2.2　 BPR的理論基礎(chǔ)

流程再造這一理論是90年代初具雛形并首次提出，但流程再造理論所包含的概念和觀念并非都是新的。它是在許多前人的管理思想和技術(shù)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是管理思想和信息技術(shù)發(fā)展的綜合產(chǎn)物。這些理論基礎(chǔ)包括：流程管理思想、組織和人的管理思想、信息技術(shù)對組織的影響等。^[7]流程再造以企業(yè)流程為“平臺”，把這些管理思想的最新研究成果集成起來，從而形成BPR的特色。

2.2.1　流程管理思想

BPR的核心思想是流程管理思想。企業(yè)流程并不是一個新的概念，在許多管理領(lǐng)域，都在不同時期、從不同的角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追溯到泰羅的科學(xué)管理。泰羅首先倡導(dǎo)對工作流程進(jìn)行系統(tǒng)的分析，這種思想成為工業(yè)工程的主要思想。在工業(yè)工程領(lǐng)域，制造工作被分為轉(zhuǎn)換、制造、裝配和測試四種活動。流程設(shè)計是對原材料加工、零件加工、分裝和總裝活動在整個車間內(nèi)的組織和物流工程的設(shè)計。在這里，流程指的是生產(chǎn)流程，關(guān)注的焦點是流程中某一個職能的某一項活動，流程的分析和設(shè)計遵循勞動分工的原則。

流程管理是一種基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人預(yù)言它將會成為未來企業(yè)管理的主流。流程管理所強(qiáng)調(diào)的管理對象是企業(yè)業(yè)務(wù)流程，傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源。只有把全部流程當(dāng)做整體對待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績。因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架，同時進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。

流程管理具有以下特點：

（1）流程管理最重要的特點是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化。

（2）流程管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：即以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)的觀點來設(shè)計任務(wù)。

（3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象。

（4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客。因此，將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值。

（5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”。

（6）強(qiáng)調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率。

流程管理與職能管理之間的主要區(qū)別在于：

（1）兩種管理模式所關(guān)注的重點是不同的，前者關(guān)注的重點是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)、顧客需求、市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。

（2）職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點。它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

（3）職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化。這樣，企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

（4）職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分。他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商。這樣，部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。

（5）在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達(dá)到同步，而在流程管理中這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程。這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)。在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。

綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系。

2.2.2　組織管理思想

西方現(xiàn)代組織理論把組織管理劃分為：組織結(jié)構(gòu)與組織行為。組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)在一定的經(jīng)營目標(biāo)下，人與人之間合理分工與協(xié)作的工作關(guān)系；組織行為則是以人為中心，以建立良好的人際關(guān)系、提高士氣為目標(biāo)，進(jìn)一步研究人們在企業(yè)中的相互關(guān)系，以及如何激勵、溝通和領(lǐng)導(dǎo)等問題。BPR的組織思想也可以從組織結(jié)構(gòu)和組織行為兩個方面來總結(jié)。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，不少研究人員認(rèn)為：能適應(yīng)新的面向流程運營的各種結(jié)構(gòu)中，最有效的是一種工作團(tuán)隊或流程專案小組，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出扁平化的組織結(jié)構(gòu)；在工作設(shè)計方面，BPR提倡工作內(nèi)容豐富化，希望員工是個多面手等；在組織行為方面，集中地體現(xiàn)在業(yè)績評價和價值觀念方面；在業(yè)績評價方面，提倡按工作結(jié)果（非工作量）來定薪，按能力晉升；在企業(yè)價值觀方面，提倡員工由自我保護(hù)轉(zhuǎn)為努力工作，自我提高，提倡對員工非訓(xùn)練而是教育，樹立面向顧客的觀念等。可以說，BPR所提倡的組織管理思想正是體現(xiàn)了組織理論發(fā)展的最新研究成果。BPR繼承了組織管理理論的優(yōu)秀成果，并把這些思想與流程管理結(jié)合起來。

（1）跨職能的工作小組。自從泰勒時代開創(chuàng)工作設(shè)計以來，執(zhí)行一項任務(wù)的最基本單元是個人。泰勒認(rèn)為工作越獨立，完成任務(wù)的效率就越高。到了20世紀(jì)30年代，梅奧所領(lǐng)導(dǎo)的“霍桑試驗”中則注意到了工作群體的存在及其重要性。而工作小組（Work Group）這一概念則是在60年代由美國行為科學(xué)家利克特提出的，他針對古典管理組織“機(jī)械式”的管理模式設(shè)計了“第四系統(tǒng)組織”，這種組織的原則是“支持關(guān)系原則”。由此關(guān)系得出的一個重要結(jié)論是工作群體的核心作用，在結(jié)構(gòu)方面用這種群體模式代替人對人的模式。

