2.5　客戶滿意的經(jīng)濟效應(yīng)

以客戶為中心、實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶的完全滿意是商業(yè)銀行服務(wù)的根本宗旨,因為“銀行的利潤是客戶創(chuàng)造的”;正如“財富”雜志評出的全球500家最大公司的各級經(jīng)理中,幾乎有2/3表示服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度是公司成功的決定因素;但是,客戶滿意的同時也必須讓銀行滿意——為銀行帶來效益、提高其對銀行的貢獻度,即只有銀行和客戶雙方的共同滿意、共同雙贏,才是真正的“滿意”;否則,銀行不會追求單純的客戶滿意。

客戶是利潤的源泉,沒有客戶就沒有價值,銀行的目的就是創(chuàng)造客戶。但是,并非所有客戶均能帶來利潤,為銀行做出貢獻,因為客戶天生就是有差異的;按照追求利潤的服務(wù)動機,銀行必須也只能按照客戶貢獻度的大小來制定對客戶需求的滿意服務(wù)策略,否則,一視同仁的客戶服務(wù)策略不僅難以平衡客戶的心理需求和提高客戶感知價值,也違背銀行追求利潤的經(jīng)營宗旨。以客戶的貢獻度為標準,實現(xiàn)客戶服務(wù)與客戶貢獻的正相關(guān),是商業(yè)銀行制定和實施滿意服務(wù)策略的前提。

2.5.1　客戶生命周期貢獻度^[4]

客戶生命周期貢獻度(Customer Lifetime Profit,簡稱CLP)指的是銀行在與某客戶保持交易關(guān)系的全過程中從該客戶處所獲得的全部收益的現(xiàn)值。對客戶來說,其CLP可分成兩個部分:一是歷史貢獻度,即到目前為止客戶為銀行創(chuàng)造的收益總現(xiàn)值;二是未來貢獻度,即客戶在將來可能為銀行帶來的收益總現(xiàn)值。銀行真正關(guān)注的是客戶未來貢獻度, CLP預(yù)測指的是對客戶未來貢獻度的預(yù)測。由于商業(yè)銀行服務(wù)的特殊性和商業(yè)銀行客戶的需求個性,在預(yù)測商業(yè)銀行客戶貢獻度方面遇到了一些非量化指標,即心理感知指標,如消費偏好、感情指數(shù)等,對這些指標的研究目前尚處于起步階段,為此,筆者在此只簡要介紹一下國內(nèi)外對非銀行業(yè)的客戶貢獻度研究情況及部分模型,以供讀者參考。

(1)客戶生命周期貢獻度預(yù)測方法介紹?？蛻羯芷谪暙I度(CLP)是判別客戶貢獻價值大小的指標。賴克霍德(Reichheld)和薩瑟(Sasser, 1990)對美國9個行業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明,客戶保持率每增加5%,行業(yè)平均貢獻度增加幅度在25%～85%之間。優(yōu)質(zhì)客戶培育已成為銀行成功至關(guān)重要的目標。但是,對一個銀行來說,并不是每個客戶都具有同樣的價值,按照帕累托原理,一個銀行80%的利潤往往由20%最有價值的客戶創(chuàng)造,其余80%的客戶創(chuàng)造了20%的利潤,有的是微利、無利,甚至是負的貢獻度(如不良資產(chǎn)客戶)。銀行實施客戶滿意服務(wù)戰(zhàn)略的主要目的是與那些最有價值客戶建立穩(wěn)定的長期雙贏關(guān)系,防止這些客戶流向競爭對手,成功地實施這一戰(zhàn)略的首要任務(wù)是識別客戶對銀行的貢獻價值,以確定哪些客戶是合適的保持對象。

