第三節(jié)　人力資源制度審計

人力資源制度不僅是人力資源管理規(guī)則的核心，而且也是人力資源管理的核心?！盁o規(guī)矩不成方圓”，人力資源制度確定了組織人力資源管理秩序，是組織的“法律”。人力資源制度審計的目的就是防止組織“法律”的缺失，為改進制度合理性、強化制度執(zhí)行性、增進制度反饋性奠定基礎(chǔ)。

一、人力資源制度存在性與制度審計

人力資源制度是指組織為特定目的而確定的人力資源管理原則、規(guī)范、條件、權(quán)利義務(wù)關(guān)系的綜合，通常體現(xiàn)為組織的人力資源管理制度、規(guī)定、辦法等。人力資源制度作為規(guī)則，是與人力資源行動相對應(yīng)的，但兩者都從屬于組織戰(zhàn)略。人力資源制度的核心在于管理秩序，而人力資源行動的核心在于管理結(jié)果；制度針對事（或只針對抽象的人、職位等），而行動則針對人，即誰做的、誰是責任人；制度是相對穩(wěn)定的，而行動始終是動態(tài)的；行動必須遵循制度規(guī)范，而制度規(guī)范時刻在行動中得到體現(xiàn)。人力資源管理的核心在于有制度的行動，只有行動，才能檢驗制度并改進制度。

人力資源制度不可或缺，但卻不存在最優(yōu)的制度數(shù)量規(guī)定。一個經(jīng)驗原則是制度應(yīng)該完備且簡約。完備原則是指制度的覆蓋面應(yīng)該是完整的，從而所有的人力資源行動都能夠有明確的規(guī)范可以遵循而不至于流于隨意性；簡約原則是指制度的數(shù)量應(yīng)該是精簡的，“制度至上主義”（即制定大量的規(guī)章制度）不僅容易產(chǎn)生制度之間相互關(guān)系的復雜化，而且在執(zhí)行中也容易造成不知所從。制度本來為秩序而存在，最終卻是制度造成了秩序混亂。

人力資源制度的制定也須遵循循序漸進的原則———臨時原則與粗放原則。這是指在尚不能確定制度的合理性或制度沒有得到人力資源行動檢驗的時候盡可能保持制度的臨時性和粗放性特點，以便于制度的完善與調(diào)整。其原因在于組織正式的制度規(guī)范具有一定的剛性，不僅調(diào)整本身具有成本，更重要的是人力資源制度的調(diào)整或意味著員工利益關(guān)系的變化，或意味著會產(chǎn)生執(zhí)行制度者的學習成本，從而可能會導致來自各個層面的反對。

此外，人力資源制度的制定模式一般遵循以下四種：事件法、借鑒法、演繹法和博弈法。（1）事件法是一種制度制定的經(jīng)驗方法，它是指在經(jīng)歷一個特定事件的過程中，對處理該事件的方法上升為一般規(guī)定，作為處理類似事件的規(guī)范，可以理解為組織制度領(lǐng)域中的“判例法”。它的出現(xiàn)通常是由于這類事件是第一次發(fā)生，并沒有成形的制度可以適用但問題本身需要解決，因此需要一個專門針對該事件的解決辦法。（2）借鑒法是人力資源制度制定的常見方法，其基本做法就是參考其他組織如何制定某項制度，然后采取復制并加入組織特性的方法來制定組織自己的相應(yīng)制度。借鑒法有時也被稱為“最佳實踐法”或“基準法”。（3）演繹法的核心是理論推演，即在人力資源管理理論的指導下確定某項制度的基本內(nèi)容與邏輯結(jié)構(gòu)，然后考慮組織的自身特性，最終確定相應(yīng)的人力資源制度。（4）博弈法常見于有相應(yīng)的雇主和員工組織的公司或其他機構(gòu)，由于人力資源制度在很大程度上關(guān)系到員工的切身利益，而同時又對公司的投入有很大影響，因此在制定這一類制度時，勞資雙方必定要進行討價還價以期獲得對自己最優(yōu)的規(guī)定，最終的制度是這種相互博弈的結(jié)果，并大體實現(xiàn)了雙方利益的均衡。

由于人力資源制度對于組織的價值，因此，對組織的人力資源制度進行審計以符合組織的要求就自然而然了。人力資源制度審計主要包括三類審計：人力資源制度合理性審計、人力資源制度執(zhí)行性審計與人力資源制度反饋性審計。人力資源制度合理性審計關(guān)心的是制度是否切合組織的需要；人力資源制度執(zhí)行性審計關(guān)心的是制度是否得以執(zhí)行、執(zhí)行的程度如何以及產(chǎn)生偏差的原因與后果是什么；人力資源制度反饋性審計關(guān)心的是員工對人力資源制度的興趣、態(tài)度、評價與建議等。

