【任務(wù)引入】

小王將渠道設(shè)計方案傳給公司總部領(lǐng)導(dǎo)后，按照總部領(lǐng)導(dǎo)的指示，小王需要針對于渠道模式的設(shè)計，將最終具體渠道商的選擇方案報知于總部，并建立相應(yīng)的渠道商家資料庫。與此同時，小王需要在渠道商選擇的基礎(chǔ)上將保證重慶市場渠道系統(tǒng)正常運(yùn)行的渠道管理辦法制定出來，交與總部批示。

【任務(wù)詳解】

此項任務(wù)涉及兩方面的內(nèi)容實施。首先是渠道商家的選擇，此項內(nèi)容需要建立一套科學(xué)合理的渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)來初選渠道商家，得出渠道商家的大名單，進(jìn)而根據(jù)具體情況再在渠道商家大名單中縮小范圍，選定最終的合作商家；其次是渠道系統(tǒng)的管理，渠道系統(tǒng)的管理主要是解決好渠道沖突與渠道激勵的問題，這就需要對渠道沖突與渠道激勵制定出一套切實可行的辦法。

【相關(guān)知識】

要對渠道成員選擇與渠道評估方法有一個全面的認(rèn)識，同時要形成一套行之有效的渠道選擇與評估流程。

8．2．1 分銷渠道模式選擇的原則

分銷渠道管理人員在選擇具體的分銷渠道模式時，無論出于何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則：

1）暢通高效的原則

這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應(yīng)符合物暢其流、經(jīng)濟(jì)高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量分銷效率的重要標(biāo)志。暢通高效的分銷渠道模式，不僅要讓消費者在適當(dāng)?shù)牡攸c、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應(yīng)努力提高企業(yè)的分銷效率，爭取降低分銷費用，以盡可能低的分銷成本，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，贏得競爭的時間和價格優(yōu)勢。

2）覆蓋高效的原則

生產(chǎn)者在選擇分銷渠道模式時，僅僅考慮發(fā)展速度、降低費用是不夠的，還應(yīng)考慮及時準(zhǔn)確地送達(dá)的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場占有率足以覆蓋目標(biāo)市場。因此，不能一味強(qiáng)調(diào)降低分銷成本，這樣可能導(dǎo)致銷售量下降、市場覆蓋率不足的后果。成本的降低應(yīng)是規(guī)模效應(yīng)和速度效應(yīng)的結(jié)果。在分銷渠道模式的選擇中，也應(yīng)避免擴(kuò)張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務(wù)的困難，導(dǎo)致無法控制和管理目標(biāo)市場。

3）穩(wěn)定可控的原則

生產(chǎn)者的分銷渠道模式一經(jīng)確定，便需花費相當(dāng)大的人力、物力、財力去建立和鞏固，整個過程往往是復(fù)雜而緩慢的。所以，企業(yè)一般輕易不會更換渠道成員，更不會隨意轉(zhuǎn)換渠道模式。只有保持渠道的相對穩(wěn)定，才能進(jìn)一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

4）協(xié)調(diào)平衡的原則

生產(chǎn)者在選擇、管理分銷渠道時，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益，應(yīng)合理分配各個成員間的利益。渠道成員之間的合作、沖突、競爭的關(guān)系，要求渠道的領(lǐng)導(dǎo)者對此有一定的控制能力，統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有效地引導(dǎo)渠道成員充分合作，鼓勵渠道成員之間有益的競爭，減少沖突發(fā)生的可能性，解決矛盾，確保總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

5）發(fā)揮優(yōu)勢的原則

生產(chǎn)者在選擇分銷渠道模式時為了爭取在競爭中處于優(yōu)勢地位，要注意發(fā)揮自己各個方面的優(yōu)勢，將分銷渠道模式的設(shè)計與企業(yè)的產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略結(jié)合起來，增強(qiáng)營銷組合的整體優(yōu)勢。

8．2．2 渠道中間商選擇

一旦生產(chǎn)者確定選擇間接渠道進(jìn)入市場，應(yīng)作出選擇中間商的決策。由于中間商的素質(zhì)與實力直接影響著企業(yè)能否很好地貫徹分銷政策、實現(xiàn)分銷目標(biāo)，因此企業(yè)有必要對備選的中間商進(jìn)行篩選。為了保證篩選的合理性和科學(xué)性，須相應(yīng)地建立科學(xué)的中間商選擇標(biāo)準(zhǔn)。