(2) CLP預(yù)測方法的研究情況介紹。第一,德懷爾(Dwyer)法。杰克遜(Jackson, 1985)根據(jù)客戶交易行為的差異,把客戶分成“永久流失”和“暫時流失”兩大類?！坝谰昧魇А鳖惪蛻糁傅氖沁@樣一類客戶:要么把其業(yè)務(wù)全部給予現(xiàn)服務(wù)商,要么完全流失而給予另一服務(wù)商。屬于這種類型的客戶或者其業(yè)務(wù)無法分割,只能給予一個服務(wù)商;或者其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移成本很高,一旦將業(yè)務(wù)給予某服務(wù)商則很難轉(zhuǎn)向非網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商;反之,這種客戶一旦流失,便很難再回來,故稱之為“永久流失”客戶?！皶簳r流失”類客戶指的是這樣一類客戶:他們將其業(yè)務(wù)同時給予多個服務(wù)商,每個服務(wù)商得到的只是其總業(yè)務(wù)量的一部分。這類客戶的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移成本低,他們可以容易地在多個服務(wù)商之間轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)份額,有時可能將某服務(wù)商的份額削減到零,但對該服務(wù)商來說不一定意味著已經(jīng)失去了這個客戶,客戶也許只是暫時中斷交易,沉寂若干時間后,有可能突然恢復(fù)交易,甚至給予更多的業(yè)務(wù)份額。兩類客戶交易行為特征的最大差異是:第一類客戶一旦終止交易即意味著永久流失,第二類客戶即使一時甚至較長時間中斷交易,也不意味著一定流失,他們恢復(fù)交易的可能性很大。

第二,客戶事件法。利用“客戶事件”的概念預(yù)測未來的客戶生命周期貢獻度是服務(wù)領(lǐng)域目前比較有代表性的方法。這種方法的基本要點是:針對每一個客戶,預(yù)測一系列事件發(fā)生的時間,并向每個事件分攤收益和成本,從而為每位客戶建立一個詳細的貢獻度和費用預(yù)測表。每個客戶CLP預(yù)測的精度取決于事件(產(chǎn)品交易、產(chǎn)品使用、營銷活動、壞賬等)預(yù)測的精度和事件收益與成本分攤的準確性?？蛻羰录A(yù)測可認為是為每個客戶建立了一個盈虧賬戶?？蛻羰录?shù)據(jù)越詳細,與事件相關(guān)的收益和成本分攤得越精確, CLP的預(yù)測精度就越高。

因為兩個原因,客戶未來事件預(yù)測的精度無法保證。這兩個原因是:①預(yù)測依據(jù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不確定性大。預(yù)測一系列客戶未來事件(包括每個事件發(fā)生的時間、產(chǎn)生的收益和相應(yīng)的成本)的基礎(chǔ)是歷史交易信息(如最近一次的交易時間、每次交易額、交易的平均時間間隔、平均價格水平、交叉交易情況、信用狀況等)、客戶變量(如客戶知名度、發(fā)展歷史、業(yè)務(wù)規(guī)模、貢獻度額、經(jīng)營現(xiàn)狀、未來走勢等)、服務(wù)變量(如預(yù)計的資源投入、客戶保持策略等)、環(huán)境變量等,這四類變量(或參數(shù))中,除歷史交易信息外,其余三類變量都充滿了大量的不確定性,因此在這樣的基礎(chǔ)上要比較精確地預(yù)測客戶的未來事件顯然十分困難。②預(yù)測過程不確定性大。整個預(yù)測過程是一個啟發(fā)式推理過程,涉及大量的判斷,需要預(yù)測人員有大量的經(jīng)驗積累,不僅一般人員不容易掌握,而且預(yù)測過程和預(yù)測結(jié)果因人而異。

第三, CLP擬合預(yù)測法。為了克服現(xiàn)有CLP預(yù)測方法的缺陷,在以上方法的基礎(chǔ)上,國內(nèi)學(xué)者(陳明亮)結(jié)合產(chǎn)品的生命周期理論提出了新的CLP預(yù)測方法——擬合法。

