第五節(jié)　核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的概念

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)性

盡管核心競(jìng)爭(zhēng)力在培育過程存在著信息非對(duì)稱性、因果關(guān)系模糊、路徑依賴、協(xié)同屬性等自身保護(hù)機(jī)制，但并不意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育工作一勞永逸，核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性、獨(dú)特性不是永恒的。由于競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，因而意欲在多個(gè)經(jīng)營(yíng)周期中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)也必須擁有動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿魏渭榷ǜ?jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值都可能隨著時(shí)間的推移而衰竭或其價(jià)值被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減，^[16]經(jīng)營(yíng)變化、技術(shù)進(jìn)步、顧客需求轉(zhuǎn)移、對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)等諸多因素的存在或發(fā)生會(huì)使核心競(jìng)爭(zhēng)力變得過時(shí)。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的目的

核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)性決定了企業(yè)若想保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就必須隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化而對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新、培育，以維持和擴(kuò)大其核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的領(lǐng)先距離。否則，若企業(yè)一味停留在靜態(tài)的領(lǐng)先中，核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被趕超和模仿。而這一切工作的前提就是需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力作出正確、及時(shí)的評(píng)價(jià)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的目的就是通過密切關(guān)注影響核心競(jìng)爭(zhēng)力特性各方面的因素，以一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為依據(jù)，評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力與外部市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先性等，并及時(shí)采取措施確定、培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或不斷強(qiáng)化原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以確保企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、評(píng)價(jià)內(nèi)容及指標(biāo)體系

（一）從核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)角度的思考

關(guān)于從何種角度來評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力，可有兩種考慮：一是從核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵特性角度評(píng)價(jià)，即核心競(jìng)爭(zhēng)力的顯著增值性、領(lǐng)先性、延展性和整合性。因?yàn)檫@些關(guān)鍵特性是使核心競(jìng)爭(zhēng)力與一般競(jìng)爭(zhēng)力相區(qū)別的根本所在，自然也可以用以評(píng)價(jià)某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力是否仍然成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是從核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體內(nèi)容來評(píng)價(jià)。例如，產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷能力是某醫(yī)藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，則評(píng)價(jià)時(shí)就直接評(píng)價(jià)該企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力與市場(chǎng)營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱。這個(gè)評(píng)價(jià)角度的問題是不同行業(yè)甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體內(nèi)容都會(huì)不相同，所以從理論上無法設(shè)計(jì)一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)體系用以評(píng)價(jià)不同企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵特性是不受行業(yè)、企業(yè)等因素所限制的，依據(jù)關(guān)鍵特性建立評(píng)價(jià)指標(biāo)從理論上講是完全可能的。鑒于此，本書將從核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵特性角度來設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容和具體的指標(biāo)體系。

（二）評(píng)價(jià)的內(nèi)容及應(yīng)考慮的因素

傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)只關(guān)注企業(yè)間的橫向比較。而企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)既包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向比較，又包括對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力歷史的縱向比較，即將核心競(jìng)爭(zhēng)力放在時(shí)間的坐標(biāo)上評(píng)估其適應(yīng)性和核心性。這也是核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)與一般企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的主要區(qū)別，即對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)除包括一般意義上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的內(nèi)容即競(jìng)爭(zhēng)性之外，還包括適應(yīng)性和核心性的評(píng)價(jià)內(nèi)容。

（1）適應(yīng)性。適應(yīng)性所評(píng)價(jià)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力是否仍然對(duì)顧客的看重價(jià)值有顯著貢獻(xiàn)。為此，需考慮如下因素：一是外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是否發(fā)生或?qū)l(fā)生重大變化，尤其是否出現(xiàn)導(dǎo)致行業(yè)價(jià)值增值結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變革的替代技術(shù)變化。二是相關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)的發(fā)展是否使支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力的原有技術(shù)變得落后。三是顧客看重價(jià)值需求是否正在發(fā)生轉(zhuǎn)移或?qū)l(fā)生根本變化。