1）中間商選擇標(biāo)準(zhǔn)

（1）中間商的市場范圍

市場是選擇中間商最關(guān)鍵的原因。首先要考慮預(yù)先定的中間商的經(jīng)營范圍所包括的地區(qū)與產(chǎn)品的預(yù)計銷售地區(qū)是否一致。其次，中間商的銷售對象是否是生產(chǎn)商所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。

（2）中間商的產(chǎn)品政策

中間商承銷的產(chǎn)品種類及其組合情況是中間商產(chǎn)品政策的具體體現(xiàn)。選擇時一要看中間商有多少“產(chǎn)品線”（即供應(yīng)來源），二要看各種經(jīng)銷產(chǎn)品的組合關(guān)系，是競爭產(chǎn)品還是促銷產(chǎn)品。一般認(rèn)為應(yīng)該避免選用經(jīng)銷競爭產(chǎn)品的中間商，即中間商經(jīng)銷的產(chǎn)品與本企業(yè)的產(chǎn)品是同類產(chǎn)品。

（3）中間商的地理區(qū)位優(yōu)勢

區(qū)位優(yōu)勢即位置優(yōu)勢。選擇零售中間商最理想的區(qū)位應(yīng)該是顧客流量較大的地點。批發(fā)中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量儲存與運(yùn)輸。通常以交通樞紐為宜。

（4）中間商的產(chǎn)品知識

中間商的經(jīng)營業(yè)績與其產(chǎn)品銷售經(jīng)驗及專業(yè)知識密切掛鉤。選擇對產(chǎn)品銷售有專門經(jīng)驗的中間商將極大促進(jìn)產(chǎn)品在區(qū)域市場快速打開銷路，因此生產(chǎn)者應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的特征選擇有經(jīng)驗的中間商。

（5）預(yù)期合作程度

中間商與生產(chǎn)者合作的程度會直接影響產(chǎn)品銷量。有些中間商希望生產(chǎn)者也參與促銷，擴(kuò)大市場需求，并相信這樣會獲得更高的利潤。生產(chǎn)者應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品銷售的需要確定與中間商合作的具體方式，然后再選擇最理想合作中間商。

（6）中間商的財務(wù)狀況及管理水平

中間商能否按時結(jié)算包括在必要時預(yù)付貨款，取決于財力的大小。整個企業(yè)銷售管理是否規(guī)范、高效，關(guān)系著中間商營銷的成敗，而這些都與生產(chǎn)者的發(fā)展息息相關(guān)，因此，這兩方面的條件也必須考慮。

（7）中間商的促銷政策和技術(shù)

采用何種方式推銷商品及運(yùn)用選定的促銷手段的能力直接影響銷售規(guī)模。生產(chǎn)者要考慮到中間商是否愿意承擔(dān)一定的促銷費用以及有沒有必要的物質(zhì)、技術(shù)基礎(chǔ)和相應(yīng)的人才。選擇中間商前必須對其所能完成某種產(chǎn)品銷售的市場營銷政策和技術(shù)的現(xiàn)實可能程度作全面評價。

（8）中間商的綜合服務(wù)能力

現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營服務(wù)項目甚多，選擇中間商要看其綜合服務(wù)能力如何。合適的中間商所能提供的綜合服務(wù)項目與服務(wù)能力應(yīng)與生產(chǎn)者產(chǎn)品銷售所需要的服務(wù)要求相一致。

需要強(qiáng)調(diào)的是，以上這些選擇標(biāo)準(zhǔn)并非適用于任何企業(yè)的任何情況，它們只適用于一般情況而非特殊情況。因此，生產(chǎn)者在設(shè)計渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)時，還應(yīng)結(jié)合自身的渠道狀況。

2）中間商評價選擇方式

（1）評分法

評分法又被稱為加權(quán)平均法，即對擬選擇合作的中間商，分別就其所具備商品分銷的各項能力和條件進(jìn)行打分，然后按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行選擇。具體步驟如下：國生產(chǎn)者列出分銷渠道成員選擇中所需考慮的全部因素；②將對渠道功能有影響的各個因素根據(jù)不同的重要程度賦予一定的權(quán)重；③生產(chǎn)者根據(jù)渠道成員在不同因素中的表現(xiàn)分別打分；④將每個成員在每一個因素上的得分與該因素的權(quán)重相乘，得出每個成員在每一因素上的加權(quán)分；⑤將每個成員在每一因素上的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得出該渠道成員的總分；⑥將各渠道成員的總分進(jìn)行排序，為渠道成員的選擇提供標(biāo)準(zhǔn)。

