假則為程序。所以程序是確保政策的落實而制定的，其本質(zhì)是它反映了一種必須或無須采取某種行動的管理決策。

7.規(guī)則（rule）

規(guī)則指詳細、明確地闡明必需的行動或無需的行動。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則不同于程序。規(guī)則不說明時間順序；可以把程序看做是一系列的規(guī)則，但一條規(guī)則可能是、也可能不是程序的組成部分。如廠房禁煙是一條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系。而一種規(guī)定為民服務的程序可能表現(xiàn)為一些規(guī)則，如接到公民關于政府信息公開的申請，行政機關必須及時、盡快、在法定期限內(nèi)作出答復。就其性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在約束思想；但我們只有在不要組織成員使用他們的自行處理權時，才應該使用規(guī)則和程序。

8.規(guī)劃（或方案）（program）

規(guī)劃是一個綜合性的計劃。它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、步驟安排、資源配置等方面。因此，規(guī)劃工作的各個部分彼此協(xié)調(diào)，需要有嚴格的管理技能以及系統(tǒng)思考和行動的方法。通常情況下，一個主要規(guī)劃（或方案）可能需要很多支持計劃。它通常有預算支持。

9.預算（budget）

預算是用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表，也被稱為數(shù)字化的計劃，可以用金額或者工時等表示，比較精確。涉及業(yè)務活動的開支，稱為費用預算；反映資本支出的預算，稱為投資預算；表示現(xiàn)金流量的預算，稱為現(xiàn)金預算。預算通常是為規(guī)劃服務的，但其本身可能就是一項規(guī)劃。借助于預算，組織可以對工作計劃或規(guī)劃的內(nèi)容加以數(shù)量化、精確化的規(guī)定，從而幫助管理人員精確、全面、細致地了解組織活動的規(guī)模、資源條件、開支項目、工作重點和各個階段的預期成果。所以說預算是一種有效控制手段，能合理控制組織的費用支出和降低成本。

第三節(jié)　使命、愿景與目標

一、使命

1.使命的含義

使命（mission），或者稱宗旨（purpose）或目的，是一個組織在社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧吐男械呢熑?，是一個組織的基本定位，同時也是它存在的理由，回答“我是誰”這一問題。它決定了一個組織做什么和不做什么。它是組織中成員思考、決策和行動的共同依據(jù)。

一個組織對“我是誰”這一問題，有個清楚的認知，其重要性就如同帕特農(nóng)神廟入口的石碑上寫的神諭——“認識你自己”對我們每個人的成長與成功而言那般重要。每個人只有了解了自己，才能找到適合于自己發(fā)展的人生道路，并進而實現(xiàn)自我價值。任何一個組織只有明確了自己的使命，才能夠著力去“做正確的事”。沃爾特·迪斯尼公司創(chuàng)始人之一的羅伊·迪斯尼曾說：“一旦清楚地知道了自己的價值取向，也就比較容易做出決定了?！笔姑秃孟窈胶Ａ_盤上的指針，它永遠引導著組織行動的方向。被譽為“現(xiàn)代管理學之父”的美國管理學家彼得·德魯克（Peter F.Drucker）就曾指出：“使企業(yè)遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么?！?/p>

2.企業(yè)使命的定位

企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因或目的，說明其宗旨、經(jīng)營哲學、信念、原則等。企業(yè)使命的定位，往往是戰(zhàn)略管理中，企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。彼得·德魯克認為，提出“企業(yè)的業(yè)務是什么，就等于提出企業(yè)的使命是什么”；“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命和目的，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標”。^[4]企業(yè)使命，狹義的是產(chǎn)品導向，如生產(chǎn)計算機；廣義的則是從企業(yè)實際出發(fā)，以市場為導向，如表述成“向顧客提供最先進的辦公設備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。企業(yè)使命的定位，有助于建設企業(yè)的共同愿景，把每個員工凝聚到一起。

一些世界級“金牌”企業(yè)成功的奧秘，因素有不少，但一般都包括他們對自身企業(yè)有著清楚、明確的企業(yè)使命定位。彼得·德魯克基金會主席、著名領導力大師弗蘭西斯女士認為：一個強有力的組織必須要靠使命驅(qū)動。企業(yè)的使命不僅回答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意義的目標。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業(yè)指明了方向，而且使企業(yè)的每一位成員明確了工作的真正意義，激發(fā)出內(nèi)心深處的動機。

