第5章　采購成本管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)

●了解采購成本的定義和構(gòu)成。

●了解影響采購成本的主要因素。

●了解采購成本管理的重要性和方法。

●掌握如何在實際工作中降低采購總成本的方法。

知識點

采購成本的定義、構(gòu)成，采購管理的基本方法

【案例導(dǎo)入】

勝利油田

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

勝利油田目前有9 000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有得到本質(zhì)改觀的主要原因。

5.1　采購成本概述

5.1.1 采購成本的定義及構(gòu)成

1）采購成本的定義

采購作為物流的第一個環(huán)節(jié)，它的成本高低對于整個生產(chǎn)的總成本有著十分重要的影響，它也是構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格高低的重要因素。

采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。采購成本的含義有廣義采購成本和狹義采購成本之分。狹義采購成本包括采購過程中發(fā)生的訂購成本（包括取得商品、物料的費用，訂購業(yè)務(wù)費用等）以及因采購而帶來的庫存維持成本和采購不及時帶來的缺料成本。狹義采購成本不包括商品、物料的價格。廣義采購成本即整體采購成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是指企業(yè)產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期中在所發(fā)生的與商品、物料（如原材料、零部件）采購相關(guān)的全部成本，包括采購市場調(diào)研費用、自制或采購決策成本、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商參與的成本以及供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)各階段因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）所導(dǎo)致的成本或損失，還包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有達(dá)到最好水平而造成的二次成本或損失。廣義采購成本考慮的是企業(yè)采購引發(fā)的全面成本，即戰(zhàn)略成本，本章重點討論廣義的采購成本。

2）采購成本的構(gòu)成

根據(jù)采購成本狹義和廣義的區(qū)分，通常來說狹義的采購成本包括訂貨成本、持有成本和缺貨成本，即：

采購成本=訂貨成本+持有成本+缺貨成本

而廣義的采購成本還包括商品、物料的價格：

采購成本=材料成本+訂貨成本+持有成本+缺貨成本

（1）訂貨成本

訂貨成本又稱進(jìn)貨費用（order cost），是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個過程中所付出的成本，如訂單處理成本（包括辦公成本和文書成本）、運輸費、保險費以及裝卸費等。

訂貨成本一般可分為兩部分：

固定成本：訂貨成本有一部分與訂貨次數(shù)無關(guān)，如采購人員的工資等，稱為訂貨的固定成本，用F1表示；

變動成本：另一部分與訂貨次數(shù)有關(guān)，發(fā)出采購訂單向外部供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本，主要有辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出等成為訂貨的變動成本；向內(nèi)部工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本，如向工廠定制一批物料時，所發(fā)生的文書工作的成本、機(jī)器調(diào)整費、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工廢品以及其他取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費用。每次訂貨的變動成本用K表示；

計算公式：

（2）庫存持有成本

庫存持有成本（Inventory Carrying Cost）是指為保持商品而發(fā)生的成本。它可以分為固定成本和變動成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫折舊、倉庫員工的固定月工資等；變動成本與持有數(shù)量的多少有關(guān)，如物料資金的應(yīng)計利息、物料的破碎和變質(zhì)損失、物料的保險費用等。

庫存持有成本的發(fā)生主要由庫存控制、包裝、廢棄物處理等物流活動引起。它是與庫存水平有關(guān)的那部分成本，其組成包括庫存商品所占用的資金成本、庫存服務(wù)成本（相關(guān)保險和稅收）、倉儲空間成本以及庫存風(fēng)險成本。

在年銷量一定的條件下，庫存周轉(zhuǎn)率越高，單位商品在倉庫停留的時間越短，它們成反比關(guān)系，相應(yīng)的資金成本、保險以及庫存風(fēng)險成本也與庫存周轉(zhuǎn)率成反比。庫存周轉(zhuǎn)率越低，持有成本越高，在坐標(biāo)中呈雙曲線狀。

（3）缺貨成本

缺貨成本（shortage cost；stock-out cost）又稱虧空成本，是指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會的損失（還應(yīng)包括需要主觀估計的商譽(yù)損失）等；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購代用材料解決庫存材料中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購入成本（緊急額外購入的開支會大于正常采購的開支）。

缺貨成本能否作為決策的相關(guān)成本，應(yīng)視企業(yè)是否允許出現(xiàn)存貨短缺的不同情形而定。若允許缺貨，則缺貨成本便與存貨數(shù)量反向相關(guān)，即屬于決策相關(guān)成本；反之，若企業(yè)不允許發(fā)生缺貨情形，此時缺貨成本為零，也就無須加以考慮。

如果以TC表示儲備存貨的總成本，以C s表示缺貨成本，則其計算公式為：

式中，為D存貨年需要量；Q為每次訂貨批量；U為單價；F為固定性儲存成本；K為變動性儲存成本。

（4）材料成本

材料成本又稱材料采購成本（material procurement costs），是指企業(yè)從外部購入原材料等所實際發(fā)生的全部支出，包括購入材料支付的買價和采購費用（如材料購入過程中的運輸費、裝卸費、保險贅，運輸途中的合理損耗，入庫前的整理挑選費等）。

①買價（供貨單位的發(fā)票位為價格）；

②運雜費（包括運輸費、裝卸費、保險費、包裝費、倉儲費等）；

③運輸途中的合理損耗；

④入庫前的挑選整理費用（包括挑選整理中發(fā)生的工資支出和必要的損耗，并扣除回收的下腳廢料價值）；

⑤購入材料負(fù)擔(dān)的稅金和其他費用。

5.2　采購成本管理

5.2.1 采購成本管理的含義和內(nèi)容

對于生產(chǎn)制作企業(yè)而言，采購成本是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)成本的主要部分，對于第三方物流企業(yè)，采購成本同樣也是物流成本的主要組成部分。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，利潤的增加需要通過提高收入或降低成本來實現(xiàn)，成本管理就是在滿足客戶要求的前提下，控制成本使其降到最低所采取的方法和策略。

1）采購成本管理的含義

采購成本管理，顧名思義就是對采購業(yè)務(wù)總過程的成本進(jìn)行管理，在滿足適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品數(shù)量、適當(dāng)?shù)膬r格、適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)交貨的前提下，對采購的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制并降低成本的方法。它是對采購業(yè)務(wù)從計劃、組織、實施的全過程的管理活動。采購成本管理的對象不僅是采購中的物品的成本，還包括與實施采購業(yè)務(wù)相關(guān)的所有活動所產(chǎn)生的費用，包括物品的單價、采購談判的費用、供應(yīng)商選擇的費用、采購方式的選擇、運輸方式的選擇、相關(guān)的文件處理費用等，這些都屬于采購成本管理的范疇。采購成本管理的實施者不僅是企業(yè)某個高層、采購部門的領(lǐng)導(dǎo)，而且它還需要所有采購相關(guān)的業(yè)務(wù)人員樹立成本最優(yōu)化的理念，才能在各個環(huán)節(jié)做到開源節(jié)流，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)的目的。

采購成本管理屬于成本管理的分支，與成本管理一樣，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展歷程，傳統(tǒng)的采購成功管理，屬于事后管理，當(dāng)所有費用都發(fā)生之后，在會計核算得出采購成本的總費用，并且會計科目核算中只有材料費用、包裝費、在制品、半成品和低值易耗品屬于采購成本這個科目的核算范疇，而企業(yè)實際對采購成本管理時，它的范疇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這里的5個內(nèi)容。這種傳統(tǒng)的事后管理模式不能起到成本控制和節(jié)約的作用。目前國內(nèi)的一些中、小企業(yè)大多采用這種方法；而現(xiàn)代的采購成本管理更注重事先的計劃，做好采購預(yù)算以及運用先進(jìn)的采購方式和成本管理的方法，例如集中采購、聯(lián)合采購、戰(zhàn)略采購等，在滿足客戶需求的前提下，實現(xiàn)總成本的最優(yōu)。

