第七章　人力資源管理

學習目標

1．解釋人力資源管理的戰(zhàn)略意義。

2．描述人力資源管理的過程。

3．描述各種不同職務所適用人員的甄選手段。

4．識別各種類別的培訓。

5．解釋績效評估的各種方法。

6．描述組織的報酬制度應包含的內容。

7．討論人力資源管理的新課題。

開篇案例

管理者的困境

作為歐洲企業(yè)界的一位新人，埃里克·佩伯思布林克放棄了在法國一家大型零售企業(yè)普羅莫德斯公司非常有前途的職業(yè)管理者生涯，自己開辦了一家名叫“布拉沃內斯特”的互聯(lián)網公司。像其他新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一樣，佩伯思布林克想方設法辦起了這家新企業(yè)，使它進入正常的運營中。

以本國為尊的傳統(tǒng)的法國文化，成為佩伯思布林克面臨的一大挑戰(zhàn)。盡管法國是歐盟（EU）的一個成員國，并非常支持歐盟國家之間的自由貿易，但法國仍是一個極度強調民族文化性并以此為自豪的國家。包括佩伯思布林克在內的人數(shù)不斷增多的叛逆階層，卻持有一種外向型的視野，他們的目光朝向全球，而不僅僅局限于法國或者歐洲。這些新思想者獨立自強，喜歡創(chuàng)辦自己的企業(yè)，質疑權威，試圖運用新經濟的推動力改變法國企業(yè)界長期以來的經營方式。然而，有一個傳統(tǒng)觀念根深蒂固、難以改變，它正給佩伯思布林克的企業(yè)帶來很大的問題。這個傳統(tǒng)觀念就是歐洲人對外來移民的心態(tài)。歷史上，歐洲人一直強烈地反對外來移民。不過，歐洲經濟的強勁發(fā)展，失業(yè)率的不斷降低，以及領先的企業(yè)力圖在高科技領域趕超美國，這種新形勢使原有的狹隘觀念不再具有現(xiàn)實存在的基礎。

佩伯思布林克是在1999年11月開辦他的企業(yè)的。當時，企業(yè)的員工就是他自己和另外一個人。6個月后，員工人數(shù)增至10人，2000年初又增加了5個人。為了聘到具有在電子商務領域工作必備技能的員工，佩伯思布林克不得不撒開大網，四處招聘。莫羅卡恩成為他公司的一位編程員，塞尼阿蓋爾斯是搜索引擎設計員。佩伯思布林克是在一次大規(guī)模招聘活動中發(fā)現(xiàn)這兩個人的，他們當時都是以同一交流項目訪問學者的身份來法國學習的。佩伯思布林克持續(xù)不斷地從各個不同的國家聘來高技能的人才。他現(xiàn)在需要一個有效的員工上崗引導方案，幫助這些新員工盡快與自己的公司以及法國的文化相融合。

【討論題】

請你站在佩伯思布林克的立場想一想，有效的員工上崗引導方案應該包括什么？

第一節(jié)　人力資源概論

一、人力資源管理的相關概念

所謂人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，這種能力包括體能和智能兩個方面。體能是指對勞動負荷的承載能力和消除疲勞的能力，智能是指運用知識解決問題和將知識轉化為行動的能力。由于人體是勞動能力存在的載體，因此，人力資源便表現(xiàn)為具有勞動能力的人口。

人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進行劃分和計量的。在微觀意義上的概念則是以部門和企業(yè)、事業(yè)單位進行計量的。因此，人力資源的概念主要是指企業(yè)組織內具有勞動能力的總和。

人力資源可以從不同的角度進行分類：在美國，傳統(tǒng)分類法將人力資源分為白領和藍領兩類。白領包括專業(yè)技術人員、經理和行政人員、銷售人員和職員；藍領包括技工、操作工、非農業(yè)勞動力、服務業(yè)工人、農業(yè)工人。新的分類法將人力資源分為行政長官、經理及行政管理人員、專業(yè)人員、職員、熟練工人及技工、非熟練工及半熟練工。

在我國，現(xiàn)行的統(tǒng)計將企業(yè)員工分為六類：工人、學徒、工程技術人員、管理人員、服務人員、其他人員。

（一）人力資源

人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。就企業(yè)本身而言，人力資源是指公司內外具有勞動能力的人的統(tǒng)稱。這一概念包括以下幾個要點：

（1）人力資源的本質是人所具有的體力和腦力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。

（2）這一能力要能對財富的創(chuàng)造起貢獻作用，成為財富形成的來源。

（3）這一能力要能被組織所利用。

人力資源作為國民經濟資源中一個特殊部分，既有質、量、時、空的屬性，也有自然的生理特征。人力資源具有以下幾個特征：

（1）生物性。它存在人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，具有生物性。

（2）能動性。人不同于自然界的其他生物的根本標志之一是他具有主觀能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，能夠有目的、有意識地認識和改造客觀世界。在改造世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為、手段及結果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識和在社會生產過程中所處的主體地位，使得人力資源具有能動作用，如自我強化、選擇職業(yè)以及積極勞動等。

（3）時效性。它的形成、開發(fā)和利用都受到時間方面的限制。從個體角度看，作為生物有機體的人，有其生命的周期，如幼年期、青壯年期、老年期，其各階段的勞動能力各不相同；從社會角度看，人才的培養(yǎng)和使用也有培訓期、成長期、成熟期和老化期。

（4）智力性。人不僅具有主觀能動性，而且還是科學文化的載體。如人類在勞動中創(chuàng)造了機器和工具，通過開發(fā)智力使器官等有效地得到延長，從而使自身的能力迅速擴大。同時人的智慧還可以傳播、深入，正是一代一代的人吸收了他們的先輩在生產和生活中積累起來的經驗、知識，才形成了我們今天豐富的社會文化。