其原理認為,客戶的交易行為具有繼承性和延續(xù)性,貢獻度是反映客戶交易行為的綜合指標,也具有繼承性和延續(xù)性,因此,用反映客戶過去交易行為的歷史貢獻度預(yù)測反映客戶未來交易行為的客戶未來貢獻度具有合理性。其基本原理是依據(jù)客戶歷史貢獻度與已知的典型客戶貢獻度曲線的擬合情況,預(yù)測客戶未來貢獻度隨時間變化的趨勢,即未來客戶貢獻度模式(曲線),然后根據(jù)描述客戶未來貢獻度模式的數(shù)學(xué)函數(shù)預(yù)測CLP。

其一,計算客戶過去每個時間單元的貢獻度。結(jié)合商業(yè)銀行的結(jié)息情況,時間的單位可以是季度、年,甚至更長的時間單位,具體選取取決于銀行的結(jié)息周期。歷史貢獻度一般計算公式如下:

P(t)=GC_t-C_t　　　　　　　　　　(2.1)

式中: P(t)表示過去第t個時間單元某客戶為公司創(chuàng)造的利潤; GC_t表示過去第t個時間單元某客戶帶給公司的毛收益; C_t表示過去第t個時間單元某客戶消耗的公司成本。

其二,繪制歷史貢獻度隨時間變化的曲線圖(該曲線稱為歷史貢獻度曲線,如圖2-5所示)。

其三,根據(jù)歷史貢獻度曲線,預(yù)測客戶未來貢獻度模式并確定模式中的參數(shù)。根據(jù)對客戶生命周期理論的研究表明,一個典型的客戶關(guān)系有如圖2-6所示的貢獻度曲線形狀,曲線形狀與倒置的“U”字相似。初始階段,隨著客戶關(guān)系的發(fā)展,交易額快速增加、成本快速下降,客戶的單位時間貢獻度快速增長,之后隨著交易額增長和成本降低速度的減小,客戶貢獻度增長速度放慢,但由于客戶關(guān)系發(fā)展到一定階段以后帶來的間接效益(由于忠誠客戶為組織傳遞好的口碑、推薦新客戶等而產(chǎn)生)不斷擴大,客戶貢獻度始終在增長,直到客戶關(guān)系水平倒退時,客戶貢獻度才快速下降。其他學(xué)者(Reichheld, 1996; Reichheld& Sasser, 1990)在對多個行業(yè)大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,也發(fā)現(xiàn)了“客戶對供應(yīng)商的貢獻度隨著雙方買賣關(guān)系持續(xù)時間的增長而增加”的事實。

圖2-5

式中: P(t)表示未來第t個時間單元的客戶利潤,根據(jù)客戶未來利潤模式得出; t表示未來第t個時間單元; d表示折現(xiàn)率; n表示客戶生命周期長度(從當前時刻算起)。

如果一個客戶的歷史貢獻度曲線已經(jīng)較好地顯示了貢獻度的上述倒“U”形變化規(guī)律,如圖2-5中加黑部分的曲線所示。

圖2-5所示的客戶貢獻度曲線揭示了典型的客戶貢獻度變化規(guī)律,適用于大多數(shù)客戶。對于那些貢獻度曲線不符合這種變化規(guī)律的非典型客戶,他們未來貢獻度模式的確定,與典型客戶未來貢獻度模式的確定思路相同,所不同的是貢獻度曲線的擬合函數(shù)。

