4.2.2　中國香港建筑業(yè)伙伴關系案例^[2]

4.2.2.1　項目背景

作為一種管理策略，伙伴關系較早應用于私人工程中，在公共項目中應用則起源于20世紀80年代的美國。典型案例為美國陸軍工程師兵團在阿拉巴馬州建設的大壩項目以及亞利桑那州的公路項目?；锇殛P系的應用初衷在于減少爭端和索賠，從而降低施工總成本。90年代在美國承包商總會等組織的推廣下，伙伴關系在美國公共項目領域得到廣泛應用?；锇殛P系已經成為一些國家政府部門推動產業(yè)改革的重要手段。建筑業(yè)采用了非合同化方式，來實現(xiàn)伙伴關系的引入。香港政府積極鼓勵將伙伴關系作為新的管理方法之一，對本地建筑業(yè)進行整改，表4－1是香港工程項目伙伴關系實例。

表4－1　香港工程項目伙伴關系實例

續(xù)表

在香港政府投資及管理的公共工程方面，伙伴關系的應用領域涉及醫(yī)院、地鐵、路橋、住宅等工程項目。其中香港醫(yī)管局以及地鐵公司是最早采用伙伴關系的業(yè)主。20世紀90年代中期，伙伴關系在一批醫(yī)院項目中的應用成果顯著；而香港地鐵公司的將軍澳項目也由于項目伙伴關系的實施，促成了項目的提前竣工，使得建設成本大大低于預算。

鑒于上述公共工程領域的成功案例，香港政府建議將伙伴關系作為新的管理方法之一，對本地建筑業(yè)進行整改，從而提高建筑業(yè)的競爭力。2001年，香港建造業(yè)檢討委員會所提交的建筑業(yè)檢討報告，提倡建筑業(yè)應廣泛采用伙伴關系，通過所有工程參與者共同合作，來達成一致目標。該報告還推薦公共工程的業(yè)主和一些實力雄厚的私有工程業(yè)主應該帶頭使伙伴關系在工程項目中得到更為廣泛的應用。作為對這個報告的響應，政府各工程部門及業(yè)界私有公司對伙伴關系做了不同程度的推廣。

環(huán)境運輸及工務局作為香港政府管理工程項目的一個重要部門，從2001年年初開始推廣伙伴關系。至2004年年底大約有超過30個工程項目已經采用了非合同化方式的伙伴關系。房屋委員會對于伙伴關系的應用從2000年開始，是以討論會的形式在幾個項目中進行試行。2001年開始將伙伴關系討論會推廣至所有新項目以及維修改善項目。通過實施伙伴關系，項目各方認為能夠更好地理解合作者之間的目標與要求，更有利于建立相互合作、尊重與信任的工作關系，從而更大程度地實現(xiàn)項目價值。

4.2.2.2　項目詳述

（1）遮打大廈。

本項目的特點是私人業(yè)主，同時業(yè)主與承包商之間具有特殊的關系（有一個共同的集團股東）。該項目不單在推動伙伴關系實施上對香港建筑業(yè)界作出了一定貢獻，在技術創(chuàng)新、環(huán)境保護、項目評價標準、采購策略等許多方面都有特色，比如租戶的提前介入、階梯腳手架、提升模板的使用等。