（5）兩重性。人是生產者，同時又是消費者。人的兩重性要求我們既要重視對人口數(shù)量的控制，又要重視人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)。充分地利用、開發(fā)現(xiàn)有的人力，將會產生很大的經濟效益和社會效益。

（6）可再生性。人口再生產是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程。人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性。除了遵循一般生物學規(guī)律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。

（二）人力資源管理

人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

二、人力資源管理的功能和職能

人力資源管理的功能是指它自身所具備的或應該具備的作用。相當一部分人將人力資源管理的功能和職能混為一談。這里需要強調的是，二者在本質上是不同的。人力資源管理的職能是指它所要承擔或履行的一系列職責，人力資源管理的功能則是通過它的職能來實現(xiàn)的。

（一）人力資源管理的功能

人力資源管理的功能主要有四個方面：吸納功能、維持功能、開發(fā)功能和激勵功能。吸納功能是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入到本企業(yè)；維持功能是指讓已經加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)；開發(fā)功能是指讓員工擁有能夠滿足當前及未來所需要的知識和技能；激勵功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。人力資源管理的這四項功能通常被概括為“選、育、留、用”。選人是起點，育人是手段，留人是基礎，用人是核心。選人、育人、留人、用人是組織之樹常青的根本。這四者之間的關系如圖7－1所示。

圖7－1　人力資源管理的功能

（二）人力資源管理的基本職能

人力資源管理的基本職能主要有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓、績效管理和薪酬管理。

三、人力資源管理的作用

作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一部分，人力資源管理工作要積極提高企業(yè)員工的能力，尤其是要提高企業(yè)將來發(fā)展所需要的那些能力，人力資源管理可以通過對人力資源的培訓和開發(fā)來縮短直至消除企業(yè)所需技能和員工現(xiàn)有技能之間的差距，還可以通過與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致的績效評估系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的設立來增強企業(yè)人力資本的競爭力。此外，作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻者，人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上，然而人力資源管理的最大價值卻是在戰(zhàn)略管理上，行政管理活動只對企業(yè)產生有限的價值，人力資源管理工作只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，并將日常工作融合到業(yè)務中去，才能創(chuàng)造自身的價值，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系如圖7－2所示。

圖7－2　人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系圖

影響企業(yè)人力資源管理的因素很多，但主要有兩個方面：一是外部環(huán)境的影響，如社會經濟狀況、政府法令法規(guī)、人力資源現(xiàn)狀、本行業(yè)的競爭狀況以及所處地理位置等；二是內部環(huán)境的影響，如企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、工作性質以及領導者的風格等。

人力資源管理活動的分類主要包括以下三個方面：一是人力資源的鑒定，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調配和安置；二是人力資源的保留，主要包括報酬與福利、勞資關系、安全與衛(wèi)生以及良好的工作環(huán)境；三是人力資源的使用與發(fā)展，主要包括工作績效評估、員工培訓、事業(yè)策劃以及員工溝通。

人力資源的鑒定和取得是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從內部調配、提升等。一旦取得所需人才，便需要設法把人挽留在企業(yè)內部，各項挽留人才的措施包括提供優(yōu)厚的報酬及福利、良好的工作環(huán)境等。通過與員工的溝通、工作績效評估、培訓以及事業(yè)策劃等，做到人盡其才，使每個員工有發(fā)揮潛能的機會。

隨著市場經濟的發(fā)展和社會化大生產的突飛猛進，人力資源管理的作用越來越大。人力資源管理的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．科學的人力資源管理，有利于開發(fā)人的智能，充分調動其積極性和創(chuàng)造性

生產力是推動經濟和社會發(fā)展的基本動力，而人是生產力中最基本、最活躍、最關鍵的因素。提高人的素質，充分調動人的積極性、創(chuàng)造性，合理利用人力資源，是提高生產力水平的主要途徑。而所有這些，又都離不開對人的管理。管理的本質就是人的問題，即對人的智能的開發(fā)和利用。人力資源管理在開發(fā)和利用人的智能，促進經濟和社會發(fā)展方面，起著重要特殊作用。然而，人的積極性的發(fā)揮不是靠發(fā)號施令或上級指示能做到的。因為人是有著特別生理和心理特點的有機體。他們既有物質的需要，又有精神的需要。只有采用現(xiàn)代化的科學管理，通過物質與精神鼓勵的協(xié)調配合，把人的積極性調動起來才能將人的內部潛能充分地挖掘出來。人力資源管理的目的及任務就是要使人的使用價值達到最大化，人的主觀能動性得到最充分的發(fā)揮。

2．加強人力資源管理，有利于提高企業(yè)經濟效益

實踐證明，人力資源管理是經濟增長的重要源泉。在相同的內外部環(huán)境中，一個企業(yè)發(fā)展水平、經濟效益的高低，與企業(yè)人員特別是與經營者素質有著非常密切的關系。可以說良好的企業(yè)人員素質是企業(yè)不斷提高經濟效益的基礎。如果企業(yè)有一支政治思想素質好、具有開拓精神、善于決策、精于管理的經營者和思想覺悟高、勤勞、品質優(yōu)良、訓練有素的員工隊伍，就能有效地提高企業(yè)經營業(yè)績。由于人力資源管理的功能是建立良好的、健全的人力資源環(huán)境，使人與事做最適宜的配合，從而發(fā)揮最有效的人力運用，進而達到提高效率、降低成本、改善營運、增加收益的效果。因此，加強人力資源管理，提高企業(yè)人員的綜合素質，促進人力資本的價值實現(xiàn)形式向更高更新的層次發(fā)展，促進經濟結構向著高科技方向轉化，使企業(yè)經濟增長方式從粗放型增長轉為集約型增長，從量的投入變?yōu)橘|的增長，從而不斷提高企業(yè)經濟效益。