（2）銷售量分析法

銷售量分析法是根據(jù)中間商近年來銷售額的總量情況、銷售額每年增長情況、顧客流量等指標(biāo)進(jìn)行分析，判斷該中間商是否有擔(dān)當(dāng)渠道任務(wù)的能力，這也是挑選中間商的主要方法。

（3）銷售費用分析法

在日常管理和運(yùn)作過程中，渠道銷售不可避免地要發(fā)生一些費用，主要包括分擔(dān)市場開拓費用、讓利促銷費用、由于貨款延遲支付而帶來的收益損失、談判和監(jiān)督履約的費用等。這些費用構(gòu)成了銷售費用或流通費用，減少了生產(chǎn)企業(yè)的凈收益。因此，關(guān)于渠道銷售費用的分析對生產(chǎn)者來說顯得格外重要，一般來說分析方法主要有以下三種：

①總銷售費用比較法。在分析候選中間商的可控性、營銷戰(zhàn)略、市場聲譽(yù)、顧客流量、銷售記錄的基礎(chǔ)上，預(yù)估各個中間商作為分銷渠道成員在執(zhí)行分銷功能過程中的總費用，然后，選擇費用最低的中間商作為渠道成員。

②單位商品銷售費用比較法。當(dāng)銷售費用一定時，產(chǎn)品銷量越大，單位商品的銷售成本就越低，渠道成員的效率就越高。因此，在評價有關(guān)渠道成員的優(yōu)劣時，需要把銷售量與銷售成本兩個因素綜合起來考慮，單位商品的銷售成本最低的中間商即為渠道成員。

③費用效率分析法。以銷售業(yè)績與銷售費用的比值作為評價依據(jù)，取效率高者作為渠道成員。此方法采用的比值是某渠道成員能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售業(yè)績（銷售量或銷售額）除以該成員的銷售費用，因此被稱為費用效率。費用效率的計算公式為：

費用效率＝某分銷商的總銷售額（或總銷售量）÷該分銷商的總銷售費用

從公式中可以看出，費用效率是單位商品銷售費用的倒數(shù)。

8．2．3 市場銷售終端網(wǎng)點選擇

1）終端銷售點選擇標(biāo)準(zhǔn)

由于消費者需求個性化、多樣化，終端銷售點的選擇也要考慮消費者的購物心理。對終端銷售點的選擇主要取決于以下幾方面：

①顧客對最方便購買的地點的要求。

②顧客最樂意光顧并購買的場所的要求。

③商品最充分展現(xiàn)、讓更多人認(rèn)知的地點要求。

④樹立商品形象的地點要求等。

這些要求具體反映在終端銷售點的選擇中，要求根據(jù)目標(biāo)市場的特征及競爭狀況、企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實力、產(chǎn)品特點、公關(guān)環(huán)境、市場基礎(chǔ)等特點，以及企業(yè)外部的市場環(huán)境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素，經(jīng)過綜合權(quán)衡選擇出直接面向顧客的分銷點。

2）終端零售點評價選擇方式

（1）根據(jù)消費者收入和購買力水平等來選擇

購買力水平是“市場”的重要構(gòu)成要素之一。顧客的購買力水平高，則不僅對某種商品購買量大，而且購買的商品檔次高，人們愿意出高價購買質(zhì)量高的名牌商品。如果購買力水平低，不僅商品的檔次上不去，而且檔次低的商品的銷售量也很有限。消費者的購買力來自個人收入，因此也可以說，終端銷售點所在地的居民收入水平與購買力的高低是指導(dǎo)企業(yè)選擇終端零售點的重要依據(jù)。

（2）根據(jù)目標(biāo)顧客出現(xiàn)的位置來選擇

讓消費者一旦發(fā)生需要就能夠方便地購買，意味著“商品必須跟蹤消費者”。不論消費者出現(xiàn)在哪里，適合于滿足消費者產(chǎn)生的需要或購物欲望的商品就要同時出現(xiàn)在哪里。這就要認(rèn)真研究消費者可能的活動范圍，在每個地方他們可能產(chǎn)生的需要和購買欲望是什么。因此，終端零售點所處的“購買位置”成為企業(yè)選擇零售網(wǎng)點的重要標(biāo)準(zhǔn)。