（2）競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)性考察的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先程度的比較，這種比較既可以采用絕對(duì)數(shù)值來表示，又可以采用相對(duì)數(shù)值來進(jìn)行。能夠獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，可采用與標(biāo)桿企業(yè)的比較來評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力某方面的競(jìng)爭(zhēng)性；難以獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)或主觀評(píng)價(jià)性較強(qiáng)的指標(biāo)，可采用絕對(duì)值的方式來表示核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)性。

對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)性的評(píng)價(jià)分為兩類，一類是已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)中表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯性指標(biāo)，主要是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種，分別反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（包括盈利能力和經(jīng)營(yíng)安全性）；另一類是使企業(yè)具有潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力性指標(biāo)。根據(jù)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成機(jī)理的分析，管理整合是核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的必經(jīng)途徑，資源和能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的重要基礎(chǔ)，企業(yè)文化則為核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成提供源源不斷的動(dòng)力。因此，對(duì)使企業(yè)具有潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)主要應(yīng)包括對(duì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力有重要貢獻(xiàn)或影響的上述因素，即企業(yè)的組織管理能力、資源獲取能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力要素能力的獲取能力）、企業(yè)文化聚合力。

（3）核心性。核心性主要考察核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合性和延展性。包括該項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力是否為其他幾項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力的整合，以及企業(yè)利用該項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力拓展新業(yè)務(wù)的程度。

（三）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

基于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)內(nèi)容的分析，根據(jù)普遍適用性、內(nèi)涵概括性及簡(jiǎn)單易行原則，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以設(shè)計(jì)如下：

（1）適應(yīng)性指標(biāo)：包含三項(xiàng)指標(biāo)。

①外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境適應(yīng)性：外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是否已經(jīng)發(fā)生或?qū)l(fā)生重大變化，尤其是否出現(xiàn)導(dǎo)致行業(yè)價(jià)值增值結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變革的替代技術(shù)變化：若已經(jīng)發(fā)生，則數(shù)值為0；若在可預(yù)見的3～5年內(nèi)將發(fā)生，則數(shù)值為0.5；若在可預(yù)見的3～5年內(nèi)不會(huì)發(fā)生重大變化，則數(shù)值為1。

②相關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)適應(yīng)性：相關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)的發(fā)展若已經(jīng)使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所依賴的技術(shù)變得落后，則數(shù)值為0；若在可預(yù)見的3～5年內(nèi)將會(huì)使之落后，則數(shù)值為0.5；若在可預(yù)見的3～5年內(nèi)不會(huì)使之落后，則數(shù)值為1。

③顧客需求適應(yīng)性：顧客的看重價(jià)值需求若正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，則數(shù)值為0；若在可預(yù)見的3～5年內(nèi)將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，則數(shù)值為0.5；若在可預(yù)見的3～5年內(nèi)不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，則數(shù)值為1。

核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性=min（外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境適應(yīng)性、相關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)適應(yīng)性、顧客需求適應(yīng)性）

（2）競(jìng)爭(zhēng)性指標(biāo)：包含六項(xiàng)指標(biāo)。

①市場(chǎng)控制能力：^[17]表示核心競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)上已經(jīng)取得的、與本行業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可用本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有能力和市場(chǎng)開拓能力兩項(xiàng)加權(quán)綜合代表。

市場(chǎng)占有能力考察企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已形成的市場(chǎng)控制能力，用本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率與本競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域同行業(yè)處于第一位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率之比來表示。

市場(chǎng)開拓能力指標(biāo)主要考察核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)未來市場(chǎng)的控制能力，用本企業(yè)訂單增長(zhǎng)率與本競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域同行業(yè)位列第一的標(biāo)桿企業(yè)的訂單增長(zhǎng)率之比來表示。

考慮到未來市場(chǎng)的控制能力所顯示的核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)企業(yè)而言更有意義，本書將市場(chǎng)占有能力的權(quán)重定為0.4，而將市場(chǎng)開拓能力的權(quán)重定為0.6，二者加權(quán)平均后即為市場(chǎng)控制能力得分。