以后工作小組的概念被廣泛吸收并加以拓展，從而形成跨職能的面向流程的工作小組概念。如在組織的矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)計中，一個項目的組織就是按照跨職能流程來組建的。這種結(jié)構(gòu)形式及其靈活性與BPR的流程工作小組或?qū)０感〗M是一致的。但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，可以是以項目小組為主，職能部門為輔；也可以項目小組與職能部門平等，或者是項目小組為輔，職能部門為主。這種結(jié)構(gòu)的選擇在于市場環(huán)境的需求。這種項目小組是按產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計的。另外，70年代掀起的全面質(zhì)量管理中的質(zhì)量管理小組，80年代的并行工程等現(xiàn)代管理組織理論中均提倡建立跨職能的工作小組。BPR的組織思想與它們是一致的，然而這些工作小組成員是從各職能部門中“抽”出來的，往往受雙重領(lǐng)導(dǎo)。而BPR中跨職能的工作小組是流程的基本構(gòu)架，往往是固定的，但也有非固定的。

（2）工作設(shè)計。工作設(shè)計同樣可以追溯到泰羅時代，那時工作設(shè)計是通過動作的分解，把每一個人的工作完全設(shè)計成機(jī)械的動作，把人作為機(jī)器上的一個零件來使用。工作設(shè)計是從兩個角度來考慮問題，即工作的專業(yè)化程度和授權(quán)。如工作內(nèi)容豐富化和多面手即分別從這兩個角度出發(fā)來設(shè)計工作。工作內(nèi)容豐富化是20世紀(jì)60年代創(chuàng)建出的概念，它是讓人們獲得更富有意義的工作體驗的一種手段。美國耶魯大學(xué)的哈克曼（Richard Hackman）博士以心理學(xué)家赫茨伯格的“雙因素論”為依據(jù)發(fā)展出了一個模式，稱為“核心職能特性”，即任務(wù)重要性、技能多樣、任務(wù)同一性、自主性和反饋，這對富有意義的工作設(shè)計至關(guān)重要。在實踐中，以日本豐田汽車創(chuàng)建的精益生產(chǎn)（Lean Production簡稱LP）中的工作設(shè)計思想主要體現(xiàn)在裝配線上操作工人的工作設(shè)計上，但其思想給BPR的組織管理以啟示，BPR把這種思想推廣到所有的管理領(lǐng)域。

2.2.3　信息技術(shù)對組織的影響

BPR通過創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，同時采用與之相適應(yīng)的組織管理，從而使企業(yè)的績效獲得巨大的飛躍。這樣的思想同樣也是繼承了前人不少優(yōu)秀的思想和研究成果。信息技術(shù)的發(fā)展為流程的變化提供了有力的手段和工具，同時，在企業(yè)中創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地，這是戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的作用。另外，先進(jìn)的信息技術(shù)的引入，需要組織管理上的變化與之適應(yīng)才能真正發(fā)揮效益，這是社會技術(shù)學(xué)一貫倡導(dǎo)的觀點。同時，先進(jìn)的信息技術(shù)對組織的影響如：減少組織層次，降低管理成本等是經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)等領(lǐng)域的研究結(jié)果。

就信息技術(shù)對組織的影響而言，許多研究人員，特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和行為科學(xué)理論對此分別進(jìn)行了研究。各種經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和行為科學(xué)理論從不同的概念出發(fā)，在不同的領(lǐng)域用不同的研究方法研究信息系統(tǒng)對組織的影響，得出了共同的結(jié)論，如信息技術(shù)可以降低成本、提高信息決策處理速度和準(zhǔn)確性、減少中間層管理人員和職工數(shù)、減少組織層次、決策可以集中等。這些觀點和研究結(jié)果實際上為BPR的形成與發(fā)展提供了理論依據(jù)。

綜上所述可以看出，BPR的許多概念或觀點并非是由BPR首次提出，而是繼承了前人的研究成果。盡管如此，BPR的創(chuàng)新之處在于它是對前人關(guān)于流程管理思想、組織管理思想以及信息技術(shù)對組織的影響等理論和方法的一種集成，并把企業(yè)流程作為集成的“平臺”。這既是BPR的創(chuàng)新之處，也是BPR的精髓所在。