（3）根據(jù)顧客購買心理來選擇

不同顧客的購買興趣、關(guān)注因素、購物期望等心理特征是不同的。顧客的購買心理直接影響到其購買行為。總的來說，顧客往往會在質(zhì)量、品牌、價格、便利、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險程度等方面表現(xiàn)出不同的偏好。因此，企業(yè)要結(jié)合顧客在一定條件、時間和地點下的購買心理來選擇終端零售點。

（4）根據(jù)競爭需要來選擇

企業(yè)在選擇終端銷售點時，無論從生存的角度還是從發(fā)展的眼光來看，都必須考慮競爭對手的情況，為此，要考慮的因素主要有以下幾點：競爭對手?jǐn)?shù)量、競爭對手策略、競爭優(yōu)勢策略、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期。

（5）根據(jù)銷售方式來選擇

銷售方式主要是指企業(yè)銷售產(chǎn)品時所采取的形式，它主要包括店鋪銷售和無店鋪銷售兩種。在現(xiàn)代市場條件下，銷售方式正出現(xiàn)多元化趨勢，因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，既可采取某一類銷售方式，也可同時采用多種銷售方式，并使它們相得益彰。

①店鋪銷售。這是指有一定的店堂和鋪面、對消費者出售商品和提供服務(wù)的銷售形式。選擇店鋪銷售方式，著重于讓顧客節(jié)約時間，方便購買。其店鋪銷售半徑范圍內(nèi)顧客是主要的購買者，這些購買者稱為“商圈”。商圈決策是店鋪選擇的主要變量。

②無店鋪銷售。這是不需一定店鋪或門面進(jìn)行商品銷售和服務(wù)的方式。它主要是解決了買賣雙方交易中空間上的矛盾，無論顧客在哪里，無店鋪經(jīng)營者都能通過各種通信、運(yùn)輸手段將產(chǎn)品送到他們手中，真正達(dá)到了無所不及、無處不在。

8．2．4 渠道管理的對象

要對渠道實施有效的管理，首先需要對中間商有一個全面的認(rèn)識，同時要形成一套行之有效的渠道管理辦法。

1）經(jīng)營商和代理商

經(jīng)銷商和代理商的區(qū)別在于是否取得商品所有權(quán)，經(jīng)銷商取得商品所有權(quán)，代理商不取得商品所有權(quán)。

（1）經(jīng)銷商

經(jīng)銷商是指從事商品交易業(yè)務(wù)，在商品買賣過程中擁有商品所有權(quán)的中間商。

（2）代理商

代理商是指從事商品交易業(yè)務(wù)，接受生產(chǎn)者委托，但不具有商品所有權(quán)的中間商。他們從事代購、代銷業(yè)務(wù)或提供銷售信息、咨詢服務(wù)等，促成商品交易的實現(xiàn)，從而獲得一定服務(wù)手續(xù)或傭金。

2）批發(fā)商和零售商

（1）批發(fā)商

批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給為了轉(zhuǎn)賣或者其他商業(yè)用途而進(jìn)行購買的個人或組織的活動。批發(fā)商指主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)的公司。

①批發(fā)商的類型。

A．商人批發(fā)商（即獨立批發(fā)商）。它不同于商品代理商，對其經(jīng)營的商品具有所有權(quán)。

B．商品代理商。商品代理商區(qū)別于商人批發(fā)商的主要特點是：他們對于其經(jīng)營的商品沒有所有權(quán)，只是替委托人推銷或采購商品。

C．制造商的分銷機(jī)構(gòu)和銷售辦事處。制造商的分銷機(jī)構(gòu)和銷售辦事處，顧名思義，是屬于制造商所有、專門經(jīng)營其產(chǎn)品批發(fā)銷售業(yè)務(wù)的獨立商業(yè)機(jī)構(gòu)。分銷機(jī)構(gòu)和銷售辦事處有所不同：前者執(zhí)行產(chǎn)品儲存、銷售、送貨和產(chǎn)品服務(wù)等職能，后者沒有倉儲和產(chǎn)品庫存，主要從事產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。

（2）零售商

零售指的是直接向最終消費者銷售商品或提供服務(wù)的活動。不論是制造商、批發(fā)商或是零售商都可以從事零售業(yè)務(wù)，但零售商僅指那些主要服務(wù)于廣大消費者，是整個分銷渠道的出口及商品流通最終環(huán)節(jié)的商人。

