關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，組織行為學(xué)、人力資源管理學(xué)都有相當(dāng)多的文獻(xiàn)予以研究。我國(guó)在這方面深入研究的課題不多。但是在企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)工作中，圍繞領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的關(guān)系，有時(shí)候可能比其他關(guān)系更重要。

“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者并非天生的，這與許多人的意見(jiàn)剛好背道而馳。領(lǐng)導(dǎo)者是被創(chuàng)造出來(lái)的，他們是由努力與辛勞創(chuàng)造出來(lái)的?！?/p>

——美國(guó)職業(yè)足球隊(duì)教練文斯·隆馬蒂（1913—1970）

1.　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的理論研究

領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的環(huán)境，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的基本要素。然而計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這些似乎只能從原則上詮釋管理者的管理職能。那么，什么才是研究者眼中的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

1.1經(jīng)理角色理論

20世紀(jì)60年代末，全球享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）采用觀察法，通過(guò)對(duì)管理者的實(shí)際活動(dòng)進(jìn)行觀察、記錄和分析，提出了經(jīng)理角色理論，旨在揭示領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際管理工作中究竟在干什么。他認(rèn)為：經(jīng)理是掌管一個(gè)正式機(jī)構(gòu)或分支單位的人。他被賦予管理企業(yè)機(jī)構(gòu)的法定權(quán)力，從而使他的工作具有兩個(gè)基本目的。第一，經(jīng)理必須保持其機(jī)構(gòu)有效地提供規(guī)定商品或服務(wù)項(xiàng)目。第二，經(jīng)理必須保證機(jī)構(gòu)能夠滿足控制機(jī)構(gòu)的人的要求。此外，他必須是本機(jī)構(gòu)與外部聯(lián)系的紐帶，必須對(duì)本機(jī)構(gòu)現(xiàn)行系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)責(zé)任。

經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)其工作目的，要扮演十種不同、但卻相互聯(lián)系的角色。這十種角色分為三類：（1）人際關(guān)系方面的角色；有掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。（2）信息傳遞方面的角色；有監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人。（3）決策制定方面的角色；有企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者。各種角色的描述及其特征活動(dòng)見(jiàn)下表。

經(jīng)理角色理論

后續(xù)研究證據(jù)均支持這種觀點(diǎn)，即不論何種類型的企業(yè)，管理者都扮演著相似的角色，但側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同產(chǎn)生變化。其中掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、傳播者、發(fā)言人、談判者的角色扮演對(duì)于高層管理者比較重要。而領(lǐng)導(dǎo)者的角色對(duì)于基層管理者更為重要。

1.2三類型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究

美國(guó)管理學(xué)家羅夫·懷特（Ralph K.　White）和羅納德·李皮特（Ronald Lipper）　提出的三類型領(lǐng)導(dǎo)方式理論是大家比較熟悉的分類。

（1）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。

所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進(jìn)行步驟和技術(shù)也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令；工作分配及組合多數(shù)由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者與下屬較少接觸。

（2）參與式領(lǐng)導(dǎo)。

在理性的指導(dǎo)下，讓下屬及員工在一定的規(guī)范內(nèi)，為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力；他們往往認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)并主動(dòng)征求他們的看法，將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重；主要政策由員工集體討論、共同決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策；在確定完成工作和任務(wù)的計(jì)劃、方法、技術(shù)和途徑上，也有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)；通過(guò)集體討論，領(lǐng)導(dǎo)者使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作和任務(wù)有更全面、更深刻的認(rèn)識(shí)，并就此提出更為切實(shí)可行的計(jì)劃和方案。

參與式領(lǐng)導(dǎo)方式按照下屬及員工的參與程度又可分為三種不同的類型：

①　咨詢式：領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策前會(huì)征詢員工的意見(jiàn)，但往往只是作為自己決策的參考，并非一定接受。

②　共識(shí)式：這類領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工對(duì)需要決策的問(wèn)題加以充分討論，然后由大家共同做出一個(gè)大多數(shù)人同意的決策。

③　民主式：授予員工最后的決策權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的角色則更像是一個(gè)各方意見(jiàn)的收集者和傳遞者，主要從事溝通與協(xié)調(diào)。

（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)。

員工或部門有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只給員工提供工作所需要的資料條件和咨詢而盡量不參與，也不主動(dòng)干涉，只偶爾表示意見(jiàn)；工作進(jìn)行主要依靠員工自己，個(gè)人自行負(fù)責(zé)。

1.3領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流研究

美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·坦南鮑姆（Robert Tannenbaum）和沃倫·施密特（Warren H.　Schmidt）　于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式或風(fēng)格是多種多樣的，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度，可以形成一個(gè)從主要以領(lǐng)導(dǎo)者為中心到主要以下屬為中心的漸進(jìn)變化的領(lǐng)導(dǎo)方式系列　，見(jiàn)圖5.6-2。