②盈利能力：同樣的市場(chǎng)占有率，盈利高的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)，沒有盈利性的高市場(chǎng)占有率作為短期的營(yíng)銷策略是可以接受的，但長(zhǎng)此以往對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是不利的，在市場(chǎng)上是無競(jìng)爭(zhēng)力可言的。為全面描述企業(yè)的盈利能力，我們將盈利能力分成絕對(duì)盈利能力和相對(duì)盈利能力兩個(gè)方面，絕對(duì)盈利能力用利潤(rùn)總額指標(biāo)表示，相對(duì)盈利能力用銷售利潤(rùn)率來表示，其分值均為本企業(yè)數(shù)值與本行業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)數(shù)值的比。利潤(rùn)總額可以衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力盈利能力在量上的總體盈利水平，銷售利潤(rùn)率則可以衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力盈利能力在質(zhì)上的單位盈利水平，舍其一均不能準(zhǔn)確、完整地描述核心競(jìng)爭(zhēng)力的盈利能力。

相對(duì)而言，銷售利潤(rùn)率所表達(dá)的相對(duì)盈利能力更能代表核心競(jìng)爭(zhēng)力盈利能力的競(jìng)爭(zhēng)性。因此，在計(jì)算盈利能力得分時(shí)，銷售利潤(rùn)率得分的權(quán)重應(yīng)高于利潤(rùn)總額得分的權(quán)重，我們分別給予0.6和0.4，二者加權(quán)平均即為盈利能力的得分。

③學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力：用兩項(xiàng)指標(biāo)加權(quán)算得，一是用人均培訓(xùn)費(fèi)用來衡量企業(yè)在學(xué)習(xí)方面的支出；二是用新產(chǎn)品投放率來衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

人均培訓(xùn)費(fèi)用支出T=企業(yè)在員工培訓(xùn)上年度費(fèi)用支出/本年度員工平均在冊(cè)人數(shù)

新產(chǎn)品投放率N=本年度基于該項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)的新產(chǎn)品銷售收入/本年度基于該項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)的所有產(chǎn)品銷售收入之和

考慮到新產(chǎn)品投放率所表示的創(chuàng)新能力比人均培訓(xùn)費(fèi)用支出所表示的學(xué)習(xí)能力從效果上更重要，分別給予上述兩項(xiàng)指標(biāo)60%和40%的權(quán)重，并且將上述兩指標(biāo)分別與標(biāo)桿企業(yè)的相應(yīng)數(shù)值之比，然后按上述權(quán)重加權(quán)之和即為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的得分。

④組織與管理能力：企業(yè)對(duì)各部門向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)活動(dòng)的管理水平高低，最集中地反映在顧客對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度上。顧客滿意度在歐美等國(guó)已成為衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以致國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)重要指標(biāo)。所以，我們將以顧客滿意度為主指標(biāo)，并輔之以突發(fā)事件處理成功率，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)組織管理能力不僅體現(xiàn)在日常的高效運(yùn)作上，而且還體現(xiàn)在對(duì)突發(fā)事件的成功應(yīng)變上。

這兩個(gè)指標(biāo)均可從企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析中獲得數(shù)據(jù)。根據(jù)其重要程度，在計(jì)算企業(yè)的組織管理能力時(shí)，分別給予顧客滿意度和突發(fā)事件處理成功率70%、30%的權(quán)重。

⑤資源獲取能力：通常企業(yè)與供應(yīng)商、銀行等外部相關(guān)利益主體建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，以及與政府相關(guān)部門建立了積極、順暢的溝通信任關(guān)系，就可使企業(yè)在需要時(shí)能夠及時(shí)獲得外部各種資源的支持?？捎闷髽I(yè)信譽(yù)度來代表企業(yè)的資源獲取能力，企業(yè)信譽(yù)度由三方面的指標(biāo)合成：一是供應(yīng)商的忠誠(chéng)度，指一定期間內(nèi)供應(yīng)商中仍愿意與企業(yè)友好合作的供應(yīng)商比例；二是銀行資信評(píng)價(jià)，被銀行評(píng)為AAA級(jí)則得分為1，被評(píng)為A級(jí)則得分為0.8，被評(píng)為B級(jí)得分為0.3，被評(píng)為C級(jí)以下得分為0；三是政府部門印象及支持力度，在政府有關(guān)部門印象優(yōu)良被列為重點(diǎn)支持的企業(yè)得分為1，在政府有關(guān)部門印象一般被列為一般支持的企業(yè)得分為0.5，其他情況得分為0。上述三方面指標(biāo)得分除以3為企業(yè)資源獲取能力得分。