8．2．5 分銷渠道的管理方法

1）分銷渠道沖突與解決方法

（1）渠道沖突的類型

渠道沖突有水平渠道沖突和垂直渠道沖突。

①水平渠道沖突是指處于同一渠道層次的各企業(yè)之間的沖突。對于這種沖突，渠道領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任制定正確得力的政策，使渠道沖突的信息能反饋到最高管理當(dāng)局，并迅速果斷地采取行動，以緩和或消除這些沖突，否則它將損害渠道的形象和向心力。

②垂直渠道沖突是指不同渠道層次的企業(yè)之間的利益沖突，它比水平?jīng)_突更為常見。渠道領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為其渠道系統(tǒng)確立一系列目標(biāo)，并強(qiáng)化系統(tǒng)內(nèi)的管理職能，以增強(qiáng)渠道成員的信任感，消除彼此間的沖突。

（2）渠道沖突的管理方法

①設(shè)立“超組織”目標(biāo)。

分銷渠道是一種“超組織”系統(tǒng)。與單一組織相比較，“超組織”的組織成員具有明顯的“游離性”和組織系統(tǒng)的“不穩(wěn)定性”。許多渠道成員往往強(qiáng)調(diào)自身的獨立性，甚至不認(rèn)為其是某一渠道的一部分。這樣在客觀上就存在沖突的可能性。但同時我們也應(yīng)看到，他們加入某一渠道，是因為這一渠道系統(tǒng)能為其提供較低的“附加成本”。所謂低“附加成本”，是指渠道成員彼此合作，為目標(biāo)顧客提供服務(wù)所付出的成本，低于他們各自為顧客提供服務(wù)的成本之和；或者說，在相同條件下，“超組織”能為目標(biāo)顧客提供更好的服務(wù)。這就為整合渠道成員的目標(biāo)提供了可能性。渠道成員目標(biāo)的整合不是建立在排斥各成員相對獨立的目標(biāo)上，而是建立在為各成員接受的有利于實現(xiàn)其各自目標(biāo)的考量上；不是單一組織能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是需要彼此合作才能達(dá)到的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)被稱為“超組織目標(biāo)”。這種目標(biāo)能增進(jìn)渠道成員對渠道合作和相互依賴的認(rèn)同，從而達(dá)到預(yù)防沖突發(fā)生的效果。

②強(qiáng)化渠道的組織管理工作。

A．加強(qiáng)渠道成員的選擇管理。選擇渠道成員是組織管理的重要任務(wù)。根據(jù)渠道目標(biāo)和渠道分工的要求，要選擇那些有能力并樂意互相配合去履行渠道角色責(zé)任的組織和個人作為渠道成員。

B．做好渠道權(quán)力配置工作。渠道權(quán)力不僅能表明渠道成員在渠道系統(tǒng)中的地位和作用，更重要的是能預(yù)防、處理渠道沖突：其一，合理使用渠道權(quán)力，減少渠道沖突。沖突往往與干預(yù)太多有關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是權(quán)力。其二，利用渠道權(quán)力預(yù)防渠道沖突。可以利用獎勵權(quán)來減少渠道成員利益之間的差異，也可以利用法定權(quán)來約束利益沖突，還可以利用專家權(quán)實現(xiàn)利益共享，利用聲譽(yù)權(quán)滿足其他成員的心理追求，這些權(quán)力的使用都有利于防止沖突的發(fā)生。最后，利用渠道權(quán)力化解渠道沖突。一旦沖突發(fā)生，渠道權(quán)力也可以起到化解沖突的作用。

引例：在同一銷售區(qū)域使用多個代理商會引起利益沖突，因為這些代理商不得不為爭取相同的顧客而進(jìn)行激烈的競爭。這時，由于制造商對是否采取密集分銷策略具有法定權(quán)，因此，制造商可以運(yùn)用這種權(quán)力來協(xié)調(diào)與代理商之間或各代理商之間的利益沖突。

C．渠道的組織優(yōu)化。渠道的組織優(yōu)化主要是通過解決渠道成員關(guān)系屬性和信息的有效溝通問題，從而達(dá)到預(yù)防渠道沖突的目的。主要做好以下兩項工作：一是渠道的扁平化。渠道組織的扁平化可以減少渠道層次，實現(xiàn)渠道成員較好的溝通，從而達(dá)到預(yù)防渠道沖突的目的。二是渠道的一體化。即通過自建、購并等方式變各自獨立的渠道組織成員為企業(yè)的一部分，從而預(yù)防因“超組織”的特性而產(chǎn)生沖突的可能性。

