第三節(jié)　成本化管理

所謂“成本化管理”，是指企業(yè)在管理過程中最大限度地降低成本從而保持全面的成本領(lǐng)先地位，是運(yùn)用科學(xué)的管理方法確定從事一項(xiàng)工作的最佳方法之一，是一種科學(xué)管理的手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，只要作為自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的企業(yè)存在一天，那么機(jī)會(huì)成本、邊際成本、增量成本、生產(chǎn)成本、創(chuàng)新成本、交易成本、代理成本、信用成本、道德成本和制度成本等形形色色的成本就會(huì)發(fā)生，或以顯性成本形式，或以隱性成本形式，成為關(guān)乎企業(yè)生死存亡的決定因素。一般而言，在價(jià)格相當(dāng)或低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提下，能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，低成本就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益，成本的單位總和越低，創(chuàng)造的價(jià)值和收益就越高，企業(yè)就越有競(jìng)爭(zhēng)力。資源增值的速度和幅度，無一例外地受到成本制約，因?yàn)轭~外或增加的收益不過是收入與成本的差額。如果在價(jià)值鏈創(chuàng)造過程中，稅負(fù)增加擠一塊，利息過高占一塊，庫存積壓丟一塊，呆壞死賬沉一塊，回扣讓利送一塊，費(fèi)用膨脹吃一塊，銷售下降減一塊，毛利減少跑一塊，固定資產(chǎn)粘一塊，企業(yè)的價(jià)值鏈勢(shì)必被不斷地侵蝕，企業(yè)利潤勢(shì)必遞減下去。所以，企業(yè)必須建立健全成本管理系統(tǒng)，使之成為一種以團(tuán)隊(duì)參與為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，成為一種以預(yù)算硬化為依據(jù)的管理系統(tǒng)，使經(jīng)營者能更深入地了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，取得前所未有的競(jìng)爭(zhēng)力績效。

一、目標(biāo)成本法

所謂“目標(biāo)成本法”，是指對(duì)產(chǎn)品全生命周期的目標(biāo)成本進(jìn)行最大限度的控制，它是現(xiàn)代成本管理的主要內(nèi)涵。在現(xiàn)實(shí)中，成本的降低是有其預(yù)定限度的而不可能變成零，但實(shí)施目標(biāo)成本法，就必須突破“成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維的束縛，充分認(rèn)識(shí)成本降低的潛力是無窮無盡的，即現(xiàn)代成本意識(shí)具有追求極限的“理想化成本意識(shí)”、全員實(shí)施的“組織化成本意識(shí)”和長期控制的“戰(zhàn)略性成本意識(shí)”等主要特征。事實(shí)上，企業(yè)只要時(shí)時(shí)刻刻地具有現(xiàn)代成本意識(shí)，精打細(xì)算、錙銖必較，往往就能從成本這個(gè)吸水海綿中“擠掉”水分、“擠出”效益的，即使是“廢物”也能充分利用，使低成本轉(zhuǎn)化為高收益。這也是一個(gè)資源增值的過程。莎士比亞筆下的夏洛克、巴爾扎克筆下的葛朗臺(tái)，都是膾炙人口的“守財(cái)奴”、“吝嗇鬼”的典型形象，盡管其“小氣”、“貪婪”在“關(guān)系學(xué)”上難以讓人接受，但在經(jīng)濟(jì)學(xué)上卻是科學(xué)的。葛朗臺(tái)在競(jìng)爭(zhēng)中奇跡般地獲得大利，這不能不與他努力節(jié)支以降低成本的舉措有關(guān)，可其弟卻因毫無避險(xiǎn)措施和成本意識(shí)竟被無情的競(jìng)爭(zhēng)奪取了生命。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中大凡成功者也莫不具有高度的成本意識(shí)，約翰·洛克菲勒、薩姆·沃爾頓等世界巨賈大商對(duì)家用的節(jié)制也到了常人無法理解的程度。

目標(biāo)成本法以產(chǎn)品全生命周期的目標(biāo)成本為起點(diǎn)和終點(diǎn)，其對(duì)象涵蓋業(yè)務(wù)過程中的制造、物流、營銷，上游的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)，下游的使用、維護(hù)、廢棄等諸階段的目標(biāo)成本，目的在于在業(yè)務(wù)過程中上游至下游的全生命周期中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大值。實(shí)施目標(biāo)成本管理的辦法很多，有不少成熟的經(jīng)驗(yàn)可供參考。減員增效、減支增效、減耗增效、減債增效、減量增效，都是開源節(jié)流、降低成本的好辦法。目標(biāo)成本法是日本企業(yè)在實(shí)踐中行之有效的方法，它們制定成本的順序是：目標(biāo)成本→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→成本預(yù)算→計(jì)劃成本。最先制定目標(biāo)成本是日本企業(yè)成本管理體系的特點(diǎn)之一。它們首先以商品的售價(jià)作為其新產(chǎn)品售價(jià)的上限，然后按其希望的銷售量決定其利潤目標(biāo)，以其目標(biāo)售價(jià)減去利潤目標(biāo)即為其產(chǎn)品的目標(biāo)成本。企業(yè)求得目標(biāo)成本后，以此成本為目標(biāo)改進(jìn)新產(chǎn)品、計(jì)劃生產(chǎn)流程和銷售渠道方式，若估計(jì)成本高于目標(biāo)成本，則予以修改直到符合。豐田汽車公司是日本企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本管理的代表。它將其新型車的目標(biāo)成本按成本要素予以分解為每一零件的目標(biāo)成本。當(dāng)工程師完成藍(lán)圖設(shè)計(jì)后，再交由會(huì)計(jì)人員核算，多次反復(fù)直至最后完成。此外，豐田公司不斷改善成本控制過程，以“零庫存”模式節(jié)約了幾乎全部的庫存成本，成為企業(yè)界的典范。豐田汽車公司成功的目標(biāo)成本法正印證了“富國窮治”這句日本企業(yè)界的名言，說的就是將降低成本貫穿在企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)造的全過程。因此，目標(biāo)成本管理是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要策略。