二、人力資源制度合理性審計

對于人力資源制度合理性的理解可以有以下三個標準。第一，從人力資源管理的理論來說，需要檢查特定的人力資源制度在邏輯上是否成立、是否具有理論一致性，因為理論作為“一般規(guī)律”原則上是適用于判斷所有制度的。第二，從人力資源管理的實踐來說，需要了解其他組織特別是具有相同或相似性質(zhì)和特點的組織是如何制定其人力資源制度的。這里面的一個隱含假定是具有相同或相似性質(zhì)或特點的組織應(yīng)該具有相同或相似的人力資源制度。如果將這個假定推到極致，就是兩個完全相同的組織應(yīng)該具有完全相同的人力資源制度。從制度最優(yōu)性角度說，這個假定是可以接受的，因此在一定程度上，同類實踐可以作為判斷制度合理性的標準。第三，從人力資源管理的組織特征來說，人力資源制度必須切合組織的實際需要與環(huán)境（如組織戰(zhàn)略要求、組織內(nèi)部環(huán)境等）。顯然，就一個特定組織的人力資源制度來說，組織內(nèi)部要求是確定制度合理性的最重要的標準。但是，如何滿足這種切合性顯然既有賴于人力資源管理理論的支持，又有賴于人力資源管理實踐的證實。因此，這三個標準應(yīng)該是相互支持、相互依存的。

制度合理性的標準確定之后，人力資源制度合理性審計的主要任務(wù)就是依據(jù)這些標準去對特定的人力資源制度進行審計分析，尋找“缺口”（如與理論的差距、與同類實踐的不一致性、與組織需求的差距等）。但更重要的是，我們要確定這個“缺口”到底是真正的“制度缺陷”，還是組織的“制度創(chuàng)新”。雖然存在著判斷的難度，但是必須明確的是，任何制度創(chuàng)新在邏輯上一定是可以解釋的。制度合理性審計還有一項任務(wù)就是要明晰制度改進的速度，也就是說，通過制度合理性審計，我們所能發(fā)現(xiàn)的制度缺陷應(yīng)該越來越少，即人力資源制度規(guī)范日趨合理———這也是人力資源審計始終關(guān)心的問題。制度合理性審計的最后一項任務(wù)實際上需要通過制度執(zhí)行性審計才能得以完成，即只有最終的結(jié)果才能證明制度是否合理，因為不管我們采用何種標準來作判斷，它們在本質(zhì)上都是一種理論上的推演。當然，造成特定結(jié)果的并非完全是制度本身，所以在運用這個結(jié)果作為判斷制度合理性標準的時候，必須剔除執(zhí)行性因素。

三、人力資源制度執(zhí)行性審計

人力資源制度執(zhí)行性審計要解決下列問題：（1）制度是否得以執(zhí)行；（2）制度執(zhí)行是否存在偏差（以制度本身作為目標來衡量）；（3）制度執(zhí)行偏差的原因何在；（4）制度執(zhí)行偏差的可能后果如何；（5）制度執(zhí)行校正措施的方向是什么。很多組織并非沒有人力資源制度，也并非制度不合理，但制度很少得以執(zhí)行，或者隨時非程序化地變更調(diào)整制度，或者不完全執(zhí)行，從而導致制度是為制度本身而存在的，而不是為執(zhí)行而存在的怪象。最終的結(jié)果是組織的人力資源管理秩序遭到破壞，人力資源制度信譽喪失殆盡。