③建立健全有關(guān)的信息溝通制度。

這種做法被稱為信息加強(qiáng)型（Information Intensive）策略。所謂信息加強(qiáng)型策略是指通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享，從而達(dá)到預(yù)防和化解渠道沖突的目的。信息加強(qiáng)型策略的實施和應(yīng)用方法主要有以下幾種：

A．邀請渠道成員參與生產(chǎn)者的咨詢會議或董事會議。這一做法由于公司吸納了“局外人”來進(jìn)行現(xiàn)狀分析、制訂目標(biāo)和行動計劃，甚至參與計劃的調(diào)整和執(zhí)行，公司可能會改變原有的決策制定過程，甚至不得不對其政策、計劃加以折中以滿足其合作成員的要求，并獲得他們的支持。

引例：奔馳公司的營銷委員會就有七個經(jīng)銷商成員，他們經(jīng)?？梢跃捅捡Y公司的新車型提出他們的評價意見并為奔馳公司的營銷戰(zhàn)略出謀劃策。這種做法可以促進(jìn)渠道成員的信息交流，達(dá)到互相尊重和互相理解，從而有助于減少沖突。

B．渠道成員間通過交換人員（互派人員）來加強(qiáng)溝通。這種做法涉及一段時間內(nèi)雙邊或多邊職員相互流動。由于深入對方機(jī)構(gòu)里工作，因此，增強(qiáng)了相互了解。當(dāng)互換人員回到各自的工作崗位后，更容易從對方的角度考慮問題，從而有利于加強(qiáng)彼此的理解、信任和合作。但是，這種互換行為有可能泄露公司的秘密，因而需要特別的指導(dǎo)。

C．渠道成員之間共享信息和成果。這種做法因為渠道成員之間共同分享某一方所擁有的技術(shù)、信息而加強(qiáng)了彼此的合作關(guān)系。

引例：克萊斯勒公司的一個鑄件供應(yīng)商向其推薦用塑料組件來代替金屬組件，使克萊斯勒每輛汽車的成本降低了3美元。這個供應(yīng)商因為不生產(chǎn)塑料組件而受到損失，但克萊斯勒非常感謝這個供應(yīng)商的幫助。作為回報，與此供應(yīng)商簽訂了新的訂單合同。這種信息共享的方法需要彼此愿意將信息與他人分享，而且信息流動要暢通。

D．渠道成員之間的彼此信任和授權(quán)。這種做法是渠道成員之間彼此分享各自的權(quán)力。例如，某瓷磚制造商授權(quán)其批發(fā)商和零售商指定一位熟悉其公司產(chǎn)品的代表具有決定其產(chǎn)品銷售金額1000元以下幅度的調(diào)整權(quán)。

E．建立會員制度。通過會員制度，加強(qiáng)彼此的定期溝通和意見反映，以化解和預(yù)防會員間的沖突。

2）渠道激勵

中間商需要激勵以盡其職，使他們加入渠道的因素和條件已構(gòu)成部分的激勵因素，但尚需生產(chǎn)者不斷地督導(dǎo)與鼓勵。具體的渠道激勵方法主要有以下幾種：

（1）直接激勵

所謂直接激勵，是指通過給予渠道成員物質(zhì)或金錢的獎勵來激發(fā)其積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)。

①品牌及產(chǎn)品激勵。這是一種基本的激勵手段。在某種程度上，渠道運(yùn)營效率的高低取決于消費者對品牌的認(rèn)可程度，因為生產(chǎn)者可采取“拉”的策略加強(qiáng)對中間商的議價能力，同時也減少了中間商的很多工作。因此，生產(chǎn)者通過向中間商提供具備較高品牌價值的、適銷對路的產(chǎn)品，可以形成對中間商較大的吸引力和激勵效果。

②對中間商返利。返利是指生產(chǎn)者根據(jù)一定的評判標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綄χ虚g商進(jìn)行的滯后獎勵。其特點是滯后兌現(xiàn)，而不是當(dāng)場兌現(xiàn)。從兌現(xiàn)時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；從兌現(xiàn)方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；從評判標(biāo)準(zhǔn)上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。

③利潤分成。從某種程度上說，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是整個渠道共同努力的結(jié)果。因此，生產(chǎn)者在所獲取的利潤中提取一定的比例分配給中間商，既是對中間商努力工作的酬勞與獎勵，也體現(xiàn)了“利益共享”的渠道激勵思想。