從業(yè)主的角度來看，該項目的執(zhí)行過程可分為設計、拆除、基礎、上部結構施工四個階段?；锇殛P系的正式實施是在第四個階段，即上部結構施工。在伙伴關系實施方式上，采用舉辦討論會的方式。業(yè)主聘用了專門的管理咨詢公司探討伙伴關系規(guī)章的編寫及舉辦有效的討論會。共舉辦討論會三次：第一次為完成4%合同額的時候，持續(xù)1天半，參會42人，討論了8項議題，包括伙伴關系的目標、優(yōu)勢、成功的障礙、頭腦風暴式障礙對策分析、實施策略、規(guī)章和執(zhí)行計劃、建立問題處理程序及指定伙伴關系負責人。第二次為完成40%合同額時，持續(xù)1天，參會51人。討論了3項議題，包括制定績效考核指標，修改事務處理階梯（用于爭端處理的一個文件），以及修改伙伴關系策略。最后一次在工程竣工后舉行，主要議題為伙伴關系回顧、經驗分享，以及前途展望。其中第一次討論會尤其重要?；锇殛P系的總體目標經過各主要合作方討論認同之后，以誓言承諾方式加以闡述和表達，最后形成“規(guī)章”并由各方簽字確認。通過簽字確認的“規(guī)章”，項目各方承諾實現(xiàn)誓言中的所有目標，而不是各方獨自的目標。該項目各合作方，從業(yè)主、主承包商到其他承包商、咨詢工程師等都一致認為，伙伴關系的規(guī)章是該項目成功的關鍵。為了更有效地達成伙伴關系的宗旨和使命，項目各方在每個月都針對伙伴關系規(guī)章中的各項目標，就伙伴關系實施的情況進行打分評價（比如1分為很不滿意，5分為很滿意）。評價表將由各方伙伴關系的負責人進行匯總討論，并就不滿意的指標提出相應的應對措施。

項目參與方（包括業(yè)主、承包商、設計方、主要分包商）對該項目質量、工期、成本、安全等方面的評價很高，出現(xiàn)的索賠及爭端比一般項目少。所有參與方均認為伙伴關系增強了項目各方的工作關系，減少了相互摩擦，提高了工作效率和解決問題的效率。除了設計方認為伙伴關系增加了文件工作以及會議太多之外，其他參與方認為伙伴關系增強了各方的溝通。

在伙伴關系的成功要素方面，項目各方認同的因素主要有高級管理層的支持和相互承諾。這種信任部分來自于該項目中業(yè)主和承包商的特殊關系。雖然伙伴關系的正式實施是在上部結構施工階段，承包商卻早在設計階段就介入了與業(yè)主的溝通合同。這種早期的合作在私人項目中并不少見，但是在公共項目中可能會受到政府采購政策的制約。

在現(xiàn)存問題方面，項目業(yè)主認為伙伴關系負責人應該得到更多授權，承包商認為分包商應該對伙伴關系做出更多的承諾和理解，設計方認為各方承諾是成功的關鍵，但是分包商付出較少。

（2）啟德花園二期。

本項目業(yè)主為香港房屋協(xié)會，是一個為中下階層市民提供房屋及相關服務的非營利組織。其項目采購方式與政府項目類似，但不受政府采購策略限制。

項目實施伙伴關系的方式與第一個案例基本相似，采用舉辦伙伴關系討論會及每月評估的方式。第一次是簽訂合約之后，工程開工之前，持續(xù)一天半，參會48人。討論會討論了8項議題，包括伙伴關系的目標、優(yōu)勢、成功的障礙、頭腦風暴式障礙對策分析、實施策略、規(guī)章和執(zhí)行計劃、建立問題處理程序及指定伙伴關系負責人。第二次討論會為完成48%合同額時，持續(xù)半天，參會48人。討論了5項議題，包括改善績效、主要障礙總結、制訂修正方案及措施、修改事務處理階梯、參加游戲（沙漠生存）。最后一次討論會缺少文件記錄。

項目參與方（包括業(yè)主、承包商、設計方、主要分包商）對該項目質量、工期、成本、安全等方面的評價尚可；出現(xiàn)的索賠及爭端與一般項目差不多。各方認為伙伴關系增加了相互理解，增強了解決問題的能力，改善了溝通，以及促成了更多創(chuàng)新的想法。業(yè)主認為伙伴關系使得項目問題發(fā)現(xiàn)得更早，解決得更快。承包商認為由于各方統(tǒng)一了解決問題的方案，問題解決更有效率。分包商認為伙伴關系給他們提供了一個提出問題和解決方案的平臺。項目各方認為溝通效率得到很大提高，一方面是由于更多的非正式溝通，另一方面源于減少了文件工作。由于溝通效率的提高，沖突和誤解也大大地減少了。