圖　領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流

提出領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流概念旨在不選擇極端的專制或民主的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、情境做出適宜的選擇。

1.4變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

20世紀(jì)80年代以來(lái)，變革型領(lǐng)導(dǎo)成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究的焦點(diǎn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念最早是由道東（Downton，1973）提出來(lái)的。美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的權(quán)威專家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年出版的經(jīng)典著作《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》中將之作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)理論。伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩類：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。交易型理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬員工之間的交易。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是指一種個(gè)體相互融合的過(guò)程，并建立一種聯(lián)系以喚醒領(lǐng)導(dǎo)和下屬員工的各種動(dòng)機(jī)和道德意識(shí)。

20世紀(jì)80年代中期，巴斯（Bass，1985）提出了一個(gè)更加精準(zhǔn)的變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，他拓展了伯恩斯的成果，更注重員工的需要而不是領(lǐng)導(dǎo)者的需要。

（1）變革型領(lǐng)導(dǎo)因素

變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常有非常強(qiáng)烈的內(nèi)在價(jià)值感和觀念體系，他們能有效地激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)最大的共同利益，而不僅僅局限在個(gè)人利益上。

①　因素一：魅力。

領(lǐng)導(dǎo)者受到對(duì)他們信賴的下屬的尊重，并給下屬提供一個(gè)目標(biāo)愿景，讓下屬形成使命感。下屬認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立的角色榜樣，并愿意效仿他們。

②　因素二：鼓舞。

領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來(lái)凝聚員工的力量，通過(guò)動(dòng)機(jī)激勵(lì)讓他們投身到實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景中，以取得比個(gè)體利益更大的成就。這是一種增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的領(lǐng)導(dǎo)類型。

③　因素三：智力激發(fā)。

這類領(lǐng)導(dǎo)者支持下屬嘗試創(chuàng)造出革新性的新理論、新方法，來(lái)解決企業(yè)的問(wèn)題，以鼓勵(lì)下屬獨(dú)立思考問(wèn)題，仔細(xì)解決問(wèn)題為上。

④　因素四：個(gè)別化關(guān)懷。

領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種支持性氛圍，仔細(xì)聆聽(tīng)下屬的個(gè)別需求，作為幫助個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的教練和建議者，采取委派方式幫助下屬通過(guò)自我挑戰(zhàn)獲得成長(zhǎng)。

（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)因素

與變革型領(lǐng)導(dǎo)不同的是，交易型領(lǐng)導(dǎo)既不區(qū)別對(duì)待下屬的個(gè)別需求，也不重視下屬的個(gè)人發(fā)展，他們通過(guò)與下屬交換有價(jià)值的東西來(lái)完成他們自己的任務(wù)和下屬的任務(wù)。交易型領(lǐng)導(dǎo)的影響力在于讓員工為了得到自身利益而去完成領(lǐng)導(dǎo)者期望的任務(wù)和結(jié)果。

①　權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)。

在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的交換過(guò)程中，員工通過(guò)努力換得特定的獎(jiǎng)勵(lì)。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)事先就員工的任務(wù)目標(biāo)與報(bào)酬形成協(xié)議。

②　例外管理。

包括矯正批評(píng)，負(fù)反饋，負(fù)強(qiáng)化。分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種形式。

主動(dòng)型例外管理的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)仔細(xì)尋找下屬的錯(cuò)誤或違反規(guī)定的情況，然后進(jìn)行糾正。被動(dòng)型例外管理的領(lǐng)導(dǎo)者只在下屬未達(dá)標(biāo)或已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才干預(yù)。

（3）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)因素。

代表一種領(lǐng)導(dǎo)力缺失的形態(tài)。

在實(shí)際的企業(yè)管理中，需要領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)合各種理論傳達(dá)的思想和觀念，在實(shí)操中綜合、靈活地運(yùn)用，并能根據(jù)情境調(diào)整自己的方式。

2.　協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

儒家管理思想的路徑是：格物——致知——正心——誠(chéng)意——修身——齊家——治國(guó)——平天下。管理過(guò)程劃分為“修己”和“安人”兩部分，以“修己”即自我管理為起點(diǎn)，以“安人”即理想化的社會(huì)管理，最終達(dá)到天下大同的目的。