第四,確定客戶生命周期長度n?？蛻羯芷陂L度n的確定也是預(yù)測CLP的一個難點,影響n的因素很多很復(fù)雜,包括組織變量、客戶變量、環(huán)境變量等諸多方面的大量因素,實際中為了簡化, n往往取一個定值,一般取3年或5年(最大取5年,因為環(huán)境變化太快,預(yù)測更長時間的CLP無法保證其精度和可靠性),所有客戶(只要客戶關(guān)系沒有明顯惡化的征兆)都取這個值,因此, CLP預(yù)測的是最多5年的客戶貢獻度,而并不是真正全生命周期的貢獻度。這樣做的理由有兩點:一是預(yù)測CLP的目的主要是比較一定時期內(nèi)不同客戶對組織貢獻價值的相對差異,以便為相關(guān)的決策提供依據(jù),這樣取n的值是可以達到這一目的;二是CLP的預(yù)測是一個不斷調(diào)整的動態(tài)監(jiān)測過程,每過一個時間單元(如季度)都要調(diào)整一次,如發(fā)現(xiàn)某些客戶關(guān)系出現(xiàn)倒退且組織無法阻止或沒必要阻止(組織覺得其價值不大,愿意放棄)這種關(guān)系的倒退,則可以對這些客戶的n值作相應(yīng)調(diào)整(減小n值)。

圖2-6

第五,預(yù)測客戶生命周期貢獻度。確定了客戶未來貢獻度模式和客戶生命周期長度,根據(jù)CLP的一般計算公式便可容易地預(yù)測CLP:

P(t)=P ₁(t)=h₁t²+vt≤g ₁

P(t)=P 2(t)=P 1(g ₁)+[N(1-e^-t+g1)]g ₁<t≤g ₂　　　　　　　(2.3)

P(t)=P 3(t)=h ₂(t-g ₂)²+P 2(g ₂)t> g ₂

式中: P(t)為客戶第t個時間單元的客戶貢獻度; P₁(t)為一二次增函數(shù)。

其一,擬合函數(shù)。客戶貢獻度模式,即貢獻度曲線的擬合函數(shù),是預(yù)測CLP的關(guān)鍵。如圖2-5所示,客戶貢獻度(單位時間貢獻度而不是累積貢獻度)隨時間的變化分三個階段:開始階段以加速度快速增長;在某一時點(g₁)后增長速率開始放慢但繼續(xù)增長;最后可能由于雙方關(guān)系惡化并破裂,客戶貢獻度從某一時點(g₂)起快速下降直至為0。因此,倒“U”形客戶曲線可分成三段,需分別用三種函數(shù)擬合,可能的擬合函數(shù)有多種,如下提出的一種擬合函數(shù):

式中: P(t)為客戶第t個時間單元的客戶貢獻度。P ₁(t)為一二次增函數(shù),表示客戶貢獻度以一定的加速度(2h₁)快速增加, P ₂(t)為一上漸近線函數(shù),表示客戶貢獻度一直增長但增長越來越慢,且始終越不過一個貢獻度最高限,最高限為[P ₁(g ₁)+N], P ₃(t)為一個二次降函數(shù),表示客戶貢獻度以一定的加速度(2h ₂)銳減。參數(shù)v、h ₁、h ₂、g ₁、g ₂、N都是正常數(shù)。v是客戶第一次交易帶給組織的貢獻度,通常這個值不高,甚至接近0(未考慮獲取成本,如考慮獲取成本, v常為負值)。h₁、h₂反映了客戶貢獻度增長和下降的加速度。g ₁、g ₂是貢獻度曲線發(fā)生轉(zhuǎn)型的兩個時點。N是g ₁時點后貢獻度總增幅的極限,[P ₁(g₁)+N]等于客戶單位時間貢獻度的上限。

其二, CLP預(yù)測模型。

式中: d為折現(xiàn)率; t ₀為CLP起始計算時點, t₀≤g ₁。

歷史貢獻度曲線是完整曲線的一個已知部分,該方法的實質(zhì)就是根據(jù)已知的歷史貢獻度曲線,預(yù)測未知的未來貢獻度曲線。顯然已知部分越多,預(yù)測越容易,預(yù)測精度也越高。圖2-6示意了如何根據(jù)歷史貢獻度曲線預(yù)測未來貢獻度曲線,圖中實線表示歷史貢獻度曲線,虛線表示預(yù)測的未來曲線。如圖2-6所示,歷史貢獻度曲線有三種情況:①進入了Ⅰ階段(快速增長階段);②進入了Ⅱ階段(緩慢增長階段);③進入了Ⅲ階段(快速下降階段)。