⑥企業(yè)文化聚合力：可以從三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，一是考察企業(yè)是否有明確且相對(duì)穩(wěn)定的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，如有則得1分，否則為0分；二是考察企業(yè)核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念被員工認(rèn)同并自覺成為行為規(guī)范的程度，這可以通過員工抽查的方式獲得該百分比；三是考察企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，亦通過員工抽查方式獲得。上述三個(gè)方面之和除以3為企業(yè)文化聚合力的最終得分。

最后，根據(jù)上述6項(xiàng)指標(biāo)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)性的貢獻(xiàn)程度，分別給予上述6項(xiàng)指標(biāo)0.25、0.15、0.20、0.20、0.05、0.15的權(quán)重，然后累計(jì)之和即為核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)性的得分。

（3）核心性指標(biāo)：對(duì)于整合性，可用該項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力所基于的競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目和所涉及部門數(shù)來表示。如果某項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力所基于的要素競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目超過5或者要素競(jìng)爭(zhēng)力所涉及的部門數(shù)占公司核心部門（對(duì)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值需要有直接貢獻(xiàn)的關(guān)鍵部門）總數(shù)的75%以上，則整合性得分為1；如果某項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力所基于的要素競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目超過3或者要素競(jìng)爭(zhēng)力所涉及的部門數(shù)占公司核心部門總數(shù)的50%以上但不足75%，則整合性得分為0.75；其他情況下整合性得分為0.5。對(duì)于延展性，可用基于該項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力所開展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)數(shù)及其銷售收入占整個(gè)企業(yè)銷售收入的比例來表示，在該項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用于3項(xiàng)業(yè)務(wù)以上時(shí)，如果上述銷售收入比例在75%以上，則延展性得分為1；如果比例在50%以上但不足75%，則延展性得分為0.75；如果比例在30%以上但不足50%，則延展性得分為0.50；其他情況下延展性得分為0.2?？紤]到延展性更能體現(xiàn)出核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的“核心”地位，可分別給予整合性和延展性40%和60%的權(quán)重，上述兩項(xiàng)指標(biāo)加權(quán)之和后為核心性得分。

三、評(píng)價(jià)結(jié)果的處理

對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的處理是核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)管理中承前啟后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終工作要落在對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的處理上。

（一）五種評(píng)價(jià)結(jié)果

根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、核心性三項(xiàng)指標(biāo)得分及其相互邏輯關(guān)系，我們可以將評(píng)價(jià)結(jié)果分成如下五種，并對(duì)應(yīng)不同的處理措施：

（1）第一種情況：適應(yīng)性得分為0。說明核心競(jìng)爭(zhēng)力目前已不能為顧客看重價(jià)值作出顯著貢獻(xiàn)，企業(yè)需要重新確定核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）第二種情況：適應(yīng)性得分為0.5。說明核心競(jìng)爭(zhēng)力在今后3年間還能夠?yàn)轭櫩涂粗貎r(jià)值作出顯著貢獻(xiàn)，但3～5年后將有可能不再勝任。因此，企業(yè)一方面應(yīng)著手考慮重新確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)加強(qiáng)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用，盡可能使現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)的發(fā)展作出利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

（3）第三種情況：適應(yīng)性得分為1，競(jìng)爭(zhēng)性得分不足0.75。說明企業(yè)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然能夠?yàn)轭櫩涂粗貎r(jià)值作出顯著貢獻(xiàn)，但是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，還不夠強(qiáng)大。因此，企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是要繼續(xù)培育、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）第四種情況：適應(yīng)性得分為1，競(jìng)爭(zhēng)性得分0.75以上，核心性得分不足0.75。說明核心競(jìng)爭(zhēng)力既能夠適應(yīng)為顧客看重價(jià)值作出顯著貢獻(xiàn)的需要，又具有較強(qiáng)的領(lǐng)先性。只是在核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用方面效果不夠理想，未能使核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心地位得到明確。所以，此時(shí)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用。