3．科學的人力資源管理，有利于資源的合理配置

人力資源管理是資源合理配置的首要問題。現(xiàn)代企業(yè)是一個有機的系統(tǒng)，構成企業(yè)系統(tǒng)的資金、物質、設備、信息以及技術等物的要素。雖然具有重要作用，但物作為企業(yè)系統(tǒng)的要素的屬性是由人的活動賦予的，離開人的有目的活動，沒有人正確地、合理科學地掌握和使用，它們就起不到應有的作用，即使是最現(xiàn)代化、自動化的設備也是如此。因此，加強企業(yè)人力資源管理，有利于資源的合理、科學配置。

四、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理比較

人力資源管理與以往傳統(tǒng)人事管理比較，主要有以下區(qū)別：

（1）人力資源管理把人看作是最重要的、最寶貴的“第一資源”，把人力資源作為資源進行管理，即資源管理。而傳統(tǒng)人事管理則把人看作成本，把人事工作、人事管理看作行政工作，屬于日常行政事務。

（2）人力資源管理把人力投資作為謀求企業(yè)發(fā)展最有前途的投資，其管理部門被看作最具戰(zhàn)略性的決策部門，看作能直接帶來效益與效率的部門。而傳統(tǒng)人事管理則把人事管理部門視作非生產、非效益部門，是無足輕重的職能部門，屬于執(zhí)行層部門。

（3）人力資源管理是以人為中心的管理，設計出一套調動人的積極性和創(chuàng)造性的管理模式、把人力資源利用到相當高的水平。而傳統(tǒng)人事管理則以事為中心，恪守“進、管、出”的管理模式。

（4）人力資源管理將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員甚至包括有可能利用的企業(yè)外部的人力資源系統(tǒng)加以規(guī)劃，制定恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人力資源為企業(yè)、為社會增創(chuàng)財富的目的。而傳統(tǒng)人事管理則使選拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等自成體系，互不干涉，未形成系統(tǒng)并加以規(guī)劃，使人力資源得不到使用。

（5）人力資源管理更著眼于未來，將重點放在人才的使用、潛能的開發(fā)和創(chuàng)造力的發(fā)揮上，更多地注意在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。而傳統(tǒng)人事管理則著眼于人才的選拔和吸引，缺乏對人才使用的全面管理。

（6）人力資源管理重視人與事、人與環(huán)境、物質與精神的協(xié)調和科學配合，注重人力資源與企業(yè)文化、企業(yè)再造等關系的協(xié)調。而傳統(tǒng)人事管理則忽視人與外部環(huán)境的協(xié)調配合。

第二節(jié)　人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

一、人力資源戰(zhàn)略的含義

人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領性的長遠規(guī)劃。

二、人力資源戰(zhàn)略的重要性

不論是什么企業(yè)，它要從事主產經營活動，必須擁有人力、物力、財力三大基本資源，其中人為資源是最重要、最關鍵的資源。

（一）企業(yè)之間的競爭歸根結底是人力資源的競爭

企業(yè)間的競爭不斷演化與升級，從價格競爭、質量競爭、技術競爭直至品牌競爭、形象競爭，但不管是何種競爭都是由人來推動和完成的，而且競爭的結果或勝負主要依靠人的因素而定，因為這些競爭主要依靠人的智力、知識、才能和創(chuàng)造性。以最基本、最原始的價格競爭為例，價格競爭的實質是成本競爭，只有節(jié)約原材料，提高對各種資源的使用效率，才能使平均成本不斷下降，從而為降價提供空間。而原材料的節(jié)約、資源使用效率的提高則要依靠科學管理、生產方式的改進和技術進步，這些都源于人的才能和創(chuàng)造性。

（二）在生產力構成要素中人是首要的起決定作用的要素

生產力包括兩個基本要素：一是“人”，二是“物”。任何一個企業(yè)要從事生產經營活動，都必須把這兩個要素結合起來。但這兩個要素的地位和作用并非等同，首要的起決定作用的不是物而是人。因為物是死的、被動的，而人是活的、能動的。是人操縱機器、設計開發(fā)產品、提供服務、制定戰(zhàn)略、制定組織目標。一個企業(yè)如果沒有一套良好的引人、用人、留人的機制，沒有有效的人力資源戰(zhàn)略，要實現(xiàn)其使命和目標是根本不可能的。

為了對企業(yè)戰(zhàn)略的側重進行研究而展開調查，在實際調查的19個企業(yè)當中，各企業(yè)對產品發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的重要性進行了分析。調查結果如圖7－3所示。

圖7－3　各分戰(zhàn)略重要性比較圖

三、人力資源戰(zhàn)略制定的基本程序

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)內外部環(huán)境和條件的變化需要而產生的，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時要注意以下方面：第一，要考慮內外部的環(huán)境；第二，人力資源戰(zhàn)略是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，或者說是組織發(fā)展戰(zhàn)略實施與保障的分解戰(zhàn)略，比組織發(fā)展戰(zhàn)略更具體，故人力資源戰(zhàn)略的目標應更具體、更現(xiàn)實；第三，人力資源戰(zhàn)略是組織長期穩(wěn)定發(fā)展的具體保障，即它必須保障組織有一支穩(wěn)定、高素質的員工，所以人力資源戰(zhàn)略在制定過程中應將員工的期望與組織發(fā)展的目標有機結合起來；第四，由于信息的不完備以及人力資源戰(zhàn)略制定者認識水平的限制，造成了現(xiàn)實和理想的差距，因此人力資源戰(zhàn)略的評價與反饋是必不可少的；第五，由于內外部環(huán)境的不斷變化，人力資源戰(zhàn)略也需要不斷調整和修改，形成一個制定、調整、再制定、再調整的過程。人才資源戰(zhàn)略制定流程如圖7－4所示。

圖7－4　人力資源戰(zhàn)略制定流程圖

四、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

人力資源規(guī)劃的總目標是確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機獲得適當?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質量、層次和結構等），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。

五、人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃主要可分為總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃兩大類。人力資源總體規(guī)劃是指在某一計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。人力資源業(yè)務規(guī)劃則包括人員補充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、工作獎勵規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃內容如表7－1所示。