(3)客戶貢獻價值的簡單計算。預(yù)測客戶貢獻價值的簡單方法。以信用卡服務(wù)為例,據(jù)有關(guān)資料介紹14,在美國爭取一個新的用戶平均要51美元,用于廣告、推銷和開戶等開支(國內(nèi)尚缺乏有關(guān)這方面的資料)。用戶開始時交易額很少,可以為銀行帶來很少的利潤。但如果用戶繼續(xù)使用到第二年,就會為銀行帶來更多的經(jīng)濟效益,因為銀行與客戶之間的信任和客戶對銀行的滿意,致使客戶更多地通過信用卡消費。用戶貢獻度在增加,銀行的運作費用卻在不斷減少。一方面,發(fā)卡銀行可以不斷減少對客戶信用的審核時間,保持長期的客戶關(guān)系,減少廣告支出;另一方面,客戶本身就是一個免費的廣告資源,很多人在消費前喜歡聽取朋友的意見,覺得比廣告更可信。

案例

假設(shè)客戶與銀行保持交易時間: N=5年;銀行最初吸引每個客戶的成本(費用): C₀=400元;客戶第一次交易貢獻度: P₀=2000元;銀行期望每年從每個客戶處獲取的利潤: R=500元;利率(一般指貸款利率): r=9%;那么,客戶的價值等于客戶初次交易和以后幾年每年貢獻價值的折現(xiàn)之和,減服務(wù)成本,即:

客戶貢獻價值=P₀-C₀+R×[1-1/(1+r ^N)]/r

　　　　　　=2000-400+500×[1-1/(1+9%)]/9%

　　　　　　=3545(元)

式中, r ^N為r的N次乘方。

如果借助客戶關(guān)系管理(CRM),使客戶與銀行建立交易關(guān)系后發(fā)生更多的交易,客戶的貢獻價值就隨之增加。例如,如果客戶初次交易后,又購買300元服務(wù)的貢獻價值,銀行希望每年客戶的貢獻價值為300元?？蛻舻呢暙I價值就增加了:

300+300×[1-1/(1+r)^N]/r=1467(元)

式中,(1+r)^N為(1+r)的N次乘方。

這樣,客戶的價值就是5012元(3545元+1467元)。

2.5.2　客戶流失的經(jīng)濟效應(yīng)

從以上信用卡業(yè)務(wù)的客戶貢獻度計算中得出,客戶的貢獻價值是5012元。如果因為某些原因這個客戶不再和銀行發(fā)生交易,銀行首先損失5012元;其次,因為不滿意,這個客戶會使銀行的信譽受到損害,假如損害系數(shù)僅為15%的話,銀行效益損失為: 5012×(1+15%)=5763元;這樣,銀行每失去一個客戶,就直接損失5763元。

實際上,銀行的損失遠不止如此?？蛻綦x開銀行的原因或是銀行的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)了問題;或者是她(他)們在尋求銀行解決方案卻沒有得到滿意的處理之后,終于失去了耐心。如果只有10%的人在不滿意時會投訴,假設(shè)銀行收到了100次投訴,說明有1000個客戶不滿意。這些不滿意的客戶給銀行的市場服務(wù)形象帶來了損害,損失是每個客戶的貢獻價值5763元乘以900;那100個投訴的客戶, 65%得到了滿意的答復(fù),銀行的損失是: 5763元乘以100乘以(1-65%)。這樣,銀行實際的市場損失超過500萬元!