2）采購成本管理的內(nèi)容

（1）采購制度和流程管理

采購工作是一項復(fù)雜的工作，主要與供應(yīng)商和物流公司打交道。因此，企業(yè)應(yīng)該制定嚴(yán)格的采購制度和程序，使采購工作有章可循，盡量避免發(fā)生采購風(fēng)險而導(dǎo)致采購成本虛高的現(xiàn)象。同時，制度的制定還可以規(guī)范采購人員的操作，有效抑制采購人員的徇私舞弊。

建立完善的采購制度主要注意以下幾方面：

①建立健全的采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，在規(guī)范企業(yè)采購活動、提高效率的同時還可以預(yù)防采購人員的不良行為。健全的采購制度主要包括采購權(quán)限的劃分、職責(zé)的界定、報價的審批、采購方式的選擇、采購物料的規(guī)定，等等。制度應(yīng)該全面、準(zhǔn)確，要符合國家的規(guī)章制度，同時，制度也要有一定的靈活性，并根據(jù)市場的變化隨時對制度做出相應(yīng)的調(diào)整。

②建立供應(yīng)商制度。供應(yīng)商的選擇是采購活動在實施過程的關(guān)鍵一步，供應(yīng)商選擇的好壞直接關(guān)系產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，以及售后服務(wù)等，這些都直接或間接地對采購成本產(chǎn)生影響。對于供應(yīng)商的選擇，企業(yè)必須建立起一個完善的供應(yīng)商選擇和考核流程。首先，企業(yè)需要制定一個供應(yīng)商準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)，只有達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商才能列入可選擇的范疇；其次，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇制度，以客觀標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的主要依據(jù)，減少人為的主觀性以避免供應(yīng)商選擇過程中的暗箱操作。最后，建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，實時記錄供應(yīng)商的績效，并對采購人員進(jìn)行反饋。對于表現(xiàn)好的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，對于有不良記錄的供應(yīng)商，視情節(jié)嚴(yán)重，讓其改進(jìn)或直接淘汰，重新選擇。

③建立績效考核制度。績效考核主要針對采購人員和供應(yīng)商兩方面。采購人員的工作效率、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)水平直接影響企業(yè)采購成本的高低，要根據(jù)采購人員的工作業(yè)績進(jìn)行獎懲，讓采購人員體會到個人利益和企業(yè)采購成本有直接關(guān)聯(lián)，讓采購人員在實施采購的過程中時刻以成本最優(yōu)作為工作的出發(fā)點。供應(yīng)商的績效考核，同樣對供應(yīng)商有著激勵作用，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的管理中來，把企業(yè)的采購成本高低與供應(yīng)商的績效考核掛鉤，實現(xiàn)最終的雙贏。

采購流程是指企業(yè)選擇和購買所需各種物質(zhì)的全過程，采購流程的規(guī)范首先可以為企業(yè)的采購業(yè)務(wù)過程提供一個執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，一個好的流程是經(jīng)過反復(fù)的論證和推敲的，在實際工作過程中不斷改進(jìn)的，流程的規(guī)范不僅明確各方的職責(zé)和業(yè)務(wù)，還可以節(jié)省大量的時間成本，使得采購更有效率從而降低采購總成本。

（2）采購人員管理

隨著國際貿(mào)易的發(fā)展以及市場經(jīng)濟(jì)的繁榮，采購的環(huán)境越來越復(fù)雜，采購的商品種類也越來越繁多，采購業(yè)務(wù)對于采購人員的要求也相應(yīng)提高。這主要體現(xiàn)在：第一，采購人員對業(yè)務(wù)知識的熟悉，只有對采購業(yè)務(wù)熟悉了才能夠了解采購環(huán)境，運用先進(jìn)的采購方法實施采購，在采購過程中對流程進(jìn)行優(yōu)化，對采購過程提出改進(jìn)，實現(xiàn)成本的控制和降低。第二，采購人員職業(yè)素質(zhì)的持續(xù)提升，員工的職業(yè)道德、職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)操守、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力以及良好的溝通能力等都是企業(yè)關(guān)注的重點，也是影響企業(yè)運轉(zhuǎn)效率性的關(guān)鍵。在企業(yè)內(nèi)部，對采購人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，不斷更新知識和強(qiáng)化學(xué)習(xí)，除了采購之外，相關(guān)部門的業(yè)務(wù)和流程也需要了解。第三，采購人員實行輪崗制，定期對采購人員的工作崗位進(jìn)行調(diào)換，可以杜絕采購人員與供應(yīng)商建立“合作”關(guān)系，防治采購的腐敗現(xiàn)象，保證合理的采購價格；同時也可以讓采購人員熟悉部門的不同職位，做到自身的全面發(fā)展，不同的采購人員對同一崗位所遇問題可以提出不同的改進(jìn)意見，也有助于效率的提高和成本的節(jié)約。

（3）結(jié)算方式的管理

在實際采購過程中，企業(yè)要按照合同中規(guī)定的付款方式支付貨款，如預(yù)付貨款、貨到付款、憑單付款等。在日趨激烈的市場環(huán)境中，付款方式的選擇也成了一種競爭手段和降低采購成本的方法，賣方為了獲得更多的市場份額，往往以優(yōu)惠的付款方式變相給買方融資。合理選擇銀行結(jié)算方式對加速資金周轉(zhuǎn)、抑制貨款拖欠、加強(qiáng)財務(wù)管理、降低企業(yè)成本，具有重要意義。企業(yè)之間的貸款結(jié)算一般以銀行為中介，可供企業(yè)單位選擇的結(jié)算方式包括銀行匯票、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票、銀行本票、支票、信用卡、匯兌、委托收款、托收承付、國內(nèi)信用證等。

各種結(jié)算方式各具特點，各有其適用范圍，客觀上要求企業(yè)單位進(jìn)行結(jié)算方式的選擇。進(jìn)行結(jié)算方式的選擇是企業(yè)重要的財務(wù)管理活動，對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有積極意義。

（4）信息管理

信息時代的來臨，讓我們足不出戶就可以買到世界各地的商品，公司建立起完備的物料信息網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行供應(yīng)商的篩選、了解采購商品的詳情以及網(wǎng)上支付等方式來減少采購成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。由專人負(fù)責(zé)市場行情的調(diào)查和網(wǎng)站資料的更新，公司的采購人員、采購經(jīng)理、管理部門都可以在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上看到實時更新的物料信息，包括采購價格、市場規(guī)模、供應(yīng)商信息等，管理部門通過物料信息網(wǎng)絡(luò)提供的資料，制訂采購計劃和編制采購預(yù)算，并根據(jù)行情的變動，積極采取相應(yīng)的對策及早回避市場風(fēng)險。另外，價格的透明化，還可以抑制不正當(dāng)?shù)牟少徯袨椋瑢Σ牧铣杀镜慕档推鸬搅吮ＷC作用。

（5）材料成本管理

材料成本是構(gòu)成采購總成本的主要部分，材料成本中材料的價格又是決定材料成本高低的主要因素?，F(xiàn)行的市場價格影響因素較多，價格波動也較大，所以采購人員應(yīng)該經(jīng)常及時地了解并掌握物資市場價格，實時了解國內(nèi)、國外的相關(guān)政策和行業(yè)動態(tài)，把握材料價格的市場走勢，在物價上漲前，低價購進(jìn)，以減少因為漲價帶來的成本上升造成的損失。另外，為了保證生產(chǎn)的正常運行以及產(chǎn)品供應(yīng)的季節(jié)性，企業(yè)需要儲備一定量的庫存。因此，企業(yè)為了保證充足的貨源和實現(xiàn)采購成本最低的目標(biāo)，必須及時了解和掌握供求變動規(guī)律，避免高價采購，控制和降低采購成本。