3.使命陳述

一個組織的使命應有一個正式的表述，這就是“使命陳述”（mission statement）。美國學者佛雷德·R.戴維（Fred　R.David）曾歸納出使命陳述包含以下8個基本要素：用戶，產(chǎn)品或服務，市場，技術，對生存、增長和盈利的關切，自我認識，對公眾形象的關切和對雇員的關心。使命陳述應該生動活潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。值得注意的是，一個企業(yè)不必刻意追求一個偉大的、正確的理念，但一定要切合自身實際，確立一套能凝聚和激勵員工的理念，并貫穿滲透下去，形成企業(yè)上下的共識，從而使它成為企業(yè)在競爭中取勝的利器。一些使命陳述的例子如表2－1所示。

表2－1　使命陳述

二、愿景

1.愿景的含義

愿景是組織對于“我要到哪里去”這一問題的思考。它是指組織對未來發(fā)展前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，表達的是組織內(nèi)心深處的一種愿望、期盼。彼得·德魯克曾說：“戰(zhàn)略家的任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成什么樣子?！边h大的愿景由10～30年的宏偉、大膽、冒險的目標（10－to－30year　big，hairy，audacious　goal，簡寫為BHAG）和生動逼真的描述（vivid　description）兩部分構成。^[5]其對組織未來“樣子”的描述主要是從企業(yè)對社會（也包括具體的經(jīng)濟領域）的影響力、貢獻力、在市場或行業(yè)中的排位（如世界500強）、與企業(yè)關聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟關系來表述。

可見，愿景的制定，應表現(xiàn)出高度的想象力，并能給人以巨大的鼓舞。一個有效的BHAG具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。^[6]愿景形成后，組織管理者應對成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，引導成員前進的方向，并應落實為組織目標和行動方案，具體推動。

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾講到，中層經(jīng)理一旦進入松下，就會被告知松下未來20年的愿景是什么。管理層首先告訴他松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。

2.愿景的表述

許多企業(yè)在提出其愿景時，往往會對其生動的未來前景展開描述，在人們頭腦中形成一幅立體圖像。一些著名企業(yè)往往會對事業(yè)成功后的景象進行生動描述。如表2－2所示。

表2－2　典型的愿景

三、目標

目標是使命及愿景的具體化，是活動的終點及結(jié)果。一般地，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。目標主要具有如下一些性質(zhì)。

1.目標的層次性

圖2－3　目標的層次體系

組織要生存下去，必須要有目標。組織目標形成了一個有層次的體系，從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層是社會經(jīng)濟目標，畢竟組織是整個外界環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，它必然受到外界，尤其是經(jīng)濟環(huán)境的直接影響。第二層次是組織的使命或宗旨。在任何情況下，這兩個層次的目標必須轉(zhuǎn)化為組織的總目標和戰(zhàn)略，總目標和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠的未來，并且為組織的未來提供行動框架和綱領。這些行動框架必須進一步細化為更多具體的輔助目標和行動方案。目標體系的中層到基層，分別是分專業(yè)目標、分組織的目標、部門和單位的目標、個人目標等。如圖2－3所示。

在組織目標的層次體系中，不同層次的管理者參與不同類型目標的建立。董事會和最高層管理者主要參與確定企業(yè)的使命和任務目標，并且也參與在關鍵領域中更具體的總目標的確定。中層管理者如副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理，主要是建立關鍵領域的目標、分公司的和部門的目標?；鶎庸芾碚咧饕P心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。大家各司其職。對于組織任何層次的人員來說，都應該有個人目標。在圖2－3的目標體系中，相鄰兩層的目標間形成了一種目標—手段鏈的關系。美國管理學家赫伯特·A.西蒙（Herbert　A.Simon）曾論述過，每一層級對于下一層級來說即為目標，而對上一層級來說則為手段。比如一個人抬腿的目的是為了走路，走路的目的在于去郵局，去郵局的目的是為了寄一封信，寄信的目的是為了將某一信息傳遞給某人等等，形成了目標層級體系。

