迎接挑戰(zhàn) 修煉能力：駕馭新一波國際化浪潮

王平，徐浩洵

中國國企在全球擴(kuò)張的過程中還面臨著許多有中國特色的挑戰(zhàn)。如何才能將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價(jià)值的機(jī)遇，從而更好地管理全球業(yè)務(wù)的復(fù)雜性？全球化“先行者”的寶貴經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐值得我們借鑒。

國際化的公司治理模式

通常，中國國企的治理模式是縱向分層的組織結(jié)構(gòu)，再輔以自上而下的決策流程。這一模式在傳統(tǒng)東方文化和政治中根深蒂固。如果只是在局限性較強(qiáng)的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營同質(zhì)化的業(yè)務(wù)線，這一模式可能效率較高。然而，當(dāng)業(yè)務(wù)不局限于簡單的產(chǎn)品/服務(wù)線，而是拓展至多個(gè)大洲時(shí)，鮮有中國企業(yè)掌握足夠的治理能力通過合適的結(jié)構(gòu)和流程處理復(fù)雜情況。

改弦更張駛上“國際化高速公路”絕非易事，不可能一夜成真。我們建議，可以采取一些初步的措施，建立更加完善的治理基礎(chǔ)。

■制定并改善組織結(jié)構(gòu)，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持統(tǒng)一

■保持并改善行之有效的運(yùn)營流程和程序

■建立績效和健康管理的綜合系統(tǒng)

三峽集團(tuán)購買葡萄牙EDP股權(quán)說明合理的組織結(jié)構(gòu)能夠成為并購后整合的關(guān)鍵成功因素。首先，三峽集團(tuán)成立子公司三峽國際，專注于國際業(yè)務(wù)，從而避免業(yè)務(wù)線沖突，實(shí)現(xiàn)對(duì)海外資產(chǎn)的均衡管控。其次，三峽集團(tuán)采取多項(xiàng)舉措，從全球視角提升其組織效率，如增強(qiáng)財(cái)務(wù)職能部門的透明度和專業(yè)性，引入經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的高管管理全球運(yùn)營，在全球的組織中統(tǒng)一薪酬體系與業(yè)務(wù)單元的績效。重新設(shè)計(jì)之后的公司治理體系成為三峽集團(tuán)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，有助于深入推進(jìn)全球化。三峽集團(tuán)董事長曹廣晶在2012年2月時(shí)曾表示，他認(rèn)為EDP當(dāng)前的管理團(tuán)隊(duì)非常優(yōu)秀，應(yīng)該保留。他還進(jìn)一步解釋了三峽集團(tuán)采用平衡協(xié)調(diào)的公司治理戰(zhàn)略指導(dǎo)并購后的整合，“我們要耐心，還要特別謹(jǐn)慎，在雙方高層之間建立互信，不要魯莽地做一些我們并不擅長的事情。我們要平衡總部對(duì)地方分公司的控制，讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元自由運(yùn)營自己的業(yè)務(wù)。”

培養(yǎng)國際化人才

缺乏國際化人才是又一障礙。建立并管理一家全球化公司需要國際化的管理團(tuán)隊(duì)，既具備全球視野，又了解當(dāng)?shù)厥袌觥５侵袊吖艿暮Ｍ夤ぷ鹘?jīng)驗(yàn)不足，國際業(yè)務(wù)接觸不多，因此很難管理跨文化團(tuán)隊(duì)，不能適應(yīng)多元化的管理風(fēng)格，不具備在當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展業(yè)務(wù)所需的職能能力。

盡管如此，不乏中國企業(yè)摸索出了培養(yǎng)國際化人才的一些最佳實(shí)踐?！?在當(dāng)?shù)厥袌龇e極招聘最優(yōu)人才。一個(gè)最佳案例就是2012年聯(lián)想聘請(qǐng)宏基的前CEO蔣凡可·蘭奇出任聯(lián)想EMEA（歐洲中東與非洲）大區(qū)的總裁。蘭奇加盟后，僅僅3個(gè)財(cái)季，聯(lián)想的歐洲市場份額，就從第五位升至第二位。楊元慶說：“（引進(jìn)蘭奇）是我們一個(gè)得意之筆！”