同時，運輸方式的選擇產(chǎn)生的運輸費用，入庫前的挑選整理費用等都是材料成本的組成部分。

5.2.2 采購成本管理的現(xiàn)狀

1）采購成本管理的國內(nèi)外現(xiàn)狀

（1）我國傳統(tǒng)采購成本管理的方式及存在的問題

目前企業(yè)對采購成本的控制主要針對物料采購價格、運雜費和倉儲費、數(shù)量（批量和批次）進(jìn)行控制。

為了控制物料采購價格，一般采用的方法是在采購過程中通過與供應(yīng)商進(jìn)行談判、協(xié)商，利用購貨方在市場供求關(guān)系中的主動性，迫使供應(yīng)商妥協(xié)、退讓，以達(dá)到降低采購價格的目的。

對于采購物料的運雜費，一般采取選擇運輸方式、運輸路線、物料供應(yīng)來源地選擇和包裝選擇，滿載荷運輸、保險以及利用購貨方在談判過程中的主動性降低運價等對策。對于倉儲費用，一般考慮倉庫使用成本、物料管理成本等。對批量采購的，用控制采購批量的方法以降低資金占用成本和倉儲成本，主要根據(jù)相應(yīng)生產(chǎn)條件，通過定量訂貨模型、定期訂貨模型、數(shù)量折扣等，以確定訂貨批量的方法來實現(xiàn)。

我國傳統(tǒng)的采購成本控制的方式主要有：

①比價采購。物料比質(zhì)比價采購管理的含義是在物料的采購過程中，貨比三家；在采購物料時，必須在同等條件下對三家或以上的供應(yīng)商，同樣的物料進(jìn)行比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)。

②招標(biāo)采購。招標(biāo)性采購是指通過招標(biāo)的方式，邀請所有潛在的供應(yīng)商參加投標(biāo)，采購單位通過某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)從所有投標(biāo)中評選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購形式。

③經(jīng)濟(jì)訂貨批量法。以庫存總費用最小的原則來確定物料訂貨批量的方法。物料的買價相對固定，與訂貨次數(shù)和訂貨批量關(guān)系不大。而訂貨費用和庫存保管則是企業(yè)追求庫存總費用最小時相互矛盾的兩種費用。訂貨費用是隨訂貨批量的增加而減少的，而庫存費用則是隨訂貨批量的增大而增大的。兩種費用之和最小時，才是物料的最經(jīng)濟(jì)訂貨批量。

④增加庫存法。這是一種簡單而有效的方法，即在市場價值較低時購入預(yù)計要上漲的物料，來減少因價格上漲而增加的成本。此法的關(guān)鍵在于對市場信息的搜集、正確分析市場的變化。

⑤尋求替代材料降低采購總成本。產(chǎn)品生產(chǎn)用的原料和燃料并不是一成不變的，可以尋求更經(jīng)濟(jì)的可替代性物料進(jìn)行生產(chǎn)，如水泥生產(chǎn)企業(yè)可以用鋁粉、煤矸石替代石膏，用磚坯替代烘干用黏土，既減少工藝損耗，又降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)了采購總成本的降低。

（2）我國采購成本管理的誤區(qū)

采購成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中最重要的成本項目之一。目前企業(yè)對采購成本控制只注重個別成本項目的控制，主要是因為這些項目是顯性的，比較容易被識別，可以進(jìn)行針對性分析，相應(yīng)的控制對策也易于制訂，成本控制的效果也容易看到。我國企業(yè)對采購成本的控制，一般比較重視物料的采購價格、運雜費、倉儲費用等成本項目，并運用最佳采購批量或經(jīng)濟(jì)批量等分析方法，試圖對采購成本進(jìn)行科學(xué)的控制，但采購成本控制的總體效果并不令人滿意，這是因為成本控制的觀念具有局限性，一般是針對性強(qiáng)而系統(tǒng)性不足，缺乏對采購成本進(jìn)行系統(tǒng)性的有效控制，因而效果并不理想。

①誤區(qū)一：顧此失彼。成本是一個系統(tǒng)性問題。組織在實施采購成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒有把采購成本管理看成是一個系統(tǒng)工程去全面地實施控制，想起什么就是什么，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果還是補(bǔ)不上，成本降不下來或效果不明顯。如：

例一：企業(yè)重視采購商品的成本控制，忽視了管理層對于決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致決策失誤，損失了大量的機(jī)會成本。

例二：企業(yè)制訂了原材料消耗定額，但未制訂原材料儲備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，既損失機(jī)會成本又損失利息。

②誤區(qū)二：秋后算賬。組織在實施采購成本管理過程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至有的企業(yè)以成本核算為采購成本管理的核心，一味地要求財務(wù)人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準(zhǔn)；也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視財務(wù)和成本報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本。

這種做法無疑是有正確的一面，成本核算的結(jié)果也是對采購成本管理業(yè)績和成本水平的一種測量，利用成本核算的數(shù)據(jù)開展分析，找出差異，對降低采購成本也起一定的作用。但終其根本還是事后控制，對成本沒有做到預(yù)先控制和發(fā)生過程中控制，不能以成本核算來代替成本管理。因為成本核算的結(jié)果和報表中反映的數(shù)字只能說明這些采購成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了。只好再研究下一步如何控制，對本期所發(fā)生的采購成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“亡羊補(bǔ)牢”“秋后算賬”的做法不可取。

③誤區(qū)三：依賴財務(wù)。大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象，就是依賴財務(wù)人員去管理采購成本。采購成本是在采購過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性問題，設(shè)計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運轉(zhuǎn)都會發(fā)生成本。由于財務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等，這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和作業(yè)聯(lián)系不上的，所以單純地依賴財務(wù)人員去管理成本是有局限性的，成本是降不下來的。所以企業(yè)只依賴財務(wù)人員去進(jìn)行成本管理是不夠的，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程的管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

④誤區(qū)四：忽視供應(yīng)商。供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價格是影響采購成本的最主要因素之一，是采購成本的一個重要組成部分。由于供應(yīng)商提高產(chǎn)品的價格是其成本加上利潤之和，所以供應(yīng)商用價格的形式把其自身的成本轉(zhuǎn)嫁給了采購方，也就是說供應(yīng)商的成本也是采購總成本的一部分。

⑤誤區(qū)五：追求時髦。很多企業(yè)認(rèn)為采用了先進(jìn)的采購成本管理方法，采購成本就能管好，采購成本就會持續(xù)地降下來，在選擇管理方法時盲目地追求先進(jìn)方法，不結(jié)合企業(yè)自身實際，忽視了基礎(chǔ)管理，不考慮采用的時機(jī)，比如美國的作業(yè)成本法，這種管理方法要求企業(yè)有很好的作業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和作業(yè)管理能力。任何一種管理方法都是有基礎(chǔ)的，都是一步步發(fā)展起來的。盲目地追求先進(jìn)管理方法，不考慮自身的基礎(chǔ)和適應(yīng)性，不循序漸進(jìn)地實施成本管理，到頭來不但沒有很好的效果，反而增加了降低采購成本的成本，這樣就沒有多大的意義了。

（3）國外采購成本管理的現(xiàn)狀

①美國。競爭性招標(biāo)（密封投標(biāo)制）是美國傳統(tǒng)的政府采購方式，要求投標(biāo)人以密封的方式進(jìn)行投標(biāo)。1809年通過立法要求政府采購采用密封投標(biāo)的方式，使密封投標(biāo)制成為政府授予合同的基本方式。此后，公開競爭采購方式一直是美國政府采購的基本方式。

競爭性談判1972年美國國會政府采購委員會報告指出，競爭性談判應(yīng)當(dāng)被確認(rèn)為一種正常有效的方式。此后，競爭性談判在采購貨物和服務(wù)中被廣泛運用。采購人通過“報價邀請書”，要求潛在的承包商提出計劃，采購人單獨和每一個報價可接受范圍內(nèi)的承包商進(jìn)行談判，選擇成交承包商。這種方法在采購高科技設(shè)備或者系統(tǒng)，或者采購其他需要考慮價格以外因素的材料或者系統(tǒng)時被認(rèn)為是最恰當(dāng)?shù)模瑫r為采購人評價承包商的技術(shù)實力提供了更好的機(jī)會。