2.目標的網(wǎng)絡性

如果說目標體系是從整個組織的角度來考察組織目標的話，那么，目標網(wǎng)絡則是從某一具體目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面進行考察，各個目標與計劃方案間形成彼此依存的網(wǎng)絡體系。目標網(wǎng)絡的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下4點：①目標和計劃很少是線性的，即并非當一個目標實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標，各個目標和計劃間左右關聯(lián)、上下貫通，彼此呼應，融匯成一個互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡。②管理者必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分都要相互協(xié)調(diào)。不僅各種規(guī)劃的執(zhí)行要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)。③組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。通常一個部門似乎很容易制定完全適合于它自身的目標，但這個目標卻可能在經(jīng)營上與另一個部門的目標相矛盾，這就需要他們自覺注意，相互協(xié)調(diào)。④組織制定各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。

3.目標的多樣性

一個組織的目標具有多樣性，同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標也可能是多種多樣的，即使是組織的主要目標一般也是很多種的。但并非目標越多越好；否則，計劃工作就會成效不大。目標數(shù)目過多，其中無論哪一個都無法受到足夠的重視，管理者容易顧此失彼，導致計劃工作無效。因此，在考慮追求多個目標的同時，必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分。要學會抓主要目標，有側(cè)重地追求各種目標的實現(xiàn)。

4.目標是長短期目標相協(xié)調(diào)的整體。

為使組織的活動取得預期成效，組織中的各種長期目標和短期目標間必然形成一種相互協(xié)調(diào)的整體關系。短期目標是長期目標的基礎。為了使短期目標有助于長期目標的實現(xiàn)，必須將其落實為一些具體實施計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查和綜合考慮它們是否合乎邏輯，協(xié)調(diào)一致并現(xiàn)實可行。

管理故事

曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向20公里外的 一個村莊步行。

第一組人對村莊的名稱和路途的長短一無所知，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?，剛走了四五公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。又走了幾公里，離終點只剩下三四公里時，有人甚至坐在路邊不愿走了。堅持走到終點的只有一半人左右。

第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程的時間和距離。走到一半時，大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半。”于是大家又簇擁著向前走，當走到全程的3／4時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。

第三組的人不僅知道村子的名字，里程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。

當人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的行動速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。因此，對組織來說，應該有明確的目標，并盡可能將目標量化成各種指標來衡量目標實現(xiàn)的速度，即對目標進行管理。

四、目標管理理論

1.目標管理的含義與由來

彼得·德魯克在1954年提出了“目標管理”（management　by　objectives，MBO）一詞，將其作為一種新的管理方法在《管理實踐》一書中提了出來，從此便成為全世界企業(yè)領袖通用詞之一。

所謂目標管理，是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下級各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。目標管理是比較具體、細致的管理理論和方法，它直觀易懂，實用效果比較好。由于目標管理被認為更適合于對管理者的激勵和評價，所以人們常常也稱之為“對管理者的管理”。

2.目標管理的特點

①以目標為中心。組織的使命或宗旨必須轉(zhuǎn)化為目標，圍繞目標來制訂計劃、建立機構和制度規(guī)章。組織管理者通過這些目標對下級進行管理，保證各項活動都導向組織的目標，使組織上下擰成一股繩，朝向同一方向努力，從而保證組織總目標的實現(xiàn)。

②目標是上下級共同參與制定的。組織中傳統(tǒng)的目標設定一般采取自上而下的方式，即完全由上級設定，再分派目標給下級，下級只負責執(zhí)行。而目標管理采用參與的方式來決定目標，即上級和下級共同參與目標的選擇并就如何實現(xiàn)目標達成一致意見，所以它是自上而下的方式和自下而上的方式的有機結(jié)合。因此，可以說它本質(zhì)上是“民主集中制”的參與管理。如圖2－4所示。

圖2－4　目標管理體系

③目標是對個人或部門進行考核的依據(jù)。在上下級共同參與制定目標時，要確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則，即日后管理者對下級進行考核和獎懲的依據(jù)就是各自設定的目標的完成情況。

④目標管理強調(diào)自我控制。傳統(tǒng)的管理是一種監(jiān)督和強迫的方式，而目標管理中目標的實施由目標的制定者——每個人來進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以實現(xiàn)目標。所以目標管理強調(diào)控制應該是自我控制而不應是來自上級的控制。其宗旨是“自我控制的管理”替代原先的“壓制的管理”。這是德魯克認為的目標管理的最大優(yōu)點所在。在了解了部門和組織的目標之后，管理者們和員工們就能依此來左右自己的活動。而這種來自于內(nèi)在的控制比外在的他律，可以產(chǎn)生更為強大的動力，促使人們盡最大努力做好工作，實現(xiàn)更好的自己。