④放寬信用條件。通常相對于生產(chǎn)者而言，許多中間商的資金實力都非常有限，他們對付款條件也會較為關(guān)注。因此，企業(yè)應(yīng)針對此類渠道成員的特定需要，通過對其誠信度的調(diào)查，適當(dāng)?shù)胤艑捀犊罘绞降南拗?，甚至可在安全范圍?nèi)為其提供信用貸款，幫助其克服資金困難，如此也能達(dá)到較好的激勵效果。

⑤各種補(bǔ)貼。針對中間商在市場推廣過程中所付出的種種努力，應(yīng)帶有獎勵性質(zhì)地對其中一些活動加以補(bǔ)貼，如廣告費用的補(bǔ)貼、商鋪陳列的補(bǔ)貼等。這樣既能夠擴(kuò)大產(chǎn)品的市場推廣力度，也能提升渠道成員的工作積極性。

（2）間接激勵

所謂間接激勵，是指通過幫助渠道成員進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)渠道成員的積極性和銷售熱情的一種激勵手段。

①幫助中間商進(jìn)行庫存管理。在通常的供應(yīng)鏈中，以四階段供應(yīng)鏈（零售商、批發(fā)商、分銷商和工廠）為例，零售商觀察顧客需求，然后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商向分銷商訂貨，而分銷商則向工廠訂貨。隨著往供應(yīng)鏈上游前進(jìn)，訂貨量變動程度會不斷增大，這種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。

“牛鞭效應(yīng)”的存在給買賣雙方的經(jīng)營都帶來了不利影響。為了消除這種不利影響，最常用的方法就是在供應(yīng)鏈內(nèi)部集中顧客的需求信息，即提高供應(yīng)鏈每一階段有關(guān)顧客需求信息的準(zhǔn)確度。

引例：意大利著名的通心面食生產(chǎn)商巴里勒公司就顛覆了傳統(tǒng)的根據(jù)分銷商向公司發(fā)出訂單來發(fā)送產(chǎn)品的做法，而是建議經(jīng)銷商提供詳細(xì)的銷售數(shù)據(jù)，由巴里勒公司在作詳盡預(yù)測的基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商管理庫存。這種方式從很大程度上改善了渠道管理的效率，提高了經(jīng)銷商對巴里勒公司的忠誠度。

②幫助零售商進(jìn)行零售終端管理。終端管理的內(nèi)容包括鋪貨和商品陳列等。例如，寶潔公司就通過很多方式幫助零售商，主要做法有：制定更完善的覆蓋區(qū)域劃分、向零售商派駐廠商代表協(xié)助銷售、協(xié)助培訓(xùn)分銷商銷售人員、招聘專職市場覆蓋人員并負(fù)責(zé)對其工資獎金的發(fā)放、為零售商提供覆蓋服務(wù)費、確立14天回款返利3％的回款激勵系統(tǒng)、協(xié)助零售商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理等。寶潔公司的這些做法，不僅有效地幫助零售商提高了運(yùn)營管理水平，使零售商獲得了更多利益，同時也在此過程中向零售商灌輸了寶潔公司的經(jīng)營理念和文化，更加鞏固了與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。

③提供市場情報。市場情報是開展?fàn)I銷活動的重要依據(jù)。生產(chǎn)者應(yīng)將所掌握的市場信息及時傳遞給經(jīng)銷商，使他們能很好地制訂經(jīng)營計劃。為此，生產(chǎn)者有必要定期或不定期地跟經(jīng)銷商進(jìn)行座談，共同研究市場動向，制定切合實際的銷售措施；生產(chǎn)者還可將自己的生產(chǎn)狀況、今后的發(fā)展計劃以及即將開發(fā)的新產(chǎn)品等信息傳遞給經(jīng)銷商，為經(jīng)銷商合理安排銷售計劃提供依據(jù)。

④提升經(jīng)銷商的地位。對中間商僅進(jìn)行物質(zhì)激勵是不夠的。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)原理，任何社會的人，除了具有最基本的物質(zhì)方面的需求外，還有更高的追求。所以對經(jīng)銷商進(jìn)行非物質(zhì)方面的激勵也是必要的，生產(chǎn)者可以通過激勵支持讓渠道成員有一種歸宿感、成就感。具體的措施，可以對經(jīng)銷商進(jìn)行綜合的評價，選出業(yè)績較好者，對其地位進(jìn)行提升。比如說，由一般的經(jīng)銷商提升為特約經(jīng)銷商；由特約經(jīng)銷商提升為區(qū)域代理商甚至提升為全國代理商，采用這種方法可以進(jìn)一步調(diào)動渠道成員的銷售積極性。