人力資源制度是否得到執(zhí)行以及是否存在偏差在組織人力資源管理過程中非常容易確定，人力資源制度執(zhí)行的偏差程度也可以以制度本身作為目標來進行有效測量。人力資源制度執(zhí)行性審計的主要困難在于確定制度執(zhí)行偏差的原因，這也是人力資源制度執(zhí)行性審計最重要的任務(wù)。造成組織人力資源制度執(zhí)行偏差的具體原因可能非常復雜，但可以總體歸結(jié)為“四不”。（1）動機不純。有些組織的人力資源制度根本就不是用來執(zhí)行的，只不過是吸引與激勵人才的招牌，是員工單向履行工作義務(wù)的不對稱制度。當員工有效履約之后，組織則以各種理由為自己的義務(wù)開脫，或干脆在組織該兌現(xiàn)承諾之前將有關(guān)的員工解雇，從而直接免除履約之責。隨著市場機制的完善與信息流的暢通，這類組織的生存空間越來越小，但它們會永遠存在，而且它們的危害也非常嚴重。（2）能力不足。最典型的例子是組織領(lǐng)導人常常在各類場合為公司員工的發(fā)展描繪了美妙的前景，但或由于人力資源制度內(nèi)涵太大，難以在領(lǐng)導人宣稱的時間內(nèi)兌現(xiàn)，引起員工對制度的懷疑；或由于缺乏有效的管理技術(shù)與工具，難以將制度切實地轉(zhuǎn)化為管理行動，影響了企業(yè)制度的信譽，這其中的核心問題在于人力資源制度與制度實施之間的專業(yè)能力缺口太大。這種情形在國有企業(yè)中是很常見的，企業(yè)老總總是希望給員工帶來新的激勵而不斷提出新的制度設(shè)想，員工則因此備受鼓舞，但人力資源部則由于“制度理解力與實施力”有限而窮于應(yīng)付，最終人力資源制度的信譽危機難以避免。（3）組織的經(jīng)營不善。這里主要是指企業(yè)，IT業(yè)可能是最恰當?shù)拇?。IT行業(yè)一貫被大眾視為知識經(jīng)濟的代表和典范，更應(yīng)推崇以人為本的經(jīng)營理念。而如何對待勞動用工和處理裁員的善后問題，則直接反映著一個行業(yè)成熟與規(guī)范的程度，特別是對于IT業(yè)這類知識密集型的高科技行業(yè)，對人才的態(tài)度將決定它的將來。但不幸的是，不管人力資源制度采取何種形式實施，最后都是要靠現(xiàn)金來支持，IT業(yè)的不景氣導致現(xiàn)金流的枯竭使得大多數(shù)IT公司的許多人力資源制度成為空頭支票。不過，與動機不純的根源極為不同的是，很多IT公司是“心有余而力不足”。（4）政策不許。這也更多地與國有企業(yè)有關(guān)。國有企業(yè)員工持股的暫停、期股期權(quán)的緩行等諸如此類的國家政策限制或類似的政策制度多變既影響了國有企業(yè)制定人力資源制度的空間，又影響了企業(yè)已經(jīng)對員工所作的制度承諾，國有企業(yè)競爭力不足或多或少與此也有些關(guān)聯(lián)。

人力資源制度執(zhí)行性審計的又一個任務(wù)是確定制度執(zhí)行偏差有可能帶來的后果。簡而言之，因制度執(zhí)行偏差而導致的人力資源制度的信譽危機輕則影響員工士氣，重則導致組織衰亡。從企業(yè)角度解釋，這種邏輯會更為清晰。企業(yè)只不過是整合資源生產(chǎn)剩余價值的一種裝置而已，這其中所有的資源都要經(jīng)過人力資源的轉(zhuǎn)換功能才能實現(xiàn)剩余價值產(chǎn)出，因此，制定人力資源制度，對企業(yè)經(jīng)營過程中企業(yè)與員工之間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系作出制度性安排，激活人力資源的轉(zhuǎn)換能量，就成為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。特別是傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正在向全球知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略擴張越來越多地取決于人力資本驅(qū)動，從而，提升人力資源制度水平，珍愛人力資源制度信譽至關(guān)重要。一旦人力資源制度不能得以有效實施而失信于員工乃至社會，企業(yè)的命運將受制于“五害”的威脅。（1）五害之一是降溫效應(yīng)。人力資源制度失信于員工而對企業(yè)造成的直接損害是當事人工作熱情與業(yè)績下降導致對企業(yè)業(yè)績貢獻的減少。公司的制度承諾沒有兌現(xiàn)勢必會損傷當事員工的積極性，引起員工的不滿情緒以及對公司人力資源制度信譽的懷疑，這種不滿情緒與懷疑使得員工降低工作努力程度與實際貢獻，至多能做到“安分守己”，無法再企求員工的創(chuàng)造性?。?）一旦員工的不滿所帶來的牢騷與抱怨影響了部門乃至全公司員工的士氣時，這便出現(xiàn)了五害之二：傳染效應(yīng)，即一人的懷疑轉(zhuǎn)變成對公司人力資源制度的懷疑，且會彌漫到整個公司。（3）而當對人力資源制度的懷疑轉(zhuǎn)移到財務(wù)會計、市場營銷等其他制度領(lǐng)域時，我們認為會出現(xiàn)五害之三，即擴散效應(yīng)。以上“三害”發(fā)生時，企業(yè)已處于內(nèi)部的經(jīng)營管理危機之中。（4）更為嚴重的是，員工可能會因為公司人力資源制度的信譽問題而訴諸仲裁或法院、訴諸新聞媒體，有損于公司的社會形象，使社會對公司產(chǎn)生不信任感，不利于公司的長遠發(fā)展，從而發(fā)生溢出效應(yīng)，也即五害之四。（5）最為嚴重的是傷元效應(yīng)———五害之五。當事員工投奔公司的競爭對手，帶走客戶，更有甚者，竊走公司商業(yè)機密，故意毀壞公司形象，使公司元氣大傷。

