對(duì)組織的意義

組織對(duì)平等機(jī)會(huì)和多元化管理的回應(yīng)概念模型

LaFasto（1992）構(gòu)建了一個(gè)為達(dá)到平等的概念模型，它強(qiáng)調(diào)平等機(jī)會(huì)和管理多元化的基本原理和不同貢獻(xiàn)，如圖24.1所示：

圖24.1　多元化概念模型

資料來源:F.LaFasto（1992）“Baxter Healthcare Organisation”，in B.W.Jackson，F(xiàn).LaFasto，H.G.Schultz and D.Kelly，“Diversity”，Human Resource Manangement，Vol.31，Nos 1 and 2，Spring/Summer，p.28.Reproduced with permission of John Wiley and Sons，Inc.Copyright?1992 John Wiley and Sons，Inc.

另一個(gè)框架結(jié)構(gòu)是由Jackson等人（1992）提出的。他重點(diǎn)研究文化，列出了一個(gè)組織機(jī)構(gòu)變成多元文化機(jī)構(gòu)所經(jīng)歷的一系列級(jí)別和階段。

級(jí)別1，階段1：排外機(jī)構(gòu)

排外機(jī)構(gòu)保留機(jī)構(gòu)中主導(dǎo)群體的權(quán)力，排斥其他人。

級(jí)別1，階段2：俱樂部

俱樂部還是將一些人排除在外，但方式上不那么直接。只要遵守預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，少數(shù)群體中的一些成員也允許加入。

級(jí)別2，階段3：順從機(jī)構(gòu)

順從機(jī)構(gòu)承認(rèn)企業(yè)中有其他觀點(diǎn)存在，但不愿打破現(xiàn)狀。它可能積極雇用少數(shù)群體從事機(jī)構(gòu)中的底層工作，分配給他們一些象征性的任務(wù)。

級(jí)別2，階段4：平權(quán)機(jī)構(gòu)

平權(quán)機(jī)構(gòu)致力于削減歧視，鼓勵(lì)雇員檢查自己的態(tài)度，從不同角度思考。對(duì)少數(shù)群體中新雇員的發(fā)展提供有力的幫助。

級(jí)別3，階段5：重新定義機(jī)構(gòu)

重新定義機(jī)構(gòu)不滿足于僅僅反對(duì)種族主義，它從機(jī)構(gòu)所做的一切和機(jī)構(gòu)的文化來看它們對(duì)多元文化工作群體的影響。它發(fā)展和貫徹一些策略，把權(quán)力分配到各個(gè)群體中。

級(jí)別3，階段6：多元文化機(jī)構(gòu)

多元文化機(jī)構(gòu)反映了所有多元化員工在機(jī)構(gòu)執(zhí)行和贊同的事情上的貢獻(xiàn)和興趣。所有成員完全參與到機(jī)構(gòu)中來，認(rèn)可更廣的社會(huì)責(zé)任感——教育機(jī)構(gòu)外的其他人，對(duì)外部的壓迫現(xiàn)象造成影響。

練習(xí)24.1

想出五個(gè)你了解的機(jī)構(gòu)，描繪出它們?cè)谖覀冎v到的兩個(gè)框架結(jié)構(gòu)中的位置，并舉例給出論據(jù)。解釋你所用到的論據(jù)和案例。

平等機(jī)會(huì)和多元化管理：戰(zhàn)略、政策和計(jì)劃

雖然平等機(jī)會(huì)政策的使用普及非常緩慢，但這類政策現(xiàn)在已經(jīng)成為很多機(jī)構(gòu)的一個(gè)特征。1984年，我們的調(diào)查顯示僅有60%的機(jī)構(gòu)使用這類政策，并且從整體上看，政策并不十分奏效。事實(shí)上，大部分機(jī)構(gòu)認(rèn)為它們的政策是無(wú)用的。然而，1994年利用相似的樣本資源，我們發(fā)現(xiàn)89%的機(jī)構(gòu)使用平等機(jī)會(huì)政策。Itzin和Phillipson（1993）發(fā)現(xiàn)在221名回答問卷的雇主中，3/4有平等機(jī)會(huì)政策。一份在1999年7～8月寄出的郵政問卷調(diào)查顯示95%的被調(diào)查機(jī)構(gòu)有平等機(jī)會(huì)政策或聲明，而Cully等人（1999）發(fā)現(xiàn)在工作場(chǎng)所雇員關(guān)系（WER）調(diào)查中，只有66%的機(jī)構(gòu)有類似政策或聲明。很明顯，是否有相應(yīng)的政策和聲明要看被調(diào)查企業(yè)的本質(zhì)。同時(shí)，假設(shè)這類政策能覆蓋到所有潛在的弱勢(shì)群體也將是錯(cuò)誤的（EOR，1999b）。