在伙伴關系的成功要素方面，項目各方認同的因素主要有相互信任、團隊精神、高層管理人員的支持以及業(yè)主的參與和推動。在現(xiàn)存問題方面，項目業(yè)主認為傳統(tǒng)的對抗文化是主要障礙，參加各方沒有真正理解伙伴關系的概念，相互誤解產生許多矛盾。承包商認為本項目中缺乏足夠的信任。此外，項目低層管理員工之間伙伴關系的效果不大。分包商覺得有些參與方沒有反映他們真實的想法。另外，工作負擔會有所增加，需要投入更多額外的時間和資源。

（3）坑口車站及隧道。

本項目業(yè)主為香港地鐵公司，屬政府控股的上市公司（通常稱為半官方機構）。該項目屬地鐵將軍澳線路的一個合同段。同時采用伙伴關系的還有該線路另外一些土木施工合同。地鐵公司擁有自己的項目監(jiān)控隊伍并且具有豐富的項目管理經驗。該線路引進伙伴關系的一個特色是采用了盈虧由承包商和業(yè)主共同分擔的目標成本控制合同。

在伙伴關系實施方式上，與前兩個案例類似，但是討論會的密度比較大。共舉辦討論會7次。第一次討論會為完成5%合同額的時候，持續(xù)2天，參會24人。討論了12項議題，包括伙伴關系的目標理念、價值、成功因素、新學和已學的知識、“設計方需要從業(yè)主得到什么？”、“設計方需要從承包商得到什么？”、“業(yè)主需要從咨詢公司得到什么？”、“承包商需要從業(yè)主得到什么？”、“承包商需要從設計和咨詢公司得到什么？”、分包商的伙伴關系實施過程、伙伴關系執(zhí)行計劃，以及參加游戲（紅藍隊）和建立問題處理程序及指定伙伴關系負責人。中期討論會5次，每次1天。每次討論4項議題，包括改善績效、分析各方的需求、現(xiàn)存問題分析和制定改善措施，以及參加游戲（紅藍隊）。最后一次討論會是在項目完成90%合同額的時候，主要邀請高層管理員工總結評價本項目伙伴關系的實施過程。

項目參與方（包括業(yè)主、承包商、設計方）對該項目質量、工期、成本評價很高；安全方面跟一般項目差不多；出現(xiàn)的索賠及爭端比一般項目少。各方認為伙伴關系增強了團隊精神，創(chuàng)造了和諧的工作環(huán)境，改善了溝通，促進了相互信任，增強了解決問題的能力，以及減少了無效勞動。在溝通方面，效率的提高主要在于采用電話和電子郵件替代了煩瑣的文件。溝通語言方面，經常采用“咱們”替代“你—我”。在項目實施過程中，承包商提出了一些經濟的替代設計及施工方案，使得承包商和業(yè)主雙方都得到了較大的收益。

在伙伴關系的成功要素方面，項目各方認同的因素主要有共享盈虧的理念、相互信任和尊重、高效率的溝通、開放的思維，以及各級管理層對伙伴關系的深刻理解。

在克服的障礙方面，各方意見不一。業(yè)主認為他們主要克服了文化差異、語言問題和目標差異三大障礙。承包商認為在工地現(xiàn)場建立伙伴合作的精神費時過長。他們還認為與業(yè)主指定分包商之間的伙伴關系目標模糊。設計方認為平均分擔損失有失公平，應該采用按比例分擔。他們覺得在伙伴關系執(zhí)行的初期項目各方很難溝通，需要很長一段時間才能達到相互打開心扉。圖4－1是香港工程項目伙伴關系實施程序。

圖4－1　香港工程項目伙伴關系實施程序

思考題

1.香港政府為什么在政府投資的公共項目中推廣實施伙伴關系？它的項目戰(zhàn)略特點是什么？

2.在項目中實行伙伴關系的目的是什么？它的優(yōu)勢和適用環(huán)境是什么？

3.本案例對目前的中國內地房地產行業(yè)的借鑒意義是什么？