2.1協(xié)作文化的興起

提及領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)自然聯(lián)想到權(quán)威的領(lǐng)袖，民營(yíng)企業(yè)中尤其存在全能型領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)建立之初，從市場(chǎng)營(yíng)銷到產(chǎn)品研發(fā)，從售后服務(wù)到財(cái)務(wù)報(bào)稅，企業(yè)家們凡事親力親為，不求萬(wàn)寶全書、百事通，至少也是個(gè)各方雜家。當(dāng)企業(yè)通過(guò)蹣跚期進(jìn)入躍動(dòng)期后，習(xí)慣了大包大攬的領(lǐng)導(dǎo)者忘記了要放權(quán)經(jīng)營(yíng)，還有些領(lǐng)導(dǎo)者即使意識(shí)到了卻舍不得分權(quán)，漸漸地下屬干部就被養(yǎng)成了事事請(qǐng)示的依賴習(xí)慣，形成了思維、行動(dòng)的惰性，也阻礙了其鍛煉成長(zhǎng)。

隨著時(shí)代的變遷，我們要打破這種個(gè)人英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)觀，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者摘下多面手的皇冠，從具體的操作性事務(wù)中解放出來(lái)，將關(guān)注點(diǎn)投放到更深遠(yuǎn)的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題上，讓企業(yè)的發(fā)展得益于一群共同協(xié)作的管理者。

協(xié)作不是大魚(yú)吃小魚(yú)式的兼并，而是“高精帥”搭配“白善美”的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、珠聯(lián)璧合。協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)人可以指?jìng)€(gè)體，也可以是群體，他們與最高領(lǐng)導(dǎo)者緊密合作，解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各種難題。成功的協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)該是：“英雄”領(lǐng)導(dǎo)人愿意分權(quán)、放權(quán)，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)者有能力承接，且認(rèn)識(shí)到這是一種責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，而不僅是榮耀與光環(huán)，雙方在企業(yè)制度、文化等方面形成默契配合，促成持久的企業(yè)發(fā)展。

2.2協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)

當(dāng)企業(yè)越來(lái)越趨于扁平化形態(tài)，形成一種緊密合作的企業(yè)文化，權(quán)、責(zé)不再同屬單一個(gè)人或單個(gè)部門，而是屬于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者群體，他們懷揣一致的價(jià)值觀和理想，協(xié)作一心，為共同的目標(biāo)而奮斗。協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)可以從以下幾個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：

（1）心靈契約。

心靈契約的本質(zhì)是無(wú)形的心理層面的期望。與經(jīng)濟(jì)契約更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容相比，心靈契約則更強(qiáng)調(diào)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)個(gè)體與企業(yè)的“關(guān)系”，而不是他們之間的“交換”。人們期望被對(duì)待的方式與他們實(shí)際被對(duì)待的方式，直接影響著他們的工作行為。

心靈契約沒(méi)有白紙黑字，卻是企業(yè)中工作行為的強(qiáng)有力的決定因素。它包含的內(nèi)容可以體現(xiàn)到“尊重”與“認(rèn)同”的范疇。尊重指?jìng)€(gè)體期望在工作活動(dòng)中的任何變革執(zhí)行之前，他們有權(quán)力先行協(xié)商。作為尊重的回報(bào)，他們可以表現(xiàn)出許多認(rèn)同的品質(zhì)，包括有做額外工作的愿望、支持企業(yè)目標(biāo)等。

（2）自我管理。

我們發(fā)現(xiàn)如果個(gè)體承擔(dān)了更多的責(zé)任，他就會(huì)減少對(duì)管理者的依賴，也會(huì)增強(qiáng)個(gè)體的自主性，提高他們對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)。所以無(wú)論管理者的技術(shù)能力有多強(qiáng)，都應(yīng)該對(duì)日常工作進(jìn)行充分授權(quán)。在工作中，我們受到周圍環(huán)境帶來(lái)的影響，工作伙伴也會(huì)成為我們的行為示范者，所以自我管理既涉及工作行為，也涉及目標(biāo)制定。

自我管理的內(nèi)容有：選擇目標(biāo)以及達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)備行動(dòng)計(jì)劃；執(zhí)行計(jì)劃；評(píng)價(jià)行動(dòng)結(jié)果。從個(gè)體角度看，自我管理是增強(qiáng)自主性的機(jī)會(huì)，也是提高自己對(duì)工作控制性的機(jī)會(huì)；是滿足較高層次需求的機(jī)會(huì)，也是增加責(zé)任的機(jī)會(huì)。

企業(yè)管理新思維的核心是協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)，有效實(shí)施協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)：一是員工更享受廣泛參與企業(yè)事務(wù)的樂(lè)趣。二是員工分享著企業(yè)的價(jià)值與目標(biāo)。他們信賴企業(yè)，努力獲取回報(bào)，企業(yè)也承認(rèn)他們所做貢獻(xiàn)的價(jià)值。