⑤促進權力下放。推行目標管理，有助于促使權力下放，在保持有效控制的前提下，極大地調(diào)動了員工的積極主動性，激發(fā)了他們豐富的想象力和創(chuàng)造力，把局面搞得更有生氣、更有效率，同時責權利的統(tǒng)一也成為可能。

⑥強調(diào)成果第一。目標的內(nèi)容要具體，能體現(xiàn)出應取得的成果，通過對目標成果的評價得到人事考核和獎懲的依據(jù)，也作為評價管理工作績效的唯一標志。這就促使每個人重視成果，憑成果說話。隨之，目標管理使組織獲得了一種強大的動力，即追求卓越而不僅僅是過得去，它使組織有了更高的業(yè)績目標和更廣闊的視野。

3.有效實施目標管理的條件

①高層管理者的積極參與。組織的高層管理者必須積極參加制定和執(zhí)行組織的總目標和其他高層次目標。這是目標管理得以進行的前提。

②下級人員的踴躍參加。這是目標管理順利展開的必備條件。各級管理者和廣大員工參加制定目標，并為目標的實現(xiàn)承擔責任，這樣才能對每個成員起到激勵作用，并能有效改善組織內(nèi)的人際氣氛。

③有充分的情報資料。要正確有效、切實合理地制定目標，充分而精確的情報資料就必不可少。組織中的各級管理者和廣大員工如果不了解其高層管理者制定的目標，那就很難有針對性地制定他們各自的目標。

④對實現(xiàn)目標的手段有控制權。目標管理要取得成功，管理者和廣大員工對諸如人、財、物以及工作過程這樣一些實現(xiàn)目標的手段具有一定程度的控制權，否則，巧婦難為無米之炊，目標制定得再好，也無法真正影響到管理行為并取得成果。

⑤對為實現(xiàn)目標而勇于承擔風險的成員予以激勵和保護。這是促使成員勇于挑戰(zhàn)自己，突破已有成就的必要舉措。過去評價成員的依據(jù)往往是通過其所做的工作，而對于是否達到一定的目標，成員并不承擔什么責任。目標管理則要求每一個成員要為實現(xiàn)一定的目標而承擔責任并進而要承擔一定的風險，對于那些勇于為實現(xiàn)目標而承擔風險的成員必須給予必要的激勵和保護。以此也可減少過去存在的得過且過、安逸于現(xiàn)狀、不求進取的現(xiàn)象。

⑥相信廣大成員的責任心和創(chuàng)造性。目標管理理論在一定意義上是建立在Y理論的基礎之上的，即相信成員能夠制定目標并能承擔責任去實現(xiàn)目標。只有管理者和員工能在態(tài)度上適應Y理論的假設，目標管理才能取得成功。

4.對目標管理法的評價

目標管理誕生后，許多大型企業(yè)趨之若鶩，紛紛采用，如通用電氣、東芝電器公司都獲得了巨大的成功，目標管理法主要有以下優(yōu)點與不足：

（1）目標管理法的優(yōu)點

①有利于組織全面提高管理水平。②有利于改善組織結(jié)構。為了將目標落實到崗位，必須明確組織結(jié)構的狀況，從而有利于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構設計中存在的問題以及授權不足、職責不清等缺陷。③有利于激發(fā)人們的主動精神和責任感。通過實施目標管理，每個員工都參與了目標制定的工作，員工不再是目標被動的接受者，而是有著明確目標的、能夠掌握自己命運的主動的追求者。④有助于開展有效的控制工作。