有趣的是，EOR發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)傾向于使用平等機(jī)會(huì)政策而非多元化管理政策，并且平等機(jī)會(huì)和多元化管理被看做是獲得平等的互補(bǔ)方式而不是截然不同的。然而，一些機(jī)構(gòu)卻從一種方法向另一種方法轉(zhuǎn)移。例如，Maxwell等人（2001）描述了從平等機(jī)會(huì)政策到多元化政策過渡的困難。他們解釋說，我們有必要消除固有的印象——平等機(jī)會(huì)方法不合適，或者那些推崇平等機(jī)會(huì)的人孤陋寡聞或者見解有誤。

盡管政策應(yīng)用很流行，令人擔(dān)憂的是，擁有政策更說明企業(yè)為自己設(shè)計(jì)了一個(gè)好的形象，而不能反映機(jī)構(gòu)的真實(shí)運(yùn)作情況。例如，Hoque和Noon（1999）發(fā)現(xiàn)，平等機(jī)會(huì)聲明在對(duì)待那些來自白人或者少數(shù)人種群體的個(gè)體申請(qǐng)時(shí)沒有發(fā)生影響，并且“擁有少數(shù)種族聲明的公司更可能歧視少數(shù)種族的申請(qǐng)者”。Runnymede Trust（2000）在關(guān)于種族平等問題的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)管理者就實(shí)際發(fā)生的問題、解釋平等機(jī)會(huì)政策的方式不同于雇員。Creegan等人（2003）調(diào)查了種族平等行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施，發(fā)現(xiàn)書面和實(shí)踐存在明顯的差異。生產(chǎn)線經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，卻在一個(gè)衰退的人力資源環(huán)境下進(jìn)行運(yùn)作，因此需要為從人力資源那里得到的建議、培訓(xùn)和支持而支付費(fèi)用。這造成的結(jié)果就是，為了保護(hù)預(yù)算，他們不愿尋求幫助。雇員覺得高層或中層管理者沒有機(jī)構(gòu)內(nèi)部戰(zhàn)略或計(jì)劃的所有權(quán)。在女性問題上，有證據(jù)顯示，擔(dān)任高級(jí)職位的女性并不非常支持平等機(jī)會(huì)政策，因?yàn)檫@將幫助其他女性在機(jī)構(gòu)中升遷（Ng和Chiu，2001）。

練習(xí)24.2

考慮你所在公司或者你所熟悉的一個(gè)公司中的平等機(jī)會(huì)政策。

1．實(shí)踐與政策相一致的程度如何？

2．探究這種一致或不一致形成的原因。

管理多元化的過程

Ross和Schneider（1992）基于他們對(duì)平等機(jī)會(huì)和多元化管理間差異的理解，提出了一個(gè)戰(zhàn)略性多元化管理的方法。在他們看來，平等機(jī)會(huì)與多元化管理間的差異在于多元化方法有以下幾方面特點(diǎn)：

●內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非外部強(qiáng)制

●強(qiáng)調(diào)個(gè)體而非群體

●強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)整體文化而非使用的體制

●機(jī)構(gòu)中所有人的職責(zé)而非僅僅人力資源部門的職責(zé)

該過程包括以下幾個(gè)步驟：

（1）就統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、政策和文化方面對(duì)機(jī)構(gòu)當(dāng)前狀況進(jìn)行診斷，考慮發(fā)生的問題和造成的原因。

（2）設(shè)定目標(biāo)，包括平等機(jī)會(huì)帶來的商業(yè)效益、確定機(jī)構(gòu)高層承擔(dān)的重要角色，以及如果機(jī)構(gòu)成功地管理了多元化，機(jī)構(gòu)未來的藍(lán)圖描繪。

（3）所有權(quán)匯合。這是關(guān)鍵的一步，在這里我們要通過鼓勵(lì)員工對(duì)他們的態(tài)度和先入之見提出質(zhì)疑，從而提高員工意識(shí)。我們要提高各個(gè)層次員工尤其是管理者的意識(shí)，要讓他們清楚多元化不是專由人事部門所有的。