其他采購方式在獲得專業(yè)人員的服務(wù)和科研開發(fā)方面，采購機(jī)關(guān)采用的是另外一種競爭性方式，因為在這種范圍內(nèi)，對服務(wù)質(zhì)量和專家專業(yè)水平的考慮要比競爭報價多一些。此外，采購人證明所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是一般公司不能提供的，并且在報請政府采購監(jiān)管部門批準(zhǔn)后，可以實行單一來源采購。

②法國。法國的政府采購方式分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源談判方式。其中公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)是優(yōu)先采用的采購方式。

公開招標(biāo)法國的政府采購制度規(guī)定，凡金額超過70萬法郎的項目都必須采取全國招標(biāo)形式，超過130萬的項目必須在歐盟范圍內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)。采購人應(yīng)在規(guī)定的媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，所有有興趣的供應(yīng)商均可參加投標(biāo)，公開招標(biāo)的開標(biāo)家數(shù)沒有限制，即使只有兩家供應(yīng)商報名，也可開標(biāo)。

邀請招標(biāo)又稱選擇性招標(biāo)、限制性招標(biāo)，是對潛在供應(yīng)商的預(yù)先選擇。法律規(guī)定，采購人應(yīng)擁有符合資格的供應(yīng)商名單，該名單至少每年公布一次，并說明其有效性和條件。采購人必須邀請5家以上供應(yīng)商，招標(biāo)方為有效。

③俄羅斯。俄羅斯政府采購實行的是統(tǒng)一政策、分散采購的管理模式。政府采購范圍包括所有政府所需的貨物、服務(wù)和工程，小到辦公用的筆、紙，大到鐵路、奧運會項目都要實施政府采購。采購方式以公開招標(biāo)為主。中央聯(lián)邦政府規(guī)定，25萬盧布（約8 000美元）以上的項目必須采用招標(biāo)方式進(jìn)行采購，低于此標(biāo)準(zhǔn)的，要至少找三家供應(yīng)商詢價談判。

2）采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業(yè)挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

（1）采購成本控制的數(shù)量化方法

目前國內(nèi)對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，還沒有形成一個科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“What getsmeasured gets done”，相信采購成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個方向。

（2）中小企業(yè)如何實施采購成本控制

很多文獻(xiàn)在研究采購成本控制時，或不對企業(yè)類型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國公司為例，很少關(guān)注中小企業(yè)。國外許多研究者，比如Maher A.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業(yè)采購的轉(zhuǎn)化模型以及在實際中成功應(yīng)用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多種能夠增進(jìn)中小企業(yè)采購運輸服務(wù)的工具，以擴(kuò)大中小企業(yè)的采購決策力量；John Ramsay（2008）直截了當(dāng)?shù)靥岢鲈诓少徆?yīng)管理中應(yīng)該給予中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國中小企業(yè)約有4 200萬家，采購成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購成本控制具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

（3）管理會計在采購成本中應(yīng)用研究

目前使用的管理會計方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本法逐漸得到認(rèn)可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進(jìn)。因此，對采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進(jìn)現(xiàn)有的會計方法；另一方面還需要引進(jìn)新的管理會計來推動采購成本核算的科學(xué)性和實用性。

5.2.3 采購成本的影響因素

采購成本由多方面構(gòu)成，但主要還是由訂購成本、庫存成本、缺貨成本等構(gòu)成。同樣，影響采購成本的因素也很多，不僅包括采購次數(shù)、采購批量、采購價格，同時還受企業(yè)采購戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、采購談判能力等方面的影響。其中，最重要的直接的影響因素還是采購的批量、批次和價格。

1）采購批量和采購批次

物料采購的單價與采購的數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價格越低。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類物料的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應(yīng)降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。

2）采購價格及談判能力

企業(yè)在采購過程中談判能力的強(qiáng)弱是影響采購價格高低的主要原因。當(dāng)前隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的深入，不同市場形態(tài)在供應(yīng)、需求等方面的要素也不同，企業(yè)在實施采購談判時，必須分析所處市場的現(xiàn)行態(tài)勢，有針對性地選取談判議價手法。根據(jù)市場形勢呈現(xiàn)的賣方市場、中性市場和買方市場等不同情況，分別采取不同的議價策略以達(dá)到降低采購價格的目的。

3）企業(yè)采購戰(zhàn)略

對于一個企業(yè)，它的采購戰(zhàn)略對采購成本的影響是根本性的，采購戰(zhàn)略決定著采購成本的控制力度和控制措施、方法。畢竟，相對于采購部門來說，采購成本僅僅是采購活動中的一方面，而采購戰(zhàn)略卻統(tǒng)籌著采購活動的方方面面。因此，采購戰(zhàn)略不僅直接影響著采購成本，而且，也會間接影響到采購成本。格蘭仕就是一個典型的例子，它的低成本采購戰(zhàn)略對采購成本的影響是不言而喻的。

4）產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)

企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)由于行業(yè)或產(chǎn)品類別的不同會有所差異。它包括原材料成本、制作成本、管理費用等。在一定程度上，采購成本中的很大一部分會轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去，因此，它們必然會相互影響。

供應(yīng)商會影響企業(yè)的采購活動，這一點毫無疑問。具體到采購活動中，供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)也必然會或多或少地影響采購企業(yè)的采購成本。

5.3　采購成本管理方法

5.3.1 ABC分類法

ABC分類法又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC法則、分類管理法、重點管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

一般來說，企業(yè)采購物質(zhì)的種類繁多、規(guī)格不等、價格不同、物資的品種、數(shù)量不同，有的物質(zhì)數(shù)量多但總量很?。挥械奈镔Y少但價值很大，是企業(yè)應(yīng)重點控制采購成本的對象?；诔杀尽б嬖瓌t和重要性原則，企業(yè)不可能也沒有必要對所有采購物資一視同仁地進(jìn)行成本控制和管理。為了使企業(yè)有限的資源得到更高效率的運用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對采購物資進(jìn)行分類，區(qū)分主次，采取不同的控制手段，進(jìn)行科學(xué)的采購成本管理。ABC分類就是采用分清主次的方法對采購成本進(jìn)行管理的方法。

采用ABC分類法完成后，對不同重要程度的物資采用不同的管理方法，如表5-1所示。

表5-1　ABC分類管理法

5.3.2 TCO總體擁有成本

總體擁有成本（TCO，total cost of ownership）是一種用來提供消費者或企業(yè)經(jīng)理人在作采購時，評估某項IT產(chǎn)品的效益，以及直接、間接成本的算法。最后所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)可反映加入各種因素后的實際采購成本。當(dāng)你決定要買一臺電腦時，你可以使用TCO來進(jìn)行分析：例如，首先考慮到高端電腦價格不菲，但也應(yīng)考慮到購買便宜的品牌還要加上維修費用和更新費用。

TCO分析會將所有延伸成本都納入計算，這些則統(tǒng)稱為完全負(fù)擔(dān)成本。消費者采購一臺計算機(jī)時，完全負(fù)擔(dān)成本將包括購買時的價格、維修保養(yǎng)、升級等；企業(yè)采購計算機(jī)時，完全負(fù)擔(dān)成本則包括服務(wù)與支持、網(wǎng)絡(luò)、安全、員工訓(xùn)練、軟件授權(quán)等。TCO通常要再與ROI（投資報酬率）與TBO（完全擁有優(yōu)勢）作比較才能看出采購的可行性。

1）總體擁有成本定義

總體擁有成本（TCO，Total Cost of Ownership），是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內(nèi)組織某項獲得資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的所有成本的技術(shù)。這些資產(chǎn)可能是：廠房建筑、交通工具、設(shè)備或軟件系統(tǒng)。TCO可以被描述為資產(chǎn)購進(jìn)成本及在其整個生命服務(wù)周期中發(fā)生的成本之和。TCO絕不等同于資產(chǎn)的購買成本，它還要包括資產(chǎn)購進(jìn)后運營和維護(hù)的費用。