表7－1　人力資源規(guī)劃的內容

六、人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃的信息反饋與修正。

（一）收集有關信息資料

人力資源規(guī)劃的信息收集包括組織內部信息收集和組織外部環(huán)境信息收集。

組織內部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。

組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢、技術的發(fā)展情況、行業(yè)的競爭性、勞動力市場、人口和社會發(fā)展趨勢、政府的有關政策等。

（二）人力資源需求預測

人力資源需求預測包括短期預測和長期預測、總量預測和各個崗位需求預測。人力資源需求預測的典型步驟如下：

（1）現(xiàn)實人力資源需求預測。

（2）未來人力資源需求預測。

（3）未來人力資源流失情況預測。

（4）得出人力資源需求預測結果。

（三）人力資源供給預測

人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。

人力資源供給預測的典型步驟如下：

（1）內部人力資源供給預測。

（2）外部人力資源供給預測。

（3）將組織內部人力資源供給預測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。

（四）確定人力資源凈需求

在對人力資源需求與供給預測數(shù)據(jù)的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內組織本身可供給的人力資源數(shù)進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質量、結構；既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”以及需要的各種人員的比例，數(shù)量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓從而為組織制定有關人力資源的政策和措施提供依據(jù)。

（五）編制人力資源規(guī)劃

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量編制的人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策及措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括規(guī)劃的時間段、規(guī)劃達到的目標、情景分析、具體內容、規(guī)劃制定者、規(guī)劃制定時間等要素。

1．規(guī)劃的時間段

確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規(guī)劃，規(guī)劃時間，規(guī)劃時間段可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，規(guī)劃時間段則相對較短，如年度人力資源規(guī)劃的時間段為1年。

2．規(guī)劃達到的目標

確定規(guī)劃達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。

3．情景分析

情景分析包括目前情景分析與未來情景分析。

目前情景分析主要是在收集信息的基礎上分析組織目前人力資源的供需狀況，并從而為制定人才資源計劃提供依據(jù)。

未來情景分析是在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，從而為制定人力資源計劃提供依據(jù)。

4．具體內容

為人力資源規(guī)劃確定具體內容是人力資源規(guī)劃的核心部分。人力資源規(guī)劃的具體內容主要包括項目內容、執(zhí)行時間、負責人、檢查人、檢查日期、預算等。

5．規(guī)劃制定者

規(guī)劃制定者既可以是一個人，也可以是一個部門。

6．規(guī)劃制定時間

規(guī)劃制定時間主要指該規(guī)劃正式確定的日期。

（六）實施人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的實施是人力資源規(guī)劃的實際操作過程。在實施過程中要注意協(xié)調好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，注意以下幾點：

（1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權利和資源。

（2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。

（3）在實施前做好準備。

（4）實施時要全力以赴。

（5）要有關于實施進展狀態(tài)的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標保持一致。

（七）人力資源規(guī)劃評估

在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。評估內容包括以下三方面：

（1）規(guī)劃是否得到了忠實的執(zhí)行。

（2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。

（3）將實施的結果與人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。

（八）人力資源規(guī)劃的信息反饋與修正

對人力資源規(guī)劃實施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的信息反饋，進而對原來規(guī)劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，從而更好地促進組織目標的實現(xiàn)。

第三節(jié)　人力資源活動

一、人事組織

人事組織工作包括兩個相互聯(lián)系的方面：招聘和甄選。

（一）招聘

招聘就是增加企業(yè)的人才儲備以供不同的崗位選擇。招聘可以在組織內部（考慮現(xiàn)有員工的提升和轉崗）或者外部進行。兩種方法各有利弊。

1．內部招聘

內部招聘的優(yōu)勢是雇主了解雇員，雇員熟悉企業(yè)。不熟悉企業(yè)的外部求職者，可能會發(fā)現(xiàn)他根本不喜歡本企業(yè)的工作。而且，企業(yè)內部的提升可以激勵雇員和企業(yè)一同成長，努力工作并獲得提升。而從企業(yè)外部聘用（高級雇員）會挫傷內部雇員的士氣。正因如此，許多公司選擇了內部招聘。

內部招聘也有不足之處。例如，如果現(xiàn)有員工缺少才能，那么，內部招聘則會做出較差的選擇。對那些希望通過引進外部力量使企業(yè)改變風格的經營的公司來說，內部招聘政策反而起了阻礙的作用。戴爾計算機公司在從高速發(fā)展向穩(wěn)健經營的成熟企業(yè)轉變過程中，就是企業(yè)從外部聘用了能更好地適應轉變的經理人員。

很多主要依賴內部聘任的公司采用工作張貼體制。所謂工作張貼，就是在招貼板上張貼廣告，公開招聘崗位信息的體制。許多公司使用崗位張貼的信息一般包括工作職責、最低要求的技能和經驗。感興趣的員工可以填寫一張表格進入初步篩選階段。

2．外部招聘

外部招聘能為公司帶來“新鮮的血液”，能激發(fā)改革與創(chuàng)新。用得最多的外部招聘方式是報紙廣告、內部職工推介和招聘應屆畢業(yè)生。

（l）對許多公司來說，報紙廣告由于價格適宜、響應者眾多，因此成為最流行的招聘手段。

（2）內部員工推介是常用的招聘方法，一些公司向推薦人提供現(xiàn)金獎勵以鼓勵員工介紹有才干的朋友來本公司工作。

（3）與上述方法相比，在應屆大學生中招聘則有候選人眾多且經過最新的培訓、富于創(chuàng)新等優(yōu)點。

例如，對于思科這樣的公司，在互聯(lián)網上刊登招聘廣告并收集應聘信息已經成為平常的事情。又如有的公司專門提供專業(yè)人員和管理人員就業(yè)信息的在線服務。