（5）第五種情況：適應(yīng)性得分為1，競(jìng)爭(zhēng)性得分0.75以上，核心性得分0.75以上。說明核心競(jìng)爭(zhēng)力既能適應(yīng)為顧客看重價(jià)值作出顯著貢獻(xiàn)的需要，又與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有較大的領(lǐng)先性，同時(shí)在延伸應(yīng)用方面開展得也不錯(cuò)，使核心競(jìng)爭(zhēng)力在各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力中居于核心地位。因此，企業(yè)在繼續(xù)做好核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用的同時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注影響核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性的各種因素，防止核心競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)不適應(yīng)而又無所準(zhǔn)備。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)管理循環(huán)

對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理是實(shí)時(shí)進(jìn)行的，每一次評(píng)價(jià)之后，動(dòng)態(tài)管理都進(jìn)入新的循環(huán)，只要企業(yè)存在，這種循環(huán)就會(huì)周而復(fù)始，每一次循環(huán)都會(huì)使核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵或價(jià)值得到提升、更新，并不斷推進(jìn)企業(yè)向更高的階段發(fā)展。根據(jù)上述五種評(píng)價(jià)結(jié)果和不同處理措施，我們形成核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)管理圖形如圖8-14所示：

圖8-14　核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)管理圖

事實(shí)上，在企業(yè)發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，會(huì)經(jīng)歷諸多的技術(shù)進(jìn)步、顧客需求重心的轉(zhuǎn)移、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，甚至面臨所經(jīng)營(yíng)主業(yè)的變遷，這些都會(huì)使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力變得相對(duì)落后或不適應(yīng)。因此，在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中，始終擁有具有較強(qiáng)適應(yīng)性、領(lǐng)先性、核心性的核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。但是，更重要的還不是核心競(jìng)爭(zhēng)力本身，而是能夠及早識(shí)別確定、迅速培育、積極應(yīng)用和實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理能力，它其實(shí)是一種戰(zhàn)略管理能力。世界上許多百年企業(yè)如西門子、杜邦、諾基亞等企業(yè)之所以能夠長(zhǎng)盛不衰，并不在于它們擁有某一種或幾種核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在于它們能夠及早地預(yù)見技術(shù)變化和實(shí)施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，并迅速地培育起相適應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于它們的戰(zhàn)略預(yù)見能力和包含核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)管理能力在內(nèi)的戰(zhàn)略管理能力。因?yàn)檫@些企業(yè)在長(zhǎng)達(dá)上百年甚至數(shù)百年的發(fā)展史中可能經(jīng)歷了多次的產(chǎn)業(yè)演變，如諾基亞20世紀(jì)90年代從造紙業(yè)向移動(dòng)通信業(yè)的轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)營(yíng)主業(yè)內(nèi)容的變化，企業(yè)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不同的，但是這些企業(yè)能夠利用企業(yè)原有的價(jià)值觀、管理技能、要素能力較快地培育出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)意義上說，就企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理及相應(yīng)的動(dòng)態(tài)管理能力比擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力更重要。

本章案例

格蘭仕核心競(jìng)爭(zhēng)力探析

格蘭仕讓許多的中國(guó)人認(rèn)識(shí)了微波爐，也是微波爐讓更多的中國(guó)人認(rèn)識(shí)了格蘭仕。1992年，成立于1978年的生產(chǎn)羽絨制品的桂洲畜產(chǎn)品（集團(tuán)）公司更名為廣州格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，并轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。短短3年后的1995年，格蘭仕微波爐市場(chǎng)占有率便成為全國(guó)第一，達(dá)25%，銷售量達(dá)25萬臺(tái)；1998年又成為產(chǎn)銷規(guī)?！叭虻谝弧保a(chǎn)銷量達(dá)450萬臺(tái)。到2000年已成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)74%、全球市場(chǎng)占有率領(lǐng)先第二名兩倍多、掌握具有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)的微波爐制造企業(yè)。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，支撐格蘭仕微波爐走向成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要由三種能力構(gòu)成：