小貼士：總體擁有成本的起源：“總體擁有成本”概念的問世源于20世紀(jì)80年代后期Garnter公司的一項研究，Garnter想要知道購買、配置和使用一臺PC到底要投入多少成本。他們的研究結(jié)果表明企業(yè)擁有每臺PC的年度成本接近$10 000，這個數(shù)據(jù)不僅幫助PC擁有者認(rèn)清了PC整個服務(wù)生命周期中的總成本，更在財務(wù)人員和IT管理人員中間引起了不小的騷動。此后，總體擁有成本便被定義為一個概念或者一系列技術(shù)來持續(xù)地定義和度量成本，以提供更有效的管理和決策支持。

2）總體擁有成本的計算

在實踐中，并沒有普遍接受計算TCO的公式，下面列出的是包含在TCO中的典型項目：購買成本、安裝成本、財務(wù)成本、傭金、能源成本、維修成本、升級成本、轉(zhuǎn)換成本、培訓(xùn)成本、支持成本、服務(wù)成本、維持成本、當(dāng)機(jī)成本、安全成本、生產(chǎn)力成本、風(fēng)險成本、處理成本。實際中具體哪些因素應(yīng)該考慮到你的TCO中，這取決資產(chǎn)的行業(yè)用途以及資產(chǎn)的自身屬性（軟件、計算機(jī)、建筑、汽車、設(shè)備、廠房，等等）。

（1）總體擁有成本的運用

對于組織購置的任何重大資產(chǎn)，對其長期的真實成本都要進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)購買成本之外的潛在成本。

（2）總體擁有成本的優(yōu)勢

①TCO認(rèn)真量度與資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的所有成本。

②TCO作為一項長期量度法，致力于減少資產(chǎn)服務(wù)周期內(nèi)的總成本，提高投資回報率。

（3）總體擁有成本的局限

①需要做TCO分析。

②執(zhí)行TCO分析本身就會發(fā)生成本。

③沒有普遍公式。

④不適用于無形資產(chǎn)。

⑤有時候很難判斷某項資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)成本。

⑥通過TCO來降低成本是一個長期過程，所以如果企業(yè)打算在短期內(nèi)降低成本，TCO幫助不大。

⑦通常，TCO對購買一項資產(chǎn)的風(fēng)險不做評估。

⑧從發(fā)揮資產(chǎn)投資與企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略作用角度來看，TCO幫助不大。

5.3.3 目標(biāo)成本

目標(biāo)成本法是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標(biāo)成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品／服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品／服務(wù)和運營流程。

目標(biāo)成本法使成本管理模式從“客戶收入=成本價格+平均利潤貢獻(xiàn)”轉(zhuǎn)變到“客戶收入-目標(biāo)利潤貢獻(xiàn)=目標(biāo)成本”。在日本，目標(biāo)成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。

目標(biāo)成本法的三大環(huán)節(jié)包括：確定目標(biāo)，層層分解；實施目標(biāo)，監(jiān)控考績；評定目標(biāo)，獎懲兌現(xiàn)。

1）在預(yù)測目標(biāo)成本時應(yīng)符合以下原則

（1）可行性原則

目標(biāo)成本必須是企業(yè)經(jīng)過主觀努力可以達(dá)到的，應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和生產(chǎn)技術(shù)水平，符合國內(nèi)外市場競爭的需要。

（2）先進(jìn)性原則

目標(biāo)成本必須能夠反映企業(yè)在現(xiàn)有條件下通過挖掘內(nèi)部潛力，加強(qiáng)企業(yè)管理，應(yīng)該能夠達(dá)到的成本水平。

（3）群眾性原則

目標(biāo)成本要反映廣大職工的意愿和信心。

（4）科學(xué)性原則

目標(biāo)成本必須廣泛收集和整理一切必要的資料，以可靠的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，運用科學(xué)方法加以測定。

（5）目標(biāo)成本要有一定的彈性，能隨客觀條件的變化而隨時調(diào)整

同時目標(biāo)成本要便于分解，以利于開展成本指標(biāo)歸口分級管理。

2）目標(biāo)成本法的特點

目標(biāo)成本法是一種以市場為導(dǎo)向、對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計劃和成本管理的方法。它的出發(fā)點是以大量市場調(diào)查為基礎(chǔ)，根據(jù)客戶認(rèn)可的價值和競爭者的預(yù)期反應(yīng)，估計出在未來某一時點市場上的目標(biāo)售價，然后減去企業(yè)的目標(biāo)利潤，從而得到目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本法的特點是改變了成本管理的出發(fā)點，即從生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。

3）目標(biāo)成本法實施程序

（1）以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本

①根據(jù)新品計劃和目標(biāo)售價編制新品開發(fā)提案。一般新品上市前就要正式開始目標(biāo)成本規(guī)劃，每種新品設(shè)一名負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)理，以產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理為中心，對產(chǎn)品計劃構(gòu)想加以推敲。編制新品開發(fā)提案，內(nèi)容包括新品樣式規(guī)格、開發(fā)計劃、目標(biāo)售價及預(yù)計銷量等。

其中，目標(biāo)售價及預(yù)計銷量是與業(yè)務(wù)部門充分討論（考慮市場變化趨勢、競爭產(chǎn)品情況、新品所增加新機(jī)能的價值等）后加以確定。開發(fā)提案經(jīng)高級主管所組成的產(chǎn)品規(guī)劃委員會核準(zhǔn)后，即進(jìn)入制訂目標(biāo)成本階段。

②采用超部門團(tuán)隊方式，利用價值工程尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合。進(jìn)入開發(fā)設(shè)計階段，為實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃的目標(biāo)，以產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理為中心，結(jié)合各部門一些人員加入，組成跨職能的成本規(guī)劃委員會，成員包括來自設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、管理、會計等部門的人員，是一個超越職能領(lǐng)域的橫向組織，開展具體的成本規(guī)劃活動，共同合作以達(dá)到目標(biāo)。成本規(guī)劃活動目標(biāo)分解到各設(shè)計部后，各設(shè)計部就可以從事產(chǎn)品價值和價值工程分析。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，設(shè)計出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標(biāo)分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上。在分析各構(gòu)件是否能滿足性能的基礎(chǔ)上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能夠達(dá)到目標(biāo)成本的要求，就可以轉(zhuǎn)入基本設(shè)計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調(diào)整，以達(dá)到要求。

進(jìn)入基本設(shè)計階段，運用同樣的方法，擠壓成本，轉(zhuǎn)入詳細(xì)設(shè)計，最后進(jìn)入工序設(shè)計。在工序設(shè)計階段，成本降低額達(dá)到后，擠壓成本暫時告一段落，可以轉(zhuǎn)入試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對前期成本規(guī)劃和管理工作的分析與評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本要求，就得重新返回設(shè)計階段，運用價值工程進(jìn)行再次改進(jìn)。只有在目標(biāo)成本達(dá)到的前提下，才能進(jìn)入最后的生產(chǎn)。

（2）在設(shè)計階段實現(xiàn)目標(biāo)成本，計算成本差距

目標(biāo)成本與公司目前相關(guān)估計產(chǎn)品成本（即在現(xiàn)有技術(shù)條件下，不積極從事降低成本活動下產(chǎn)生的成本）相比較，可以確定成本差距。由于新品開發(fā)往往很多都是借用件，并非全部零部件都會變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以目前相關(guān)產(chǎn)品成本可以現(xiàn)有產(chǎn)品加減其變更部分成本差額算出。目標(biāo)成本與估計成本的差額為成本差距（成本規(guī)劃目標(biāo)），它是需要通過設(shè)計活動降低的成本目標(biāo)值。

（3）在生產(chǎn)階段運用持續(xù)改善成本法以達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本