（二）甄選

甄選是在招聘的基礎上，在具有資格的候選人中挑選并做出最終的決定。這些決定是非常重要的，但有時令人遺憾的是，這些決定的做出往往是粗心和武斷的。

1．申請和簡歷

申請表和個人簡歷提供了有希望成為公司員工的求職者的基本信息。雇主往往會首先通過瀏覽申請表或簡歷對求職者的背景和經歷有一個大概的了解，以便做出初步的選擇。申請表和簡歷提供的信息一般包括：求職者姓名、教育背景、籍貫、工作經驗、文憑和證書等。盡管這些資料提供了很多重要的信息，但還是不足以做出最后的決定。

2．面試

面試是最受青睞的甄選手段，幾乎所有的公司都通過不同方式的面試來決定入選者。但面試官必須對問什么樣的問題以及怎樣問采取謹慎的態(tài)度。

在非結構化的面試中，面試對不同的人提出不同的問題。當然，面試可以就求職者的回答追問相關的問題以掌握求職者更多信息。

在結構化的面試中，面試官對所有的求職者提出相同的問題并將每個人的答案與標準答案進行比較。結構化的面試有兩種基本的方式：

（1）情景面試，即假定某種場合。某公司是一家經營珠寶的連鎖店，它就會用這種方法來挑選銷售人員。比如，問題可能是：“一位顧客走進店里，他想取回已經送來修理的手表，但手表還沒有從修理店送回來，因此這位顧客大為發(fā)火。遇到這種情況，你將怎樣處理？”

（2）行為描述面試，即考查求職者在過去實際上是怎么做的。在為保險公司挑選業(yè)務主管的項目中，為評價求職者的影響力而提出的問題是：“你提供給主管、同行或下屬關于保險工作的經驗之談是什么？”

3．查詢

查詢是另外一種通用的甄選方式。實際上，所有的組織都會對求職者的職業(yè)和教育記錄進行查詢。

4．個人測驗

個人測驗也是甄選常用的方法之一。近來采用這種方法的公司又多了起來，在個人的事業(yè)生涯中也許有那么幾次會面對這種測試。有些著名的公司會通過這種方法來衡量求職者的社會交際能力、協(xié)調適應能力和活力。一個典型的問題就是：“你喜歡與人交往嗎？”或者“你是否愿意努力工作？”

5．認知能力測試

它是最古老的甄選方法之一，主要測試智力水平，包括語言理解能力（詞匯、閱讀）和數(shù)字能力（數(shù)字計算）。大約20%的外國公司會使用這種方法進行甄選。

6．績效測試

績效測試是讓參試者完成一項樣本工作：許多公司采用這種方式，例如，招聘秘書或文員時，要進行打字測試?？冃y試已經擴展到包括經理在內的幾乎所有崗位，對經理人員績效測試最著名的方法是評價中心。

評價中心出現(xiàn)于第二次世界大戰(zhàn)期間。典型的評價中心由10～20個求職者組成，他們被要求參加各種練習或進行不同的情景訓練。有些訓練需要小組成員的相互合作，有些則須獨立完成。每種訓練設定多個管理考核指標，如領導能力決策技能和溝通的能力。評定者通常是組織內部相關的經理，他們記錄每一位候選人在練習中的表現(xiàn)。

美國電報電話公司（AT＆T）是采用這種方法的第一家公司，此后的美國聯(lián)邦調查局（FBI）等組織也開始采用評價中心來招賢納士。

二、員工培訓與發(fā)展

雇員和管理人員的技能和績效必須不斷提高。為達到這一目的，就得進行培訓和發(fā)展，并建立績效評估體系以獲得反饋信息，激勵員工盡力做到最好。

通用汽車在過去的10年里，在教育培訓上的費用為200億美元，建立了美國最大的私立教育機構；IBM每年的費用為150億美元，超過哈佛大學每年9．517億美元的運作經費。盡管這聽起來是一大筆錢，美國的培訓與發(fā)展社團（ASTD）依然認為，與工資總額相比，在培訓上的平均投資還是很小的。這主要是因為在現(xiàn)今的美國，工作要求人們有更高的教育水平，但美國工人實際的教育水平跟不上發(fā)展的步伐。

夢幻勝地的經驗可以說明公司實施培訓和發(fā)展計劃增強了它的競爭優(yōu)勢。這是夢幻嗎？

小資料

員工培訓的效果

在拉斯維加斯有89家多功能酒店。每年有50萬游客來到這里，夢幻旅游勝地有限公司是怎樣與同行進行競爭的呢？人力資源部副經理啊特納山說，公司開業(yè)前在員工的發(fā)展和培訓方面進行了大量的投資。納山走訪了過去10年里開業(yè)的各個行業(yè)的200多家公司，他們大多數(shù)都后悔沒有在開業(yè)前進行更多的培訓。了解這些情況后，公司設計了強大的培訓計劃，在開業(yè)前的培訓項目中花了大約350萬美元，在珠寶島花了300萬美元。令人更感興趣的是，現(xiàn)在公司已經開業(yè)了，納山仍然沒有規(guī)定培訓預算的上限。如果雇員表現(xiàn)出色，納山還會批準繼續(xù)培訓。

這樣做的效果是不言而明的。夢幻的客房入住率為98%，而且大多數(shù)是回頭客。員工的流動率是13．5%，而拉斯維加斯其他同行的員工流動率是40%，全國的平均員工流動率是70%。

（資料來源：引自托馬斯·貝特曼《管理學》第252頁）

（一）培訓程序

培訓的概念有時與發(fā)展的概念有著明顯的不同。培訓一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發(fā)展是指提高、拓展管理人員和專業(yè)員工的技能，使他們不僅做好現(xiàn)有工作，還要做好將來的工作。