優(yōu)質(zhì)客戶是銀行的資產(chǎn),是銀行的利潤來源。借用美國西北大學(xué)(Northwestern University Kellogg)凱洛格學(xué)院的定義,“客戶資產(chǎn)”是所有客戶未來為銀行帶來的收入之和,減產(chǎn)品和服務(wù)的成本,加上滿意的客戶因向其他潛在客戶推薦而帶來的利潤。增加“客戶價值”的方法之一是降低“流失率”。即提高服務(wù)質(zhì)量,提高客戶的滿意度,減少離開銀行的客戶數(shù)量。

有關(guān)資料介紹,對于信用卡業(yè)務(wù)來說,當其客戶流失率從20%降到10%的時候,即客戶與發(fā)卡銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系從5年(1/20%)增加到10年(1/10%),客戶的價值就從134美元增加到300美元,超過了兩倍。當流失率再降低一半即到5%時,關(guān)系保持時間翻了一番,利潤卻增加75%:從300美元到525美元。其他行業(yè)也有類似的結(jié)果。流失率降低5%,銀行可以提高85%的利潤,保險經(jīng)紀人業(yè)務(wù)可以提高50%的利潤。

(1)不滿意客戶的后果,營銷界有一個著名的等式: 100-1=0。運用到銀行服務(wù)中,即使有100個客戶對一個銀行滿意,但只要有1個客戶對其持否定態(tài)度,銀行的美譽就會立即歸于0。有關(guān)資料15顯示,在服務(wù)業(yè)一個不滿意的客戶會有如下反應(yīng): 70%的客戶將到別處交易。一個不滿意的客戶會使9～20個人對你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生不良印象,從而可以引起第101個人對你的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生不良印象。24%的人會告訴其他人不要與提供劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的組織交易。

那些提供劣質(zhì)服務(wù)而使客戶不滿意的銀行將會失去客戶。失去客戶而再想去吸引新客戶,其代價是巨大的。最新統(tǒng)計顯示,吸引新客戶要比保留老客戶花費5～6倍的代價?？梢?不滿意客戶的后果是不能用數(shù)學(xué)和邏輯法量化的。

(2)若一個客戶真的滿意,他會這樣做:①更多地購買并且更長時間地對該公司的產(chǎn)品或服務(wù)保持忠誠;②購買公司推薦的其他產(chǎn)品或服務(wù)并且提高購買等級;③至少對12人說公司和產(chǎn)品的好話,較少注意競爭品牌的廣告,并且對價格也不敏感;④給公司提供有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的好主意;⑤由于交易慣例化,與老客戶交往要比對新客戶節(jié)省交易成本。

換句話說,一位滿意客戶的價值是從來無法用“一”來計量的,一位忠實的客戶會經(jīng)常光顧銀行。比如某銀行的外匯交易營業(yè)部,客戶平均的日交易金額為1000元(根據(jù)相應(yīng)會計分錄或收款機的記錄算出),正常情況下,假設(shè)其每周為5天,以10年計算: 10×5×52×1000=2600000元,而該客戶又影響到10人,會使他們都成為本銀行的客戶,那么,總額將會達到260000000元,如果傭金比率為0.03%,則傭金收入為: 78000萬元。這里,尚未考慮銀行或可以擁有這位忠誠客戶家庭的第三代或第四代的永久客戶群。

客戶從初次交易到滿意,再從滿意到忠誠,最后向自己的親朋好友口碑推薦傳播,其中的每個過程,都會給銀行帶來“利潤”——交易機會。滿意客戶的價值,不僅是他一次交易的金額,而是他一生所能帶來的總額,包括他自己以及對親朋好友的影響。何況,維持老客戶遠比爭奪新客戶的競爭更具有隱蔽性,更不易激起競爭者的反應(yīng)。

(3)客戶滿意的效應(yīng)分析。通過對滿意客戶的跟蹤研究表明,客戶滿意能夠產(chǎn)生積極的傳播效應(yīng),如促進客戶重復(fù)交易、影響客戶保留與忠誠、提升銀行市場份額與獲利能力等。