新品進(jìn)入生產(chǎn)階段三個月后，檢查目標(biāo)成本的實際達(dá)成情況，進(jìn)行成本規(guī)劃實績的評估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評價目標(biāo)成本規(guī)劃活動的成果。至此，新品目標(biāo)成本規(guī)劃活動正式告一段落。進(jìn)入生產(chǎn)階段，成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M企業(yè)資源的狀況更適當(dāng)?shù)丶右杂嬃亢秃怂悖鼓繕?biāo)成本處于正?？刂茽顟B(tài)。

4）目標(biāo)成本法及其應(yīng)用

目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向（Market-driven），對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（RD＆E）階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。

在美國，傳統(tǒng)成本的降低與目標(biāo)成本是明顯不同的。請看表5-2，傳統(tǒng)成本方法始于市場研究，將消費者需求融入產(chǎn)品規(guī)范中，然后公司開始產(chǎn)品設(shè)計和工程，從供應(yīng)商那里獲得價格。在這一階段，產(chǎn)品成本不是產(chǎn)品設(shè)計的主要因素。在工程師和設(shè)計師確定了產(chǎn)品的設(shè)計后，他們才估計產(chǎn)品成本（C t），這里下標(biāo)t表示根據(jù)傳統(tǒng)思維得出的數(shù)據(jù)。如果估計的成本被認(rèn)為太高，那么將修改產(chǎn)品設(shè)計。為了得到預(yù)期的邊際利潤（P t），需要用期望售價（S t）減去估計的成本。邊際利潤是期望售價和估計的生產(chǎn)成本之差。下面的方程式表示了這層關(guān)系：

表5-2　傳統(tǒng)成本降低法與目標(biāo)成本法的區(qū)別

續(xù)表

另一種廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)方法：成本加成法，期望邊際利潤（P cp）加上期望產(chǎn)品成本（C cp），這里下標(biāo)cp表示用成本加成法得出的數(shù)據(jù)。售價（S cp）僅僅是這兩個變量之和。這層關(guān)系可用方程式表示為：

在兩種傳統(tǒng)方法中，產(chǎn)品的設(shè)計者都沒有試圖達(dá)到實際的成本目標(biāo)。

在目標(biāo)成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同（見表5-2）。雖然在初始階段，通過市場研究確定消費者需求和產(chǎn)品規(guī)范在表面上與傳統(tǒng)成本法類似，但實際上存在一些重要的區(qū)別。首先，目標(biāo)成本法下的市場研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個單一的事件。更準(zhǔn)確地講，一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標(biāo)成本過程中持續(xù)進(jìn)行。第二，鑒于在制造過程中改變設(shè)計非常昂貴，為盡量減少在制造過程中更改設(shè)計，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計階段將花更多的時間。第三，目標(biāo)成本法使用完全生命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅僅考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運行、維護(hù)和處置成本。

在這些初始步驟后，目標(biāo)成本法的過程特點更突出。下一步確定目標(biāo)售價和目標(biāo)產(chǎn)品銷售量時，有賴于公司對產(chǎn)品給予消費者的價值的判斷。目標(biāo)邊際利潤是從基于銷售回報率的長期利潤分析中得出。由于銷售回報率與每個產(chǎn)品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標(biāo)。目標(biāo)成本是目標(biāo)售價和目標(biāo)邊際利潤之差。（請注意下標(biāo)tc表示用目標(biāo)成本法得出的數(shù)據(jù)）。目標(biāo)成本法的這層關(guān)系可用如下方程式表示：

一旦目標(biāo)成本被確定，公司必須確定目標(biāo)成本的各個組成部分。價值工程過程就包括對產(chǎn)品的每個組件進(jìn)行考察，看是否存在在保留產(chǎn)品功能、性能不變的情況下，降低成本的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過程要改變。例如，產(chǎn)品設(shè)計的更改意味著用的零件更少，或者在可采用通用件時，減少專用件的使用。在能最終確定目標(biāo)成本以前，價值工程可能要重復(fù)幾遍。

5）應(yīng)用目標(biāo)成本法應(yīng)注意的問題

雖然目標(biāo)成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標(biāo)成本法的研究指出，在實施這套系統(tǒng)時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達(dá)到目標(biāo)成本而轉(zhuǎn)移了對公司整體目標(biāo)的其他要素的關(guān)注時。下面是幾種情況：

①涉及目標(biāo)成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進(jìn)度和降低成本，公司給轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商施加過大的壓力，這樣將導(dǎo)致轉(zhuǎn)包商的關(guān)系疏遠(yuǎn)和破裂。當(dāng)組織的其他成員沒有成本意識時，設(shè)計工程師會變得煩躁不安，他們認(rèn)為：為了從產(chǎn)品成本中擠出幾便士，自己需要付出太多的努力，而組織的其他部分（行政、營銷、分銷）則在浪費美元。

②許多在應(yīng)用目標(biāo)成本法的日本公司工作的雇員，在要達(dá)到目標(biāo)成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經(jīng)歷。

③雖然目標(biāo)成本可以達(dá)到，但為降低成本的價值工程反復(fù)循環(huán)可能使開發(fā)時間增加，最終導(dǎo)致產(chǎn)品上市時間晚了。對某些類型的產(chǎn)品，六個月的晚上市可能比減少的產(chǎn)品成本超限代價大得多。

公司可以找到管理這些因素的辦法，但有興趣應(yīng)用目標(biāo)成本過程的公司在試圖應(yīng)用這種成本降低方法之前應(yīng)有所警醒。MACS設(shè)計的行為構(gòu)件——特別是對雇員進(jìn)行激勵而不是讓其筋疲力盡——是應(yīng)該仔細(xì)考慮的。盡管有這些批評，目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生命周期的關(guān)鍵階段能為工程和管理人員提供降低產(chǎn)品成本的最好手段。

日本公司應(yīng)用目標(biāo)成本法已經(jīng)多年了。日本Kobe大學(xué)為此做過一次調(diào)查，返回的問卷表明，100%的運輸設(shè)備制造商、75%的精密設(shè)備制造商、88%的電子制造商和83%的機(jī)器制造商聲稱他們在應(yīng)用目標(biāo)成本法。這樣廣泛應(yīng)用的促進(jìn)力量正在衰減，因為適時制造系統(tǒng)在生產(chǎn)中的應(yīng)用可實現(xiàn)效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉(zhuǎn)移到RD＆E階段，不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進(jìn)一步增加效率。

小貼士：Boeing飛機(jī)公司應(yīng)用目標(biāo)成本和價值工程節(jié)約成本

Boeing在應(yīng)用目標(biāo)成本法上被認(rèn)為是相當(dāng)成功的。下面是Boeing的項目和應(yīng)用目標(biāo)成本法得到的結(jié)果，如表5-3所示。

表5-3　Boeing的項目和應(yīng)用目標(biāo)成本法

在美國，目標(biāo)成本法被認(rèn)為是一種管理方法，而不僅僅是一種成本控制的方法，更是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。一些公司如Boeing、Eastman Kodak 和DaimlerChrysler，已經(jīng)在部分公司業(yè)務(wù)中應(yīng)用目標(biāo)成本法，而實際上，Texas Instruments對目標(biāo)成本法的應(yīng)用已相當(dāng)成功。

6）目標(biāo)成本法的優(yōu)勢分析

與傳統(tǒng)的成本管理相比，目標(biāo)成本法具有以下特色：

（1）在產(chǎn)品生命周期的初始階段即注重成本的降低

傳統(tǒng)的成本管理主要控制在生產(chǎn)階段的耗費，即產(chǎn)品投產(chǎn)后的制造階段，屬于事后管理。而目標(biāo)成本法主要在產(chǎn)品的研究、開發(fā)、規(guī)劃與設(shè)計階段實施，即在產(chǎn)品生命周期的初始階段，就進(jìn)行充分透徹的分析，有助于避免后續(xù)生產(chǎn)過程的大量無效勞動，耗費無謂的成本，從而實現(xiàn)成本降低的目的。