（一）質(zhì)量管理能力

格蘭仕視質(zhì)量為企業(yè)的生命線，樹立了“沒有最好，只有更好”的質(zhì)量觀以及6個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標(biāo)。格蘭仕的質(zhì)量不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是廣義的質(zhì)量觀。企業(yè)、產(chǎn)品、品牌、營(yíng)銷、服務(wù)、工作、管理、技術(shù)、人才等一切企業(yè)實(shí)力要素均存在質(zhì)量的高低。投產(chǎn)之初格蘭仕投入巨資從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)國(guó)際最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備，并有選擇地從日本等發(fā)達(dá)國(guó)家采購(gòu)國(guó)際優(yōu)質(zhì)的元器件，從而確保產(chǎn)品高質(zhì)量所需的一流硬件素質(zhì)。而在軟件方面，格蘭仕以ISO9001質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)，實(shí)施全面的質(zhì)量管理，在全國(guó)近千家售后服務(wù)中心設(shè)立質(zhì)量監(jiān)測(cè)網(wǎng)點(diǎn)，及時(shí)收集市場(chǎng)質(zhì)量反饋信息，不斷改進(jìn)工作質(zhì)量，不僅使各經(jīng)營(yíng)要素的質(zhì)量不斷提升，而且確保了產(chǎn)品的高質(zhì)量，從而輕松地獲得了德國(guó)GS、歐共體CE、美國(guó)UL等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，為格蘭仕微波爐順利打入國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供了有力的信譽(yù)保證。格蘭仕從1999年起連續(xù)3年蟬聯(lián)“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)，其空調(diào)和微波爐在2002年同時(shí)獲得美國(guó)國(guó)際品質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)和美國(guó)亞洲經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作委員會(huì)頒發(fā)的“高品質(zhì)產(chǎn)品推薦”和“國(guó)際貿(mào)易推薦”榮譽(yù)。

（二）成本管理能力

格蘭仕特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量成本，強(qiáng)調(diào)有效成本，認(rèn)為沒有效率和沒有質(zhì)量就是最大的浪費(fèi)，最高的質(zhì)量和效率就是最低的成本，生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、管理、營(yíng)銷、服務(wù)等一切企業(yè)實(shí)力要素均要追求高質(zhì)、有效、低成本。格蘭仕微波爐的低成本既來源于規(guī)模制造下的固定成本攤薄，又來源于高效、優(yōu)質(zhì)、全球采購(gòu)管理下的變動(dòng)成本節(jié)約，來源于其綜合的成本管理能力。

當(dāng)然，格蘭仕獲得設(shè)備技術(shù)固定資產(chǎn)也采取低成本的方式。與國(guó)內(nèi)許多家電企業(yè)到海外建廠相反，格蘭仕通過“拿來”方式將許多國(guó)外跨國(guó)公司的生產(chǎn)線搬到了格蘭仕，從而低成本甚至“無償”獲得了國(guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。格蘭仕算過這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日的每周開工時(shí)間一般為24～30小時(shí)，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時(shí)間高達(dá)156小時(shí)。這樣，單位生產(chǎn)成本就降低了5～8倍。最初，微波爐核心部件從法國(guó)進(jìn)口要38美元，格蘭仕對(duì)法國(guó)人說：把技術(shù)和設(shè)備搬到格蘭仕生產(chǎn)，我們5美元一個(gè)賣給你。法國(guó)人毫不猶豫地簽了字。正是靠著這種“拿來主義”，格蘭仕與全球200多家跨國(guó)公司全方位合作，把自己做成了生產(chǎn)微波爐的“巨無霸”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球微波爐技術(shù)設(shè)備、原材料等資源的整合，從而通過規(guī)模壁壘進(jìn)一步奠定了其堅(jiān)實(shí)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