■ 薪酬和招聘體系采用全球標(biāo)準(zhǔn)。一些公司如華為推出試點(diǎn)項(xiàng)目，采用全球招聘標(biāo)準(zhǔn)，提供有競爭力的薪酬待遇。

■ 制定綜合的人才發(fā)展項(xiàng)目。這一策略已經(jīng)被許多中國公司普遍采用，選派最優(yōu)秀的經(jīng)理接受高強(qiáng)度的國際管理培訓(xùn)項(xiàng)目，或在不同國家輪崗。吉利汽車董事長李書福在評(píng)價(jià)公司推出的國際領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)提出：“為了確保我們的人才儲(chǔ)備能夠滿足全球擴(kuò)張的業(yè)務(wù)需求，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目必須成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心?！?/p>

文化的平衡

中國公司要成功地整合跨國資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和運(yùn)營改善，就要克服語言和文化障礙。然而，自中國幾百年前向世界打開國門起，將中西方的經(jīng)營形式以及文化規(guī)范相結(jié)合一直是長期挑戰(zhàn)。當(dāng)代中國的企業(yè)想在21世紀(jì)的商業(yè)世界中占有一席之地，高層管理者仍然面臨著諸多困難，如自信準(zhǔn)確的溝通，與海外員工建立可信的工作關(guān)系，在跨文化團(tuán)隊(duì)中避免文化差異造成的誤解或不合。

文化問題由人產(chǎn)生，也只能由人解決，尤其需要高級(jí)管理層的積極參與。以下是全球性企業(yè)解決文化問題的一些最佳實(shí)踐。

■ 高級(jí)管理層對(duì)外國文化和語言抱有濃厚興趣，發(fā)揮帶頭模范的作用。聯(lián)想董事長楊元慶就是一例。當(dāng)他自信地用流利的英語向2000多位美國員工發(fā)表演講時(shí)，沒人能夠想象10年前在沒有翻譯的情況下，他無法與西方媒體順利交流。楊元慶的英語老師馬躍（Matt McGuire）對(duì)他的得意門生如是評(píng)價(jià)：“他是我見過的最有動(dòng)力，最迫切想學(xué)英語的學(xué)生?！?/p>

■ 溝通和文化討論有助于了解不同國家的員工在核心價(jià)值和信念的差異。

■ 推出文化診斷和整合項(xiàng)目，尤其是在并購后階段。

海爾是中國家電行業(yè)進(jìn)軍美國建立制造廠的領(lǐng)頭羊。它的一位高管如此幽默生動(dòng)地說明公司對(duì)文化問題的管理——“在青島我們讓表現(xiàn)最差的員工站大腳??；在美國我們讓表現(xiàn)最好的人站大腳印”。（海爾本部曾經(jīng)實(shí)施多年的“6S”大腳印管理，每天工作表現(xiàn)不佳的員工要站在大腳印前面反省不足，海爾稱之為“負(fù)激勵(lì)”。這套在本部行之有效的管理方法漂洋過海來到美國后，卻遇到了法律和文化上的困難。于是，海爾將其本土化為“正激勵(lì)”，工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工站在6S大腳印前面向同事們介紹經(jīng)驗(yàn)。歐美做法很快又被青島本部所采納。）

打造全球品牌

品牌建設(shè)必定是在海外市場尋求新客戶和增長時(shí)最重要的考量因素之一，尤其是高科技、汽車和消費(fèi)品行業(yè)。但是，即使是能源、重型機(jī)械或建筑行業(yè)的國企，如何在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)打造健康、友好、引人注目的企業(yè)形象也是全球化的成功關(guān)鍵?！暗蛢r(jià)格、低品質(zhì)”仍然是國際市場對(duì)中國商品的刻板印象，中國公司也總是被誤解為主要依靠低成本勞動(dòng)力和污染環(huán)境賺取利潤。因此，需要利用更有說服力的市場營銷宣傳手段和更明智的公共關(guān)系策略，在國際市場提高知名度。