（2）以顧客為導(dǎo)向謀求競爭優(yōu)勢

傳統(tǒng)的成本管理以生產(chǎn)為中心，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。目標(biāo)成本法是以顧客認(rèn)可的價格、功能、需求量等因素為出發(fā)點，起始于對產(chǎn)品價格的估算。而產(chǎn)品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力等。而對于價格和功能的權(quán)衡選擇也反映了企業(yè)的戰(zhàn)略和對產(chǎn)品發(fā)展的需要。

（3）拓寬了企業(yè)成本管理的范圍

傳統(tǒng)的成本管理在過程上重視控制生產(chǎn)階段的耗費，在范圍上局限于企業(yè)的內(nèi)部。而目標(biāo)成本法則超越了這一局限：在過程上，成本管理在產(chǎn)品的整個價值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料的采購、產(chǎn)中、產(chǎn)后、產(chǎn)品的銷售和售后服務(wù)的全過程進(jìn)行成本控制；在范圍上，超越了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了包括上游和下游的產(chǎn)品成本價值鏈，使供應(yīng)商在滿足產(chǎn)品性能水平的基礎(chǔ)上提供成本最低的零部件。

5.3.4 聯(lián)合采購法

1）聯(lián)合采購概述

聯(lián)合采購主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而生的新興行業(yè)有第三方采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

該主體重點負(fù)責(zé)組織各個政府采購部門開展諸如匯總采購品目和數(shù)量、制作招標(biāo)文件、發(fā)布政府采購信息等聯(lián)合集中采購的各項前后期工作。若是縱向聯(lián)合采購，地（市）級政府采購部門理應(yīng)是聯(lián)合采購主體；若是橫向聯(lián)合采購，同級的各縣（市）應(yīng)輪流作為區(qū)域聯(lián)合采購主體，依次組織開展聯(lián)合集中招標(biāo)采購活動。

2）聯(lián)合采購的優(yōu)缺點

所謂的聯(lián)合采購是指匯集同業(yè)或關(guān)系企業(yè)的需求量，一起向供應(yīng)商訂購。聯(lián)合采購的優(yōu)點：

①統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序；

②價格優(yōu)惠；

③促進(jìn)同業(yè)合作，達(dá)成經(jīng)濟(jì)外交；

聯(lián)合采購的缺點：

①采購作業(yè)手續(xù)復(fù)雜，主辦單位必須煞費周章；

②采購時機(jī)與條件未必能配合個別需求；

③造成聯(lián)合壟斷。

3）聯(lián)合采購的特征

（1）簡便性

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，親切的界面，易于使用。

（2）兼容性

與企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)并存，可以方便地互聯(lián)。

（3）安全性

最先進(jìn)的Internet安全技術(shù)已經(jīng)在實際使用中得到了證實。

（4）擴(kuò)展性

開放的結(jié)構(gòu)，可以方便地開發(fā)或加入認(rèn)證，支付等第三方服務(wù)。

（5）廣域性

采用全球分支機(jī)構(gòu)都可以參與的標(biāo)準(zhǔn)平臺。

4）聯(lián)合采購的功能

（1）門戶功能

為所有購買商和供貨商提供一個享受真正增值服務(wù)的場所。

（2）目錄管理功能

提供合格供應(yīng)商目錄、新供應(yīng)商目錄和購買供應(yīng)商目錄管理。提供已經(jīng)過審核的供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄，包括產(chǎn)品基本信息和與交易相關(guān)的信息；提供供應(yīng)商管理的產(chǎn)品目錄，包括現(xiàn)有供應(yīng)商的新規(guī)格產(chǎn)品和新供應(yīng)商目錄；為購買商提供購買商目錄，包括基本信息、常采購品種等。

（3）交易功能

全自動的詢價報價，招投標(biāo)，訂單生成和管理等完整的交易系統(tǒng)。具有合同模板功能，在已審核供應(yīng)商產(chǎn)品目錄的基礎(chǔ)上，快速完成產(chǎn)品的下單過程；提供詢價報價環(huán)境和洽談室；具有完善的拍賣、招投標(biāo)功能，支持各種招投標(biāo)模式；提供完備的第三方服務(wù)接口，可以無縫集成認(rèn)證、支付、商檢、運輸?shù)热椒?wù)。

（4）協(xié)作功能

采購方內(nèi)部，供需間信息共享系統(tǒng)，支持企業(yè)間的協(xié)作。提供可靠的多途徑溝通渠道，可實現(xiàn)實時、通暢的在線交流服務(wù)；提供開放的平臺，可方便實現(xiàn)與供需雙方ERP的對接和數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)供需雙方的信息共享，包括供應(yīng)商庫存、生產(chǎn)計劃、交貨期、采購商的耗用速度等。

這些功能的有效應(yīng)用，使企業(yè)的供應(yīng)狀況透明，并且實現(xiàn)動態(tài)的管理，極大地增強(qiáng)了企業(yè)在生產(chǎn)速度、對市場反饋能力等方面的競爭力。

5.4　降低采購成本

5.4.1 節(jié)約采購成本的策略

降低采購成本的十大手法：

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。

1）Value Analysis（價值分析，VA）

2）Value Engineering（價值工程，VE）

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價值分析適用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能／成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3）Negotiation（談判）

談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3%～5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格／成本分析、價值分析與價值工程（VA／VE）等手法。

4）Target Costing（目標(biāo)成本法）

管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（FJve Deadly BusJness SJns）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受制于成本驅(qū)動的舊思考模式，美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田等日產(chǎn)車把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

5）Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）

這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

6）Leveraging Purchases（杠桿采購）

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，價格卻不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。

7）Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）

這種情況主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而生的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

8）Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）

自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9）Cost and Price Analysis（價格與成本分析）

這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購者不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

10）Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）

實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項目、夾具或零件使用共通的設(shè)計／規(guī)格，或降低定制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序及制程上，以獲得更大的效益。

5.4.2 企業(yè)選擇采購成本策略需要考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實踐中，企業(yè)擬訂采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項因素。

1）所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)

所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的形態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2）年需求量與年采購總額

年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

3）與供應(yīng)商之間的關(guān)系

賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時，才有辦法做到。

4）產(chǎn)品所處的生命周期

采購量與產(chǎn)品所處的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸增大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。

采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為以下四個時期，各有其適用的手法。

（1）導(dǎo)入期（Emergence）

新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商早期參與、價值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以利用的手法。

（2）成長期（Growth）

新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)并上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅增長的優(yōu)勢，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。

（3）成熟期（Maturity）

生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定地供應(yīng)到市場上。價值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并達(dá)到節(jié)省成本的目的。

（4）衰退期（Decline）

產(chǎn)品或技術(shù)即將過時（obsolescence）或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

5.4.3 降低采購成本的戰(zhàn)略性思考

我國傳統(tǒng)降低采購成本的方法和范圍過多地局限在采購領(lǐng)域、采購性費用和采購規(guī)模效益三個方面。因此，建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進(jìn)行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經(jīng)濟(jì)效益有著重大的現(xiàn)實意義。

1）運用價值鏈分析方法

價值鏈分析將采購視為互為聯(lián)系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關(guān)活動緊密聯(lián)系在一起。價值鏈分析包括：

（1）內(nèi)部價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

（2）外部價值鏈分析

外部價值璉分析即與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著采購用于價值鏈的一種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著采購，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低采購的庫存需求。顧客也有其價值鏈，如那些訂貨量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

2）重視無形成本動因和采購競爭優(yōu)勢

成本動因包括導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，重視無形成本動因的分析能為采購改變成本地位、增強(qiáng)競爭力提供契機(jī)。從無形成本動因著手來加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造采購競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。

3）通過資源共享來降低采購成本

資源可以分為共享和非共享兩大類。對于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低。例如，采購固定資產(chǎn)就是典型的共享資源，除了固定資產(chǎn)以外，還有產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發(fā)費用、經(jīng)驗的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低產(chǎn)品成本。