（三）技術(shù)研發(fā)能力

在國(guó)內(nèi)規(guī)模做大后，格蘭仕認(rèn)識(shí)到，要在全球市場(chǎng)做大，必須要有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力做后盾，因?yàn)榧夹g(shù)畢竟是構(gòu)成制造型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素之一，沒有核心技術(shù)意味著落后和被動(dòng)，占領(lǐng)全球市場(chǎng)的唯一出路是掌握技術(shù)的高端領(lǐng)域。因此，在走過了最初幾年的技術(shù)引進(jìn)、吸收階段后，1997年格蘭仕成立了“微波爐研究中心”，并在美國(guó)成立了“微波爐研究所”，加大技術(shù)研發(fā)投入，從而進(jìn)入了全面自主開發(fā)的階段。短短幾年，格蘭仕已經(jīng)全面掌握微波爐核心技術(shù)和核心部件的制造能力，擁有600多項(xiàng)專利、專有技術(shù)，其中球體微波技術(shù)、微波增強(qiáng)補(bǔ)償技術(shù)、磁控管延壽技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、球體光波技術(shù)等都已成為微波爐行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，從而確立了格蘭仕在全球微波爐行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

資料來源：康榮平、柯銀斌：《格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)、戰(zhàn)略和核心能力》，載《管理世界》，2002（3）。

本章要點(diǎn)

1．在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的能力是比核心競(jìng)爭(zhēng)力自身更重要的戰(zhàn)略管理能力。

2．核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理是指對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的確定、培育、應(yīng)用和評(píng)價(jià)等進(jìn)行系統(tǒng)的全過程管理和實(shí)時(shí)的循環(huán)管理。

3．核心競(jìng)爭(zhēng)力的確定應(yīng)基于公司未來的戰(zhàn)略展望，而不是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)。

4．核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育既包括要素能力的培養(yǎng)，又包括戰(zhàn)略性資產(chǎn)的構(gòu)建。

5．核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用包括內(nèi)涵式應(yīng)用和外延式應(yīng)用兩種方式。

6．核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)主要從適應(yīng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、核心性三個(gè)方面進(jìn)行。

研究思考題目

核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐如何結(jié)合？對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)管理的核心是什么？

推薦閱讀材料

哈梅爾·普拉哈拉德：《競(jìng)爭(zhēng)大未來》，昆侖出版社，1998。

安德魯·坎貝爾等編：《核心能力戰(zhàn)略》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999。

黃繼剛：《核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004。

【注釋】

[1]有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的各類表達(dá)可具體參閱黃繼剛：《核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004。

[2]關(guān)鍵特性其實(shí)描述了核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)用戶、競(jìng)爭(zhēng)者、未來、過去四個(gè)方面的特性，顯著增值性是對(duì)用戶而言，領(lǐng)先性是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者而言，延展性是就核心競(jìng)爭(zhēng)力未來的應(yīng)用而言，而整合性則是指核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)過去各種要素能力基礎(chǔ)上不斷積累融合的結(jié)果。

[3]Gary Hameland Aime Heene，Competence-Based Competition，p.119，John Wiley ＆ Sons Ltd，1994.

[4]行業(yè)在此處的含義是指向同一顧客群提供同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之和。當(dāng)然，企業(yè)也可以將行業(yè)的定義后向延伸，但相應(yīng)的顧客群就會(huì)發(fā)生變化，而且行業(yè)定義的拓展也有時(shí)的確能給企業(yè)帶來創(chuàng)新機(jī)會(huì)，但關(guān)鍵看企業(yè)有無能力勝任。

[5]在構(gòu)造行業(yè)或企業(yè)基本價(jià)值鏈時(shí)，可以借鑒波特對(duì)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的定義及分類，但不必照搬照抄。事實(shí)上，價(jià)值活動(dòng)的分類是任意的，但人們應(yīng)該選擇能對(duì)企業(yè)提供最透徹理解的類別。

[6]圖中每項(xiàng)基本活動(dòng)所占表格的寬窄度代表著其對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的貢獻(xiàn)程度：即顧客愿意支付的價(jià)格與本項(xiàng)活動(dòng)成本之差。不同行業(yè)各項(xiàng)基本活動(dòng)對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度因行業(yè)特點(diǎn)會(huì)有所不同。