培訓的第一階段是進行必要性評價，即分析確認某個崗位、人員和部門是否需要培訓。崗位分析和績效評估是進行這一工作有效方法。第二階段則是設計培訓方案。在必要性評價的基礎上，確立培訓的目的和內容。第三階段是決定采用的培訓方法。選擇培訓方法最基本的考慮是在崗培訓還是脫產培訓。培訓方法有報告、角色扮演、項目學習、案例討論、業(yè)務模擬、行為范例（觀看錄像模仿練習）、閱讀材料、會議、崗位輪換，模擬作業(yè)（在模擬的工作環(huán)境中訓練）和當學徒等。第四階段是根據(jù)員工的反應、學習情況和工作的變化對培訓的有效性進行評估。

（二）培訓類型

公司進行培訓投資目的是增強員工的績效，提高組織的生產力。公司培訓計劃中包括各種各樣的主題，例如基本的計算機使用技能、管理開發(fā)技能、溝通能力、勞資關系、禮貌禮儀以及銷售等。

（三）定向培訓

定向培訓是對新員工進行訓練使他們熟悉新工作、新工作單位和新組織的方法。這種培訓有很多眾所周知的好處：較低的員工流動率、提高士氣和生產率、較低的招聘費用和培訓費用等。

（四）團隊培訓

團隊培訓教會員工工作的技能，幫助他們相互合作。很多規(guī)模比較大的公司都非常注意團隊培訓，強調團隊的人際關系和團隊協(xié)作技能的培訓，通過這種方法來提高整個團隊的效率。

（五）多樣化培訓

50%以上的美國企業(yè)都使用多樣化培訓。培訓的目的是使員工對他人的工作保持認同，減少偏見，建立起不同工種的員工一起工作的環(huán)境。

三、績效評估

績效評估是對員工的工作表現(xiàn)進行評估?？冃в袃蓚€目的：一是評估的行政目的，為確定薪金、晉升和解聘等提供信息；二是服務于發(fā)展的目的，這是更重要的目的。這些信息可以為組織是否組織培訓和制定業(yè)務計劃提供幫助。同時，基于評估信息基礎上的反饋和訓導是改進日常工作的基礎。

績效評估包括三項基本內容：品質評估、行為評估和結果評估。

品質評估是對員工的成績所做的帶有主觀色彩的評價，包括主動性、領導能力和態(tài)度等，評估人必須對員工擁有的這些品質進行評估。因為對品質的評價常常是模糊的（也是主觀的），容易導致個人偏見，所以不適于獲取有用的反饋。盡管這種方法非常簡單，品質的等級容易劃分，評價易于完成，但遺憾的是，其結果常常是無效的。

行為評估，盡管仍然帶有主觀性，但更多邊考慮實際觀察得到的結果。實際上，它正是針對品質評估存在的問題而建立的一種評估方法。

結果評估更為客觀，它關注的是生產數(shù)據(jù)，如銷售額（對銷售人員）、產量（對生產線上的工人）和利潤（對于經理）。結果評估的重要方法之一是目標管理（MBO），即一個下級單位和管理者就特定的目標達成共識。他們可以制定計劃，確定時間進程并規(guī)定確認目標是否達到的標準，目的是就目標的清楚性、確定性和可實現(xiàn)性取得一致的意見。

有七種績效評估方法可供管理者選用，各種方法的優(yōu)缺點如表7－2所示。

表7－2　各種績效評估法的優(yōu)缺點

（1）書面描述法。書面描述是指考評者以書面形式描述員工的優(yōu)缺點、過去的績效及其潛能，并提出改進建議的一種績效評估方法。

（2）關鍵事件法。使用關鍵事件法時，考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效工作績效的關鍵行為方面?？荚u者記下一些細小但能說明員工所做的是特別有效的或無效的事件。需要注意的是，這種方法只分析具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質。

（3）評分表法。評分表法是一種最古老也最常用的績效評估方法。它列出一系列績效因素，如完成工作的數(shù)量，完成工作的質量、業(yè)務知識、合作性、忠誠度、出勤、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，考評者逐一針對表中的每一項，按增量尺度對員工進行評分。

（4）行為定位評分法。行為定位評分法是近年來日益得到重視的一種績效評估方法。這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要內容：由考評者按序數(shù)值尺度對各項指標做出評分，不過，評分項目是某人從事某項職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質描述。

（5）多人比較法。多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。使用該類方法最常用的三種形式是：分組排序法、個體排序法和配對比較法。

分組排序法要求評價者按特定的分組將員工編入諸如“前1/5”、“次1/5”之類的次序中。

個體排序法要求考評者將被考評員工的整體工作表現(xiàn)按由好到差的順序依次排列。

而在配對比較法下，每個員工都依次與比較組中的每一位員工結對進行比較，評出其中的“優(yōu)者”和“劣者”。在所有的結對比較完成后，將每位員工得到的“優(yōu)者”數(shù)累計起來，就可以排列出總的順序。

（6）目標管理法。它也是績效評估的一種方法：事實上，它是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

（7）360°反饋法。360°反饋法是利用從上司、員工本人及其同事處得到的反饋意見進行績效評估的一種方法。換句話說，這種考評使用了與營銷者有互動關系的所有人員的反饋信息。

像美國電話電報公司、杜邦公司、利維·斯特勞公司等都運用了這一創(chuàng)新性的方法。這一方法在使用中需注意，盡管它是職業(yè)指導的一種有效方法，能幫助管理者認清員工的長處和短處，但將它用于對員工的薪酬、提升或辭退的決策將是不合適的。

四、設計獎酬系統(tǒng)

獎酬系統(tǒng)是人力資源管理的又一重要組成，主要構成內容是現(xiàn)金獎酬（如工資）和邊緣獎酬（如福利待遇）。工資一直是人們關心的首要問題，近年來，福利也越來越受到關注，福利在薪金中的比重有了大幅度的增長。

（一）工資決策

獎酬系統(tǒng)對實現(xiàn)吸引、獎勵和留住員工的戰(zhàn)略目標非常有效。支付給員工的工資受到很多復雜因素的影響。除了法律有關勞動補償?shù)囊?guī)定，選擇合適的支付計劃是做出決策的基礎，圖7－5闡述了影響工資構成的一些因素。