（4）意識(shí)提升了，接下來就是發(fā)展政策，因?yàn)樗茏寵C(jī)構(gòu)中的所有員工做出自己的一份貢獻(xiàn)。新的體制需要通過員工參與而不是強(qiáng)制策略來改變。

（5）過渡過程的管理需要融入一系列培訓(xùn)措施。正面待遇方案，尤其是為那些少數(shù)群體設(shè)計(jì)的，可以用來幫助他們理解機(jī)構(gòu)的文化，獲得必要的技能；政策實(shí)施方案，特別注重選拔、評(píng)估、發(fā)展和指導(dǎo)；進(jìn)一步的意識(shí)培訓(xùn)和對(duì)文化多元性的認(rèn)可培訓(xùn)，以及管理和交叉不同文化。

（6）管理這個(gè)計(jì)劃來維持員工的動(dòng)力。這需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不必一定來自人力資源部門，但他該是一個(gè)能繼續(xù)擔(dān)任其原來組織角色的人。同時(shí)，高級(jí)管理者連同工會(huì)一起繼續(xù)參與是非常重要的。恰當(dāng)利用各個(gè)部門提出的建議，組織對(duì)弱勢(shì)群體的支持網(wǎng)絡(luò)都是這一階段的關(guān)鍵。Ross和Schneider還建議在商業(yè)收益方面衡量取得的成就——比如，與顧客的良好關(guān)系、生產(chǎn)效率和利潤(rùn)的提升——這些都應(yīng)向全體員工傳達(dá)。

Ellis和Sonnenfield（1994）指出多元化培訓(xùn)不是一朝一夕的事情。他們建議在培訓(xùn)課程間給個(gè)體留出思考時(shí)間，檢查他們的假定并重新評(píng)估。在安排培訓(xùn)上需要解決的關(guān)鍵問題是確保培訓(xùn)師有正確的技能；謹(jǐn)慎考慮參與者的混合情況；決定培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是自愿的還是必須的；準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)來自優(yōu)勢(shì)群體由于感到威脅而發(fā)起的激烈反對(duì)；準(zhǔn)備培訓(xùn)也可能加固了原型。他們強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)有巨大的潛在收益，但也存在著風(fēng)險(xiǎn)。

雖然理想的情況是機(jī)構(gòu)以一個(gè)完整的模式處理各方面的多元性，但現(xiàn)實(shí)常常是機(jī)構(gòu)在不同時(shí)間針對(duì)某特定問題或群體。網(wǎng)站上的案例24.1是針對(duì)提高殘障人士的多元化實(shí)踐。

實(shí)踐之窗

德貝市議會(huì)的年齡平等

Platman報(bào)道說在德貝市議會(huì)中，申請(qǐng)人如果認(rèn)為他們的年紀(jì)若使他們與工作失之交臂，他們可以打電話詢問申請(qǐng)某一工作都有哪些要求。議會(huì)覺得年齡歧視限制了大批申請(qǐng)人的申請(qǐng)，并且他們不得不去除一些諸如“年齡不在考評(píng)因素之列”等的字樣?，F(xiàn)在他們有了新的實(shí)施規(guī)則，新規(guī)則重視工作上的個(gè)人尊嚴(yán)，對(duì)議員和雇員都適用。規(guī)則的目的是確保避免工作中歧視老人的行為、態(tài)度和語(yǔ)言。議會(huì)想借此傳達(dá)給員工，議會(huì)看重老年雇員的工作經(jīng)驗(yàn)，并特別鼓勵(lì)老年雇員申請(qǐng)進(jìn)一步的培訓(xùn)和提職。

資料來源：K.Platman（2002）“Matured Assets”，People Management.Vol.8，No.24，5 December，pp.40-42.

