◎父子傳承型

在古訓(xùn)《增廣賢文》補遺本中,曾記錄了這樣的話:“父子合力山成玉,弟兄同心土變金”。在中國民營企業(yè)初始階段,存在著這樣一種現(xiàn)象,一部分“民企二代”自父輩創(chuàng)業(yè)時就是父輩的黃金搭檔,有的甚至“軍功章上,有父輩的一半,也有自己的一半”。他們的確是在父輩的言傳身教下成長起來的。而且,據(jù)筆者的調(diào)查研究證實,這種父子傳承型結(jié)構(gòu)是一種最穩(wěn)定的民營企業(yè)接班結(jié)構(gòu)。父子傳承型結(jié)構(gòu)之所以是一種較為穩(wěn)定的“民企二代”接班結(jié)構(gòu),主要原因是這種結(jié)構(gòu)符合中國國情。中國有“子承父業(yè)”的悠久傳統(tǒng),在人們的眼里,包括在家族內(nèi)部“子承父業(yè)”也是一種天經(jīng)地義的事情,較少有非議,中國的傳統(tǒng)倫理也保證了父子傳承型結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。從筆者的調(diào)查研究中得知,在民企密集的浙江,尤其是甬、臺、溫一帶,民企多以“上陣父子兵”的形態(tài)組成了管理架構(gòu),所以,毫無疑問在“民企二代”接班時,也必然采取父子傳承型結(jié)構(gòu)。這種父子傳承型結(jié)構(gòu),對作為財富繼承者的“民企二代”的經(jīng)營能力和道德素養(yǎng)是大有好處的,直接關(guān)系到民營企業(yè)的成長壯大以及民營經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展。

民營企業(yè)的權(quán)力交接包括企業(yè)財產(chǎn)在創(chuàng)業(yè)者后代之間的分配和企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。其中企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移,即繼任問題是指由誰來接替上一代管理者負(fù)責(zé)運營整個企業(yè),也就是通常所說的CEO、總裁和總經(jīng)理人選的確定。從筆者關(guān)于“民企二代”的調(diào)查研究資料中,從中國已經(jīng)實現(xiàn)權(quán)力交接的民營企業(yè)來看,90%以上的企業(yè)都選擇了“子承父業(yè)”模式。為什么大量的創(chuàng)業(yè)者理性的選擇是這樣,說明民企繼任在中國目前的這塊土壤上,更適合民營企業(yè)家們做出這樣的選擇。

在中國人的傳統(tǒng)觀念中,“子承父業(yè)”雖然天經(jīng)地義,但當(dāng)子女接不了班或者沒有興趣接班的時候,強行“趕鴨子上架”也并非明智之舉。因此,選擇和培養(yǎng)合適的職業(yè)經(jīng)理人作為接班人,也被有些企業(yè)主悄悄地提上了議事日程。當(dāng)然,到目前為止,真正這樣做的民營企業(yè)并不多,因為許多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者對將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理疑慮重重。偶爾為之,也不會維持太長時間即不歡而散。

基于中國家文化背景、現(xiàn)階段民企的特征、職業(yè)經(jīng)理人市場狀況、社會道德及法律水平,在短時期內(nèi)對中國一般民企而言,在繼任的過程中不宜急于實現(xiàn)兩權(quán)分離,“子承父業(yè)”模式是創(chuàng)業(yè)者理性的選擇。然而,怎樣順利完成權(quán)力的過渡,讓“生死劫”的說法、“富不過三代”的魔咒成為謊言,就要深刻分析“子承父業(yè)”繼任過程中存在的主要風(fēng)險,并做出有針對性控制是大有裨益的。

“上陣父子兵,打仗親兄弟”這個是中國亙古以來的至理名言。在民營企業(yè)創(chuàng)建初期,由于資金和其他各項條件的限制,家族式的共同經(jīng)營確實在那個時期讓大家一起拼搏,給民營企業(yè)經(jīng)營者帶來了安全感,讓民營企業(yè)得以生存和發(fā)展。由此可見,父子傳承型結(jié)構(gòu)無疑是一種較為穩(wěn)定的接班結(jié)構(gòu)。

“子承父業(yè)”的接班人選擇方式正是中國傳統(tǒng)社會注重家庭情感、家族倫理所致。正如著名社會學(xué)家費孝通先生所說的,中國的社會是一種以自己為中心,以血緣為紐帶,層層外推的同心圓波紋,是“差序格局”。人際關(guān)系的遠(yuǎn)近依血緣關(guān)系自然分明。與此同時,民營企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證,大多數(shù)對其民營企業(yè)有著深厚的感情,將其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此,民營企業(yè)的所有權(quán)通常都由一家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。如果要求民營企業(yè)心甘情愿地把權(quán)柄交給“外人”,是很難做到的事情。所以,民營企業(yè)選擇“子承父業(yè)”的接班方式是不足為怪的。

中國民營企業(yè)正在上演換帥大戲。20世紀(jì)90年代中后期以來,80年代起家的第一代民企創(chuàng)業(yè)者開始逐步退居幕后,1970年前后出生的下一代開始接過接力棒,走向“企業(yè)政治”中的管理、決策前臺。民營企業(yè)開始踏上“換代”路程,“家族式交接班”、“子承父業(yè)”將成為新階段重要的社會經(jīng)濟現(xiàn)象。

“子承父業(yè)”,既是民營企業(yè)父輩向子女轉(zhuǎn)移財富的過程,也可能是民營企業(yè)成長進程中最為脆弱的時刻,是民營經(jīng)濟演進過程中的一個“關(guān)口”。有數(shù)據(jù)表明,世界范圍內(nèi)僅有30%的家族企業(yè)延續(xù)到第二代,而只有10%~15%延續(xù)到第三代?！案徊贿^三代”的古訓(xùn)告訴人們,子女是當(dāng)然的財富繼承人,子女也可能是個敗家子。

筆者通過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),中國第一批“民企二代”正在挑戰(zhàn)這一家族企業(yè)興衰“宿命論”。他們以青年人的銳氣、務(wù)實的態(tài)度,對“父輩民企”進行了“揚棄”,力圖尋找民營企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的契合點,不斷革新“企業(yè)政治”?！皳Q代執(zhí)政”的民營企業(yè)正逐步回歸市場本原,以完全的市場經(jīng)濟主體身份參與國內(nèi)外市場競爭,步入了依靠品牌與資本運營的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展階段。