圖7－5　影響工資構成的因素

有三個因素對設計有效的工資計劃是非常重要的：工資水平、工資結構和個人工資。

（1）工資水平是指確定公司采取高工資、一般工資還是低工資。對任何組織工資補償都是成本的主要構成之一，所以采用低工資在短期財務基礎上可能是正確的。

（2）工資結構決策是決定組織內不同崗位的價值。價值相當?shù)膷徫煌ǔ１环譃橐唤M，稱為崗位族。對每一崗位族，確定一個具有上下限的工資等級標準。

（3）個人工資決策是指在具有相當價值工作崗位的同一族內部決定每個人的工資水平。同族內部的不同工資取決于兩個方面：首先，相同崗位上，一些人的資歷比其他人高；其次，有些人比他人表現(xiàn)得更出色。

（二）鼓勵機制與多樣報酬

鼓勵機制是為鼓勵和激勵員工提高生產率而設計的。其中，個人激勵計劃是激勵計劃中最為普遍的一種。個人激勵系統(tǒng)由可以與員工的績效相比較的客觀標準組成。工資則由員工的績效決定。個人激勵計劃最初用于銷售工作。如果標準設計得好，個人激勵計劃是非常有效的。

還有幾種激勵計劃是以小組的績效為基礎的。利潤分享計劃就是在單位、部門、工廠或公司生產能力的基礎上對員工的激勵。例如，全公司的4000名員工被劃分為許多利潤小組，每個小組有一個生產標準，對超過規(guī)定產量的部分支付相應的報酬。

（三）員工福利

福利組織為吸引員工或維持人員穩(wěn)定而支付的，是基本薪金的補充項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、醫(yī)療費、退休金。另外，組織為了留住人才，提供給員工不以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵，如優(yōu)越的工作條件、晉升機會、培訓機會等。但與工資系統(tǒng)類似，員工福利計劃也應以規(guī)章制度為依據(jù)。

第四節(jié)　人力資源管理與組織發(fā)展的新趨勢

一、未來的企業(yè)組織

從20世紀80年代末開始，企業(yè)組織出現(xiàn)了急劇的變化，逐步形成未來企業(yè)組織的雛形。一般認為，未來的企業(yè)組織應具有以下特點：網絡化、扁平化、靈活化、多元化和全球化。

（一）網絡化

網絡化具有以下特點：

（1）組織的活動以團隊作為職能單位，而不是以個人或群體為單位，而團隊是跨原有的職能單位的。

（2）可以獲得橫向的、縱向的多方面信息，并得到各部門的協(xié)作支持。

（3）可以更好地滿足客戶的需求，同時與供應商保持更密切的聯(lián)系。

（4）可以與企業(yè)的利益相關者保持更良好的關系。

（二）扁平化

扁平化是指組織中的管理層次減少，而管理幅度增加時許多國際性大公司正在不斷地取消中層管理人員，這種扁平化的趨勢將進一步發(fā)展，主要原因有以下幾點：

（1）應對日趨復雜的環(huán)境變化。由于市場的變化越來越快，需要企業(yè)做出快速的反應，而原來一套又高又長的金字塔式的科層制已明顯不適宜市場的變化。企業(yè)應該授權給較低層級的員工決策權與解決問題的權力，進而提高企業(yè)的競爭力。

（2）信息技術快速發(fā)展的要求。信息技術的發(fā)展日新月異，辦公自動化日益普及，這樣勢必使原來維持企業(yè)正常運作必需的中層管理者成為多余人物。

（3）人力資源成本上升。企業(yè)要在競爭中取勝，一定要使生產率提高，而降低成本或投入是一個重要措施。目前企業(yè)的人力資源成本節(jié)節(jié)攀高，因此，減少人員成了許多企業(yè)無可奈何的選擇。未來企業(yè)組織要求人力資源是少而精，這樣既保證了員工的生活質量，又提高了企業(yè)的生產率。

（三）靈活化

靈活化是指為了滿足員工、客戶和其他重要的利益相關者的各種需要，企業(yè)必須打破常規(guī)，采取靈活的方法。傳統(tǒng)的企業(yè)組織都有嚴格的規(guī)章制度，以顯示公正與公平，同時又職責分明。而未來的企業(yè)組織更需要員工的主動性、自覺性。因此，靈活化是對高素質員工的一種挑戰(zhàn)。

促使未來企業(yè)組織靈活化的主要動力有以下幾種：

（1）嚴酷的競爭?，F(xiàn)在，越來越多的客戶要求企業(yè)為他們特制一些產品或為他們提供一些特殊的服務，否則，企業(yè)就缺少了競爭優(yōu)勢。原來企業(yè)中按規(guī)定生產出來的產品，或按規(guī)范提供的服務，在市場上往往受冷落。

（2）多元化的員工。企業(yè)里的員工有不同的文化背景、不同的宗教信仰、不同的生活方式，不能用一種方法來管理所有的員工。

（3）環(huán)境的復雜性與不可預測性。企業(yè)所處的環(huán)境中有越來越多的因素影響企業(yè)的運作，而環(huán)境的復雜化，使許多方面的不可預測性正在提高。

（四）多元化

多元化是指未來企業(yè)組織的員工、職業(yè)途徑、激勵系統(tǒng)、價值觀等各方面都呈現(xiàn)一種多樣性的狀態(tài)。

員工多元化表現(xiàn)為員工來自世界各地，有全職員工、半職員工、臨時員工、上班員工、在家辦公的員工等各種各樣的員工。

員工再也不會把晉升看作是自己唯一的出路，這是職業(yè)途徑多元化的一種表現(xiàn)。員工往往會選擇自己喜歡的工種，選擇自己喜歡的公司，或者更多的員工會選擇自己開公司。