4）利用信息管理系統(tǒng)來降低采購成本

在信息時代，降低采購成本的思路和方法應(yīng)該建立在以計算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。如果沒有一套高效的信息管理系統(tǒng)，降低采購成本將一籌莫展。因此，采購首先要建立起以電子計算機(jī)和國際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上可以采用的方法有：利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進(jìn)行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間；利用國際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息，達(dá)到降低采購成本的目的；利用計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS），將采購全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個生產(chǎn)經(jīng)營過程（從產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造，到銷售和服務(wù)）進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)管理和控制；利用集自動訂貨系統(tǒng)。

綜上所述，通過戰(zhàn)略性的思考能為采購成本的降低帶來新的指導(dǎo)。

本章小結(jié)

本章主要講述了采購成本的定義、采購成本在生產(chǎn)總成本中的地位、計算的方法以及采購成本管理的重要性。通過國內(nèi)、外采購成本管理現(xiàn)狀的對比，找出我國采購成本管理存在的不足，引導(dǎo)出新的采購成本管理思路和方法，樹立起采購成本管理的全局觀念。

復(fù)習(xí)思考題

1.采購成本的定義和構(gòu)成？

2.采購成本管理的內(nèi)容是什么？

3.我國采購成本管理存在哪些誤區(qū)？

4.目標(biāo)成本法的特點是什么？在運用時應(yīng)注意哪些問題？

5.企業(yè)選擇采購成本策略需要考慮的因素？

6.用目標(biāo)成本法計算下題。

在做過市場研究后，Illumina公司決定生產(chǎn)一種新的照明器材以彌補(bǔ)其外照明產(chǎn)品線的不足，根據(jù)估計，這種新的照明器材能以目標(biāo)售價$ 20售出，估計的年目標(biāo)銷售量為100 000個照明器材。Illumina的目標(biāo)銷售回報率為20%。請計算單位目標(biāo)成本。

案例　降低采購成本的“金鑰匙”

儀征化纖通過直供和代儲代銷的形式，淘汰了150多家供應(yīng)商，去年一年減少流動資金占用2.5億多元，僅利息就少支付1 000多萬元。他們通過物資采購方式的改革，找到了方法。

包裝材料實現(xiàn)零庫存

儀化公司過去為了保證生產(chǎn)的需要，物資采購和庫存的量比較大，以前僅包裝材料每月入庫額就達(dá)400多萬元，占用的流動資金比較多，采購成本增大。同時，企業(yè)在采購過程中承擔(dān)著很大的市場風(fēng)險。為了降低采購成本，抵御市場風(fēng)險，公司首先對部分原輔材料、包裝材料變間接供應(yīng)為直接供應(yīng)的方式，就是生產(chǎn)需要多少包裝材料，供應(yīng)廠商直接將需要的包裝材料送到生產(chǎn)現(xiàn)場，定期結(jié)算，不占用流動資金。為了確保包裝材料的穩(wěn)定供應(yīng)，儀化還組織供應(yīng)商參與到儀化的生產(chǎn)經(jīng)營中，供應(yīng)廠商根據(jù)儀化的生產(chǎn)經(jīng)營情況安排物資供應(yīng)，并根據(jù)儀化的生產(chǎn)及時調(diào)整物資供應(yīng)的品種和數(shù)量。2004年第二季度以來，儀化公司由于受市場低迷的影響，生產(chǎn)經(jīng)營形勢處于低谷，與儀化簽訂協(xié)議的供應(yīng)商就把多生產(chǎn)出來的包裝材料存在自己的倉庫內(nèi)。去年2月中旬，儀化原滌綸三廠設(shè)備大修期間，一家供應(yīng)商準(zhǔn)備了50多萬元的密封件，由于現(xiàn)場大修人員通過修舊利廢，僅用了10萬元的密封件，供應(yīng)商就把剩余的密封件調(diào)劑到浙江一家用戶。如果在過去，這些備件就成了儀化的庫存積壓物資。

儀化公司使用的包裝材料等物資通過直供的方式，不僅保障了物資供應(yīng)，也保證了物資的質(zhì)量，為儀化公司生產(chǎn)的長周期安全穩(wěn)定運行創(chuàng)造了有利的條件。由于實行物資的直供方式，包裝材料等物資已實現(xiàn)了零庫存，僅這一項，儀化公司去年就減少流動資金占用2億多元。

代理商爭相代儲代銷

在包裝材料等物資實行直供的基礎(chǔ)上，儀化又開始對部分儀表、電氣、軸承和閥門等易耗品實行代儲代銷的形式組織物資供應(yīng)。代儲代銷是一種新型的物資流通模式，由于儀化公司物資采購的量大、品種多，許多設(shè)備配件的供貨周期長，一開始，有不少供貨商因代儲代銷占用很多的流動資金，都不太愿意做。儀化公司物資供應(yīng)部門通過座談、走訪等形式，與供應(yīng)商進(jìn)行交流、溝通，使供應(yīng)商逐步接受了代儲代銷的供應(yīng)方式。隨后，儀化挑選了為其供貨多年甚至十多年的企業(yè)資信、產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)都比較好的56家供應(yīng)商進(jìn)行試點。

在推行物資代儲代銷的過程中，儀化通過實施供應(yīng)商績效考評，加強(qiáng)考核和過程控制，實現(xiàn)了供應(yīng)工作優(yōu)選化，并形成了代儲代銷供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機(jī)制。去年儀化淘汰了150多家不符合要求的供應(yīng)商。同時，通過這種形式許多供應(yīng)商不僅占領(lǐng)儀化這塊大市場，還獲得了比較好的效益，現(xiàn)在許多供應(yīng)商爭著做儀化的代儲代銷供應(yīng)商。儀化利用這一有利時機(jī)，逐步擴(kuò)大代儲代銷物資的范圍，現(xiàn)在有很多像各種泵、機(jī)封、熔體泵內(nèi)的齒輪等備件也成為代儲代銷的物資，到去年底，代儲代銷的供應(yīng)商已達(dá)110多家。

實行代儲代銷方式后，也使物資供應(yīng)的效率有明顯提高。過去，像大修中采購急需的配件，從計劃、找供應(yīng)商，到進(jìn)行詢價比價，最后備件運到現(xiàn)場，最快也要一個星期的時間。去年3月份，儀化PTA生產(chǎn)中心大修時，泰州一家供應(yīng)商主動抽調(diào)人員進(jìn)入儀化大修現(xiàn)場，他們根據(jù)大修的需要及時為現(xiàn)場加工密封墊等配件。儀化公司實行物資供應(yīng)代儲代銷后，沒有發(fā)生一起因質(zhì)量問題而退貨，或因備貨不定、交貨不及時而影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

供應(yīng)商協(xié)助清倉利庫

儀化公司近幾年的發(fā)展給許多供應(yīng)商帶來了很大的市場機(jī)遇，許多供應(yīng)商一方面感到與儀化公司做生意誠信度高、沒有資金風(fēng)險，并有廣闊的市場前景，另一方面也是給自己積累了無形資產(chǎn)，因為在雙方的合作中，有眼光的供應(yīng)商追求的不單是買賣關(guān)系，而是通過合作建立的良好的長期伙伴關(guān)系。

儀化通過代儲代銷工作，利用與供應(yīng)商建立的良好合作關(guān)系，進(jìn)一步挖掘降低成本的潛力。他們針對過去一些備品配件庫存多的情況，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)，促使供應(yīng)商逐步回購庫存物資。通過與供應(yīng)商一起清倉利庫處理積壓物資，進(jìn)一步改善了庫存結(jié)構(gòu)。儀化過去采購泰州一家公司的密封件，一直沒有用完，造成了物資的積壓，經(jīng)過努力，泰州這家公司克服自身的困難，為儀化回購了40多萬元積壓的物資。通過組織供應(yīng)商回購積壓物資，儀化庫存積壓的物資不斷減少，2004年，儀化通過供應(yīng)商回購的方式，減少了750多萬元的積壓物資。

案例分析與討論題：

1.本案例中，儀化公司通過哪些方法實現(xiàn)了采購成本的降低？

2.你覺得儀化公司還可以從哪些方面來降低采購成本？