第一,客戶滿意與再交易意愿(Repurchase Intention)。卡多佐(Cardozo)首次將客戶滿意的觀點引入服務(wù)領(lǐng)域時,提出客戶滿意會帶動再交易行為。克羅寧和泰勒(Cronin& Taylor)在研究服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意及其交易后行為三者的關(guān)系時,發(fā)現(xiàn)客戶滿意與不滿意對交易后行為有顯著的影響。1987年,施樂公司在進行客戶滿意度的評估中得出進一步的結(jié)論,即不僅滿意與再交易意愿相關(guān),而且完全滿意的客戶,其再交易意愿遠高于僅表示滿意的客戶,其相差程度在5倍以上。因為“一個滿意的客戶,要6倍于一個不滿意的客戶更愿意繼續(xù)購買那個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)?！?CMO國際咨詢公司)從客戶的角度講,滿意將意味著客戶會減少再次交易的風(fēng)險和不確定性。由于客戶在交易過程中有第一手資料評價自己的滿意程度,這對于客戶是否再次交易起著關(guān)鍵性作用。

第二,客戶滿意與客戶忠誠?？蛻糁艺\必須以客戶滿意的情感和積極的態(tài)度取向為前提,以最低的客戶滿意度為基礎(chǔ),客戶忠誠是客戶的內(nèi)在積極態(tài)度、情感、偏愛和外在重復(fù)惠顧行為的統(tǒng)一。忠誠客戶能夠給銀行帶來高額的利潤。研究發(fā)現(xiàn),只有最高的滿意等級才能產(chǎn)生忠誠。據(jù)有關(guān)資料介紹,在對醫(yī)療保健業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)的一項研究中,使用5分制的滿意度測評表,結(jié)果選擇3分的客戶的忠誠比率為23%,選擇4分的忠誠比率為31%,當客戶選擇5分即感到“完全滿意”時,忠誠比率達到75%。當客戶面對許多選擇時,只有最高等級的滿意度才能加強忠誠度。而在銀行服務(wù)業(yè),受轉(zhuǎn)移成本等因素的影響,滿意度高的客戶會保持很高的忠誠度。

第三,客戶滿意與客戶保留。美國白恩咨詢公司(BAIN)的研究顯示,保留客戶和服務(wù)利潤率之間有著非常高的相關(guān)性?？蛻舨宦募s率每下降5%,則公司利潤率將上升25%～85%(因行業(yè)的不同而不同)。而客戶滿意是客戶保留的前提,在一般的市場環(huán)境下,沒有客戶滿意,很難有客戶保留的可能性。同樣白恩公司的實證研究也得出了以下的結(jié)論:開發(fā)一個新的客戶所花費的費用是保留一個客戶費用的6倍左右。忽略已有客戶的利益,而只將服務(wù)重點放在吸引新客戶上,會導(dǎo)致銀行服務(wù)利潤的下降和市場份額的降低。

第四,客戶滿意與獲利能力。商業(yè)銀行服務(wù)策略可以分為“進攻型”和“防守型”兩類。簡言之,提高市場占有率為進攻策略,增加客戶滿意度為防守策略。大部分銀行會同時采用這兩種策略。從許多銀行在廣告和促銷活動上花費大量的資金來看,一般銀行還是著重于對新客戶的獲取,而忽視了對原有客戶的關(guān)愛。然而出于對銀行利潤的獲取和長期財務(wù)結(jié)構(gòu)的考慮,提高現(xiàn)有客戶滿意度進而增加客戶忠誠才是商業(yè)銀行的重要策略。福內(nèi)爾(Fornell)進一步發(fā)展了客戶滿意與市場份額和盈利相關(guān)性的認識,他認為客戶滿意是銀行利潤的未來性指標,是投資回報、市場份額、利潤等傳統(tǒng)績效指標的重要補充。