人力資源制度執(zhí)行性審計最后一項任務(wù)是確定制度執(zhí)行校正措施的方向（具體的措施卻不是由人力資源制度所能完成的）。根本之策是避免偏差的發(fā)生，其中之關(guān)鍵在于提高組織人力資源制度水平。在制度結(jié)構(gòu)上，保證國家法定的權(quán)利義務(wù)，企業(yè)層面的制度措施盡可能與組織狀況掛鉤，力求實現(xiàn)“同甘共苦”的分享分擔模式；在制度實施上，組織領(lǐng)導人確需慎言，不能“隨意”擴展人力資源制度的范圍，人力資源專業(yè)人士要強化專業(yè)學習，提升制度實施能力，防止技術(shù)性的因素對制度信譽產(chǎn)生實質(zhì)性的不良影響。對于因經(jīng)營不善或政策變化等不可抗力引發(fā)的制度承諾無法兌現(xiàn)，組織應(yīng)盡快向相關(guān)員工作出解釋，并提供相應(yīng)的補救措施；而若是起因于專業(yè)能力缺口，則企業(yè)需要謀求專業(yè)咨詢研究機構(gòu)來解決。不管如何解決，企業(yè)在事后都應(yīng)全面審計人力資源制度，確保制度內(nèi)涵與實施能力相匹配。

四、人力資源制度反饋性審計

就人力資源制度而言，盡管制度內(nèi)容非常重要，但更重要的是員工的感受如何。因為這種感受會改變員工的工作動機，影響其工作行為，從而會使得人力資源管理系統(tǒng)失靈，無法有效支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而解決這個問題既需要員工適度參與人力資源制度的形成過程，更需要組織在制度制定及執(zhí)行過程中強化對員工的宣傳以及與員工的有效溝通，還需要通過反饋性手段來了解員工對人力資源制度的興趣、態(tài)度、評價與建議等———這也就是人力資源制度反饋性審計的主要任務(wù)。

就一項特定的人力資源制度來說，人力資源制度反饋性審計主要關(guān)心以下六個方面的問題。第一，員工是否知道有沒有某項人力資源制度。在很多組織中，員工根本就不知道有哪些人力資源制度的存在，而人力資源制度的最大特色恰恰又在于它與組織中每一個員工的利益密切相關(guān)。一個典型的例子是績效考核。在一些組織中，員工根本就不知道有這項制度（及其配套措施與規(guī)定）的存在，而年關(guān)一到，人力資源部門就拿出考核表進行員工績效年度考核，其結(jié)果不外乎兩種：要么走走過場，應(yīng)付了事；要么激起員工的反感和抗議，因為這明顯有年關(guān)算賬的意味。如果員工連制度是否存在都不清楚，何談制度管理，更何談制度效果。第二，員工是否想知道有沒有這項制度。這其中的原因主要在于員工參與性的感受，即整個人力資源制度的制定、執(zhí)行以及結(jié)果基本上與員工的態(tài)度和意見沒有多大關(guān)系，員工只需要服從即可，這樣的話，熱情參與只會吃力不討好。但如果是相反的情形，員工必然愿意參與制度的制定與改進過程。第三，員工是否知道這項制度的基本內(nèi)容。這是大多數(shù)組織的常態(tài)：員工大體知道有這樣一項制度，但不知道它說些什么，因此，制度的執(zhí)行結(jié)果也就可想而知了。第四，員工是否覺得組織切實執(zhí)行了這項制度。員工如果認為組織并沒有執(zhí)行某項人力資源制度比沒有這項制度更糟糕，這就涉及到制度信譽危機問題。第五，員工對這項人力資源制度的基本評價。員工有沒有對這項制度發(fā)表評價以及如何評價是組織應(yīng)該關(guān)心的問題。實際上，員工的任何評價對組織都是有價值的，能夠反映出員工對組織人力資源管理的一些傾向，最危險的情形是“鴉雀無聲”。第六，員工對這項人力資源制度建設(shè)與完善的建議。只要員工能夠提出意見，這就是組織的希望所在。

任何一個組織，如果想獲得持續(xù)性的發(fā)展，都需要定期地通過深度訪談或問卷調(diào)查的方式進行人力資源制度審計，以獲取員工對人力資源制度的反饋性信息，以利于組織在人力資源管理上的持續(xù)改進。畢竟，人力資源是所有資源中唯一具有能動性的資源，它對組織戰(zhàn)略目標的貢獻不僅取決于人力資本存量，而且取決于人力資本增量，更取決于人力資源的態(tài)度與動機，這使得人力資源貢獻存在一個巨大的震蕩區(qū)間。人力資本存量與增量大，如果態(tài)度正向，則人力資源將發(fā)揮巨大的積極作用；而一旦態(tài)度轉(zhuǎn)為負向，則人力資源對組織的影響可能是致命的。