（2）目標管理法的缺陷

①目標難以確定。許多工作難以量化、具體化，在技術上難以分解，再加上環(huán)境變化越來越快，組織活動日益復雜，使得組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的很多活動難以分解、難以量化為每個崗位的目標。而如果目標分解不客觀，就很難保證獎懲的公正性和合理性。②缺乏靈活性。組織必須根據(jù)已經(jīng)變化的內(nèi)部、外部條件對目標不斷進行修正，但目標管理要想取得成效，又必須保持其穩(wěn)定性，否則接受了目標管理的員工會覺得朝令夕改。這就是一個矛盾。③注重短期效應。實行目標管理的組織所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年。對員工進行考核、獎懲也以完成目標的情況來進行。這就容易導致短期行為。④加大了管理的難度。一方面，由于管理工作是非常復雜的，所以把所有的工作都放在目標管理上是不可能的。例如，將決策水平和創(chuàng)新能力的提高放入目標管理的范圍就很難。因此，有些工作無法實施目標管理。另一方面，由于下級努力去實現(xiàn)那些可測量的目標，往往會忽視那些無法測量的工作。此外，目標的制定要上下溝通、反復協(xié)調(diào)、統(tǒng)一思想，這就會浪費時間。每個單位、個人都關注自身目標的完成，忽略相互協(xié)作，忽視組織的整體目標和利益，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利的傾向。⑤目標管理所需的人性假設不一定都存在。在一定意義上，目標管理理論是建立在Y理論的基礎上（認為人是有責任心的、人的天性是愿意努力工作的）。但這種對于人類的動機所做的過于樂觀的假設并不總是成立的。很多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治這種組織氛圍、組織文化并不存在。

相關鏈接

時間管理的方法——個人計劃的實踐

1.列出目標清單

2.將這些目標按其重要程度排序

3.列出實現(xiàn)目標所需進行的活動

4.對實現(xiàn)每一個目標所需進行的活動排出優(yōu)先順序

5.按所給出的優(yōu)先順序制定每日工作時間表或備忘錄

6.按工作時間表開展工作

7.每天工作結(jié)束時，回顧一下當天時間運用狀況，并安排第二天的活動

時間管理中應注意的問題

1.掌握生物鐘

每個人在一天的不同時間里，其工作效率是不同的。應掌握自己的效率周期。

2.牢記帕金森定律

帕金森提出了這樣一個觀點：一份工作所需要的資源與工作本身并沒有太大的關系，一件事情被膨脹出來的重要性和復雜性，與完 成這件事情花的時間成正比。^[7]同一件事情，每個人所耗費的時間

可能差別很大，因為每個人實施的效率有很大不同。所以不要給一項工作太多的時間。你以為給自己很多很多的時間完成一件事就可以改善工作的品質(zhì)，但實際情況并非如此。時間太多反而使你懶散、缺乏原動力、效率低，可能還會大幅度降低效力。

3.把不太重要的事集中在一起處理

管理者要懂得“抓大放小”，把不太重要或緊急的事集中處理，能節(jié)約處理的時間。

4.盡可能減少干擾

5.提高會議效率

開會是人類最常見的社會活動之一，它對集思廣益、達成共識有舉足輕重的作用，但現(xiàn)實中“濫開會”的現(xiàn)象比比皆是。如何提高效率，“松下電器”的創(chuàng)始人松下幸之助倡導的“站著開會”就是一絕招。站著開會，意味著除了會議室，在現(xiàn)場也可開會。于是長會變短會；“逢會必請領導”之舉也銷聲匿跡。

讓我們真正成為時間的主人，工作隨之也會變得更充實、主動，而富有活力。

【注釋】

[1]［美］哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克.管理學（第九版）［M］.郝國華，等，譯.北京：經(jīng)濟科學出版社，1993：66.

[2]［美］丹尼爾·A.雷恩.管理思想的演變［M］.北京：中國社會科學出版社，1997：568.

[3]［美］哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克.管理學（第九版）［M］.郝國華，等，譯.北京：經(jīng)濟科學出版社，1993：70.

[4]轉(zhuǎn)引自：弗雷德·R·戴維.戰(zhàn)略管理（第六版）［M］.李克寧，譯.北京：經(jīng)濟科學出版社，1998：97.

[5]James　C.Collins，Jerry　I.Porras.Building　Your　Company’s　Vision.Harvard　Business　Review，1996September－October：66－67.

[6]［美］詹姆斯·柯林斯.杰里·波拉斯.企業(yè)不?。跰］.劉國遠，等，譯.北京：新華出版社，1996：124.

[7]［英］諾斯古德·帕金森.官場?。号两鹕桑跰］.陳休征，譯.北京：生活·讀書·新知三聯(lián)書店，1982.