二、成本分解制

所謂“成本分解制”，又稱“倒逼法”或“倒推式核算”，是指在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)核算而以市場(chǎng)認(rèn)可的成本為目標(biāo)成本，通過倒推逐層核定和分解并將各項(xiàng)成本指標(biāo)落實(shí)到人的成本管理方法。所謂“分解”就是明確各個(gè)局部的功能。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理鏈條中，無論是人與人之間還是部門與部門之間都是以高度集中的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”連接起來的，但因此也會(huì)產(chǎn)生“大鍋飯”、“鐵飯碗”、“窩里斗”等內(nèi)耗浪費(fèi)，也會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)含糊、預(yù)算軟化、考核不力、推諉責(zé)任等弊端惡果。但在現(xiàn)代企業(yè)中，正如摩托羅拉公司的老板所說“員工也是顧客”那樣，企業(yè)內(nèi)部管理必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則來進(jìn)行，因而在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成本分解制就是其中一種重要的成本管理創(chuàng)新，即將過去按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)核算成本的方式盡可能地轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑帐袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)核算成本的方式，成本倒推、指標(biāo)細(xì)化、責(zé)任到人、效益掛鉤。這種模擬市場(chǎng)核算的成本分解制，使企業(yè)管理擁有了豐富的市場(chǎng)內(nèi)涵，使企業(yè)部門之間、員工之間形成互為“顧客”、“用戶”的新型關(guān)系，使企業(yè)的總成本更逼近或符合市場(chǎng)的本來面目，從而獲得最佳效益和資源增值。

模擬市場(chǎng)核算的成本分解制，體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是采取市場(chǎng)化采購方法，整頓采購部門及程序，面向國內(nèi)與國外公開招標(biāo)，讓采購部門與社會(huì)供應(yīng)商平等競(jìng)爭(zhēng)，誰的價(jià)格低、質(zhì)量好、信譽(yù)高、供貨及時(shí)，就與誰簽訂合同。這就防止了以往企業(yè)采購人員在采購原輔材料和勞保辦公用品等過程中接受回扣、采購的是價(jià)格最高而質(zhì)量最差的物資等貓膩，精簡了采購人員、取消中間環(huán)節(jié)、節(jié)約了采購費(fèi)用、保證了物資質(zhì)量，從而減少了采購過程中的效益損失。二是采取市場(chǎng)化資源配置方法，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部有限的資源分配采取成本核算的方法，對(duì)提出要求的企業(yè)、車間、個(gè)人誰給的利潤指標(biāo)高就給誰，按月、按季結(jié)賬兌現(xiàn)。這就杜絕了以往企業(yè)采取行政劃撥方法中不可避免的人事關(guān)系或人情因素的干擾，提高了資源配置的效率。三是采取市場(chǎng)化分配制度，對(duì)于工資分配和獎(jiǎng)金激勵(lì)采取成本分解制、目標(biāo)責(zé)任制和崗位責(zé)任制，任何人只要作出突出性貢獻(xiàn)和提出合理化建議，就能立即得到獎(jiǎng)勵(lì)，而不能完成目標(biāo)任務(wù)的，除了拿不到足額工資之外還可能免職除名。這就防止了不看僧面看佛面、不論功勞論苦勞、不講成績講資輩等平均主義分配的傳統(tǒng)管理方法的弊端。邯鄲鋼鐵集團(tuán)公司采取的“模擬市場(chǎng)核算和成本否決”的挖潛增效的經(jīng)營機(jī)制，就是“成本化管理”的典型。它通過成本指標(biāo)進(jìn)行“模擬市場(chǎng)核算”或“成本費(fèi)用倒推計(jì)劃分配”，再將這些指標(biāo)層層分解、落實(shí)到具體的核算單位、崗位和個(gè)人，通過與個(gè)人獎(jiǎng)懲掛鉤，成本就成為決定每個(gè)人切身利益的主宰和裁判，使目標(biāo)化質(zhì)量控制制、正規(guī)化辦公制和浮動(dòng)化獎(jiǎng)金制相互配合制約，形成良性激勵(lì)的完整體系，從而以抓成本來帶動(dòng)全局。所以，成本分解制是一種在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制而催生管理效益的增值型管理創(chuàng)新。