【任務(wù)實施】

小王根據(jù)總部的要求，深入走訪市場，了解市場特點及不同區(qū)域、不同級別經(jīng)銷商、零售商的具體情況，在對各個商家的資料與其公司自身的渠道模式進(jìn)行匹配性分析的同時，根據(jù)現(xiàn)有市場特點，制訂渠道管理方案。小王的主要思路如下：

（1）渠道商家的選擇

①中間商的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

小王擬通過加權(quán)評分法進(jìn)行中間商的篩選，如表8．5所示。

表8．5 通過加權(quán)評分法進(jìn)行中間商的篩選

②零售商的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

a．根據(jù)消費者收入和購買力水平等來選擇。

b．根據(jù)目標(biāo)顧客出現(xiàn)的位置來選擇。

c．根據(jù)顧客購買心理來選擇。

d．根據(jù)競爭需要來選擇。

e．根據(jù)銷售方式來選擇。

（2）渠道系統(tǒng)管理

①建立“×品牌渠道聯(lián)盟”。

針對×品牌國產(chǎn)手機(jī)在重慶市場首批確定的合作渠道商家，籌備組建“×品牌渠道聯(lián)盟”，該聯(lián)盟旨在各個渠道商家定期就手機(jī)行業(yè)發(fā)展、手機(jī)產(chǎn)品營銷技巧、手機(jī)產(chǎn)品市場布局等相關(guān)問題進(jìn)行彼此探討，共享資源，共同提高。同時，×品牌將給予“×品牌渠道聯(lián)盟”中的渠道成員更加優(yōu)惠的渠道政策。

②建立健全有關(guān)的信息溝通制度。

×品牌將通過雙軌制建立與健全與渠道商家的溝通制度，一方面將通過重慶辦事處的商務(wù)專員組建與各個商家的商務(wù)人員相對接渠道商務(wù)群，保持就產(chǎn)品政策進(jìn)行信息交流；另一方面，×品牌將派專人承擔(dān)“信息特派員”的角色，保持與各渠道商家老板就渠道政策進(jìn)行信息交流。

③建立與完善價格監(jiān)控體系。

一方面，×品牌將通過派駐到重慶各個子區(qū)域的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行各子區(qū)域的價格監(jiān)控，嚴(yán)防區(qū)域內(nèi)竄貨，并且建立價格周報制以保證效果；另一方面，重慶辦事處人員將聯(lián)合周邊省份的×品牌同事建立價格監(jiān)督小組，堅決做到“竄貨一臺，查處一臺”。

④渠道激勵的具體方法。

a．對于淡季提貨完成任務(wù)的渠道商家，在旺季時給予其相當(dāng)于單機(jī)任務(wù)量1．2倍的提貨額度。

b．對于交納保證金在100萬元以上的渠道商，給予其10％的賬款額度。

c．對于單月銷售量在100臺以上的渠道商，給予其根據(jù)銷售機(jī)型不同的每臺5～15元的返利。

d．對于全賣場主推×品牌手機(jī)的零售商，給予其不少于兩節(jié)的專柜支持。

e．對于允許×品牌手機(jī)進(jìn)場的所有零售商，×品牌給予其全部的終端物料支持，并保證按照產(chǎn)品進(jìn)店時間起算，5天之內(nèi)全部到位。

【任務(wù)小結(jié)】

本項任務(wù)又可以分為兩項子任務(wù)，一個是如何選擇渠道成員，另一個是怎樣進(jìn)行渠道管理。具體而言，在渠道成員的選擇過程中，中間商的選擇方法是：評分法、銷售量分析法、銷售費用分析法。零售終端商的選擇方法為：根據(jù)消費者收入和購買力水平等來選擇、根據(jù)目標(biāo)顧客出現(xiàn)的位置來選擇、根據(jù)顧客購買心理來選擇、根據(jù)競爭需要來選擇、根據(jù)銷售方式來選擇。在渠道管理過程中，關(guān)鍵點在于對信息溝通制度、價格監(jiān)控體系、渠道激勵方法、渠道沖突對策等各項知識技能予以掌握，并在此基礎(chǔ)上對各項策略進(jìn)行合理設(shè)計。

【課后自測】

1．選擇中間商的方法有哪些？

2．選擇零售終端商的方法有哪些？

3．如何解決渠道沖突？

4．進(jìn)行渠道激勵的方法有哪些？