很明顯，改變文化是多元化管理過程中關(guān)鍵的一步。1995年，皇御準(zhǔn)警務(wù)視察組（HMIC）強(qiáng)調(diào)指出了在警察隊(duì)伍中出于商業(yè)原因考慮的多元化現(xiàn)象。警方多年來努力提高少數(shù)群體成員的招募和提升機(jī)會(huì)（EOR，1997），并開始解決“為什么來自不同種族背景的個(gè)體甚至不能把警察作為個(gè)人的事業(yè)”等社會(huì)問題（例如，在一些民族群體中，如果他們這樣做了，他們會(huì)被當(dāng)成叛徒對(duì)待）。雖然在這方面已經(jīng)取得些進(jìn)展，但McPherson Report指出了機(jī)構(gòu)性種族歧視的問題，警方也加大力度來減少歧視的發(fā)生。然而，在2004年有關(guān)調(diào)查曼徹斯特警方新進(jìn)人員的種族態(tài)度的電視節(jié)目上，我們?nèi)阅芸吹矫黠@的歧視性的文化和態(tài)度。2004年1月20日，我們討論了Ali Desai的案例，認(rèn)為警察署在某些方面是有種族歧視的。它們?cè)趯?shí)施紀(jì)律時(shí)，在一些小問題上，針對(duì)來自少數(shù)種族群體的警官而不是白人警官實(shí)行懲戒。為了有效地實(shí)行管理多元化，我們不應(yīng)低估必要的改革。

網(wǎng)站上的案例24.2講述了在一些MBA課程中提到的多元種族結(jié)構(gòu)的成就。

實(shí)踐之窗

BT——男人世界中的婦女權(quán)利

BT經(jīng)常被人看做是在男性主導(dǎo)的工作環(huán)境下采取積極措施鼓勵(lì)婦女進(jìn)行工作的企業(yè)典范。平等機(jī)會(huì)評(píng)論（1999a）報(bào)道了BT是如何著手從事這項(xiàng)工作的。

首先，BT有一個(gè)企業(yè)高層的戰(zhàn)略性支持，提高女性在機(jī)構(gòu)中各層次的比例，確認(rèn)生產(chǎn)經(jīng)理了解此項(xiàng)政策所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

相應(yīng)的措施包括任命一個(gè)女性成功人士，就相關(guān)性別問題對(duì)HR主管進(jìn)行評(píng)估，對(duì)所有5000名管理者提供一天講座，強(qiáng)調(diào)政策的商業(yè)價(jià)值和如何改變員工態(tài)度的一些嘗試。

在雇傭方面，BT把具有高比例女性學(xué)生的大學(xué)定為目標(biāo)，修改職位名稱和工作描述，考慮發(fā)展職位資格標(biāo)準(zhǔn)的方法。BT已經(jīng)進(jìn)一步改進(jìn)了目標(biāo)對(duì)象，鼓勵(lì)“帶你們的女兒來工作”。

在現(xiàn)有員工方面，BT已經(jīng)提出了女性發(fā)展組合和女性管理發(fā)展計(jì)劃，為高級(jí)女性管理者和女性網(wǎng)絡(luò)發(fā)展了戰(zhàn)略性技能，并提出了家庭——工作平衡及照顧孩子等相關(guān)問題。

資料來源：EOR（1999a）‘BT：Championing women in a man’s world’，Equal Opportunities Review，No.84，March-April，pp.14-20.

思考題24.3

準(zhǔn)備一個(gè)多元化管理方面的策略，它將適用于對(duì)你的公司或是你所熟悉的公司。

本章總結(jié)

24．1很多HR工作的本質(zhì)是區(qū)分個(gè)體間的不同，而平等的本質(zhì)是避免不公平的歧視。不公正的歧視源于人們?cè)u(píng)價(jià)個(gè)體是根據(jù)他們對(duì)他所屬的群體的有限或偏見的認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生的，并沒有真正把他們當(dāng)成單獨(dú)個(gè)體來評(píng)價(jià)。通常我們歧視他人的時(shí)候，我們自己并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。

24．2立法在取得平等的問題上發(fā)揮的作用有限，它不能改變?nèi)藗兊膽B(tài)度、信念、文化和結(jié)構(gòu)。機(jī)構(gòu)和它的文化、程序和組織結(jié)構(gòu)都以主導(dǎo)群體的需要為主的，來自其他群體的人員被要求適應(yīng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這就解釋了平等機(jī)會(huì)進(jìn)程緩慢的原因。

24．3平等機(jī)會(huì)方法強(qiáng)調(diào)道德論述，應(yīng)該平等對(duì)待員工；而多元化管理則是出于商業(yè)利益考慮的。

24．4有關(guān)平等機(jī)會(huì)的實(shí)踐在現(xiàn)實(shí)中發(fā)展相當(dāng)緩慢，僅僅長(zhǎng)期的機(jī)構(gòu)變革才能真正支持平等。

24．5平等機(jī)會(huì)方法和多元化管理最好應(yīng)被看做是互補(bǔ)的方法，而不是替換選擇的方法，因?yàn)樗鼈冎g是相關(guān)的。