[7]將自己優(yōu)勢(shì)能力資源集中在對(duì)顧客看重價(jià)值有顯著貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，而將自己沒有優(yōu)勢(shì)或?qū)︻櫩涂粗貎r(jià)值貢獻(xiàn)不大的非關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行策略性外包是現(xiàn)代企業(yè)較為普遍的一種戰(zhàn)略選擇。例如，著名的耐克公司即集中精力于鞋的研發(fā)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)，而將制造環(huán)節(jié)外包。但在最終顧客看來，耐克公司給顧客提供的是完整的實(shí)體的鞋，而不是沒有“制造”的設(shè)計(jì)概念，顧客并不管鞋真正是由誰制造而想當(dāng)然地認(rèn)為耐克的鞋就是由耐克制造的，耐克公司應(yīng)對(duì)鞋的質(zhì)量、服務(wù)等負(fù)全部的責(zé)任。

[8]安德魯·坎貝爾等編：《核心能力戰(zhàn)略》，中譯本，第192～203頁，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999。原文使用技能，但此處的技能實(shí)際上與能力、競(jìng)爭(zhēng)力所表達(dá)的意思基本一致。

[9]Hamel and Heene，Competence-Based Competition，p.105，JOHN WILEY ＆ SONS，1994.

[10]例如，卡西歐利用在其微型化、微處理器設(shè)計(jì)和材料科學(xué)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，克服了時(shí)間壓縮下的非經(jīng)濟(jì)性，以較低成本快速地建立起了大批量生產(chǎn)LCD電視的所需資產(chǎn)；豐田公司在進(jìn)入割草機(jī)市場(chǎng)時(shí)利用其摩托車業(yè)務(wù)中形成的經(jīng)銷商管理方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)以彌補(bǔ)“資產(chǎn)”規(guī)模上的非效率。許多進(jìn)入激光打印業(yè)務(wù)的廠商缺乏產(chǎn)品可靠性的關(guān)鍵信息，而這個(gè)信息只能通過完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)獲得。佳能則通過利用基于世界范圍內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立起的復(fù)印機(jī)動(dòng)力設(shè)計(jì)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力降低了資產(chǎn)內(nèi)部相關(guān)性的劣勢(shì)。研發(fā)開支與成功推出新產(chǎn)品之間的關(guān)系在制藥行業(yè)是模糊不清的，然而，GLAXO公司在藥品開發(fā)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之能夠形成相應(yīng)的體系和程序以減少這種因果關(guān)系模糊。

[11]下面核心競(jìng)爭(zhēng)力作用發(fā)揮機(jī)制的三個(gè)角度的論述均參考哈梅爾、普拉哈拉德：《競(jìng)爭(zhēng)大未來》，昆侖出版社，1998。

[12]在核心競(jìng)爭(zhēng)力的確定階段，我們已對(duì)未來擬經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和顧客看重價(jià)值進(jìn)行初步的確定，但這種確定畢竟只是最基本的概念性的；在應(yīng)用階段，需要將這些概念性的顧客需求具體化為實(shí)體性的最終產(chǎn)品。

[13]詳細(xì)參見金昌、里恩·莫博杰恩：《創(chuàng)造新產(chǎn)品市場(chǎng)空間》，載唐納德·索爾等：《如何提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》，中譯本，企業(yè)管理出版社，1999。

[14]有關(guān)母合機(jī)會(huì)的論述主要參考坎貝爾·盧斯：《核心能力戰(zhàn)略》，中譯本，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999。

[15]所謂充分多元化，最實(shí)質(zhì)的是指沒有絕對(duì)控股股東的存在，而且相對(duì)前幾名的大股東通過聯(lián)合能夠與第一大股東形成抗衡，從而為法人治理結(jié)構(gòu)的“有效制衡”提供最根本的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。詳見黃繼剛：《職工持股與國(guó)企多元化改革》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2001（14）。

[16]轉(zhuǎn)引自坎貝爾·盧斯：《核心能力戰(zhàn)略》，中譯本，第85頁，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999。

[17]詳細(xì)參見黃繼剛：《核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理》，第173～175頁，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004。