目前為止，還沒有一家中國公司將本土品牌的影響力提高到如可口可樂或蘋果公司那樣的國際聲譽(yù)。一些中國公司已經(jīng)采取有效的戰(zhàn)略，并取得顯著成果。

■ 業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，提供創(chuàng)新的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。例如，華為在拓展海外市場時(shí)，采用了新的業(yè)務(wù)模式，強(qiáng)調(diào)新技術(shù)，更加專注于客戶需求，不斷投入建設(shè)成熟的品牌形象。

■為品牌注入個(gè)性和情感。在提振品牌形象的舉措中，如聯(lián)想高調(diào)開展?fàn)I銷活動(dòng)，為熱門體育賽事提供贊助，包括奧運(yùn)會(huì)、NBA和F1。

中國公司需要利用更有說服力的市場營銷宣傳手段和更明智的公共關(guān)系策略，在國際市場提高知名度。

改善非業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

跨境交易牽涉多個(gè)司法管轄區(qū)的法律法規(guī)。中國企業(yè)似乎經(jīng)常誤判非業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如政治、勞工、監(jiān)管和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，也對(duì)國外經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)的媒體、投資者和公眾認(rèn)知的管理缺乏經(jīng)驗(yàn)且較不重視。許多中國國企因?yàn)檫^于謹(jǐn)慎而錯(cuò)失投資機(jī)遇，或海外并購時(shí)遭遇不必要的嚴(yán)重障礙。低估非業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)例子就是中海油對(duì)加州聯(lián)合石油公司（Unocal）的收購。由于美國政客攻擊這是對(duì)美國國家利益的威脅，此次收購宣告失敗。

為了避免類似問題，希望通過并購實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張的中國國企，必須改善對(duì)投資決策風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。首先，應(yīng)該更加全面地了解存在哪些可能影響投資的潛在非業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然后估計(jì)這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)收購公司未來價(jià)值的影響。其次，為了更好地管理或減輕這些非業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要在盡職調(diào)查階段尋求優(yōu)秀的專業(yè)顧問的建議，尤其是在法律、公共關(guān)系等方面。此外，還可以與當(dāng)?shù)鼐哂杏绊懥Φ挠嘘P(guān)方面結(jié)成合作伙伴，使整個(gè)政治和法規(guī)流程更加流暢。在2013年初，中海油的另一宗跨國收購案一經(jīng)提出就大獲成功。對(duì)加拿大油氣公司Nexen價(jià)值151億美元的收購案于2012年7月首次公布，12月順利獲得加拿大監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。2013年2月初，中海油獲得美國外國投資委員會(huì)的正式批準(zhǔn)，清除了收購道路上的最后一道障礙。中海油則從2005年的失敗案例中吸取教訓(xùn)，做好充分準(zhǔn)備，評(píng)估所有與交易相關(guān)的監(jiān)管和政治風(fēng)險(xiǎn)，借助專業(yè)顧問和當(dāng)?shù)睾献骰锇?，一一消除所有障礙。

中國國企置身海外擴(kuò)張的重要時(shí)期。雖然國際化尚處于初期階段，但未來潛力不可限量。只有樹立全球視野，抓住新的機(jī)遇、迎接新的挑戰(zhàn)，回答為什么全球化和如何全球化這兩大關(guān)鍵問題，并從公司治理、人力資源管理、跨文化管理、打造全球品牌和改善非業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估等方面不斷修煉并增強(qiáng)國際化能力，才能不斷縮小與世界級(jí)跨國公司之間的差距，打造一批真正大而強(qiáng)的全球性企業(yè)。

兩位作者謹(jǐn)向 Wonsik Choi 、張帆 和 林琳 對(duì)本文所作的貢獻(xiàn)深表感謝。

王平 是麥肯錫全球董事，常駐香港分公司；

徐浩洵 是麥肯錫全球資深董事，常駐上海分公司。

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