在激勵系統(tǒng)方面，員工不僅僅看重物質方面的激勵，而且更注重精神方面的激勵。而精神方面的激勵如何多樣化為管理層提供了充分的想象空間。

產生多元化的動力主要有以下幾點：一是多元化員工。在未來企業(yè)組織中，員工的流動性會更大，員工差異會更大。二是需要更多的創(chuàng)造性。為了更好、更快地解決市場中遇見的各種新問題，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)造出新的方法才能贏利，而創(chuàng)造性是多元化的。三是企業(yè)的網絡化、扁平化和靈活化都與企業(yè)的多元化緊密相連。

（五）全球化

全球化，又稱國際化，是指未來企業(yè)組織的經營活動往往不局限于本國，而是在全球范圍內進行。企業(yè)走向全球化受到下列因素的強烈推動：

（1）降低成本的需要。一是降低原材料的運輸成本。在原材料生產國組織相關的生產，可以大幅度地降低運輸成本。二是降低勞動力成本。許多企業(yè)為了降低成本，把一些經營活動從勞動力成本較高的國家轉移到勞動力較低的國家。三是降低辦公成本。如果生產和銷售都在一個國家內進行，交通費、通訊費一定可以降低。

（2）市場全球化的需要。許多國家對于國際著名品牌的需求量越來越大。雖然各國或多或少有一些貿易壁壘，但考慮各國的實際需要、度身定制的產品和服務獲取全球市場份額的機會將越來越多。

二、戰(zhàn)略型人力資源管理的目標

未來的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的活動。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標就是為眾多的利益相關者服務。未來企業(yè)的利益相關者主要有六大類：本企業(yè)、投資者（股東）、客戶、員工、社區(qū)和戰(zhàn)略伙伴。

人力資源管理為本企業(yè)服務是理所當然的事情，但重點應體現(xiàn)在五個方面：提高生產率、提高利潤、確保生存、提高適應能力以及確立競爭優(yōu)勢。

投資者在企業(yè)中的重要地位毋庸置疑，人力資源管理要有一個明確的為投資者服務的理念。為投資者服務主要包含提高資金的回報率、增加市場占有率、加快資金的周轉率三個方面。

許多卓越的企業(yè)家都認識到：客戶的全面滿意是企業(yè)生存的基礎，人力資源管理要為客戶服務，主要是要做到為客戶提供高質量的產品，高質量的服務：對客戶的投訴或建議要快速反應；為客戶盡量降低成本和費用；不斷創(chuàng)新，以滿足客戶的不同需要。

人力資源管理的一項重要戰(zhàn)略目標是為員工服務，善待員工才能使員工更有效地工作。在未來，更要重視人力資源管理，公平地對待員工。通過有效的人力資源管理活動，提高員工士氣和員工的適應能力；通過適當?shù)氖跈?，調動每個員工的積極性；通過保障員工的安全與健康，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

社區(qū)和企業(yè)的關系日趨緊密，人力資源管理在未來更有責任為社區(qū)服務。為社區(qū)服務主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是企業(yè)要遵紀守法；二是企業(yè)要主動承擔社會責任；三是重視道德建設，為社區(qū)服務出份力；四是重視社區(qū)環(huán)境保護，與社區(qū)建立良好關系。

與戰(zhàn)略伙伴長期友好的合作有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，因此，為戰(zhàn)略伙伴服務在未來成了人力資源管理責無旁貸的工作。企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴有很多，例如有政府部門、供應商、工會和合資企業(yè)中的合作伙伴等。

三、戰(zhàn)略型人力資源管理的特點

戰(zhàn)略型人力資源管理的特點是扮演了三個角色：

（一）戰(zhàn)略決策角色

未來的人力資源管理要參與企業(yè)重大的業(yè)務決策，把企業(yè)的整體戰(zhàn)略貫徹到人力資源管理戰(zhàn)略中去，而高層管理人員中有分管人力資源管理的人員幫助管理者創(chuàng)立企業(yè)文化，幫助員工滿足客戶的需要。

（二）戰(zhàn)略職能角色

選擇合適的人才既滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求又滿足企業(yè)文化需求；幫助設計、貫徹績效計劃和評估系統(tǒng)；設計并實施員工培訓發(fā)展、職業(yè)管理系統(tǒng)；收集、分析、傳播與人力資源有關的重要信息，以幫助管理層做出正確的戰(zhàn)略計劃，進行正常的日?；顒右约白龀稣_決策：在員工問題方面，人力資源管理進行正確診斷并提出可行的解決方案。

（三）管理變化的角色

人力資源管理應該指出管理過程對企業(yè)成功或失敗的影響，幫助設計或重新設計組織結構，引導與企業(yè)基本價值觀一致的變化，實施員工關系改進系統(tǒng)，擴大員工多元化及其他優(yōu)勢，促進形成適應全球化的管理系統(tǒng)。

四、管理多樣化員工

組織的多樣化計劃和充分利用多樣化員工應包括：確定高層管理者的領導和承諾、評價員工、吸引員工、關注員工的發(fā)展以及留住員工。

（一）高層管理者的領導和承諾

獲得高層管理者的領導與承諾對于管理多樣化員工的成功與否至關重要。將這個承諾傳遞給員工和外界的一個途徑是將組織多樣化的態(tài)度融入公司的使命、戰(zhàn)略計劃和目標之中。經理人員的報酬可以直接與多樣化目標的完成情況相聯(lián)系。另外，高層管理者可以通過參與多樣化項目樹立榜樣。

一些組織建立了單獨的部門或委員會協(xié)調整個公司多樣化工作并向高層管理者提供反饋信息，例如雅芳公司有一個“多文化計劃和設計主任”。其他公司更愿意將多樣化管理與積極行動主任或CEO結合在一起。

管理多樣化的工作不能由高層管理者或某個人來單獨完成。許多公司依靠少數(shù)人和顧問小組或特別任務小組監(jiān)督組織的政策、行為和態(tài)度，評價它們對組織內部多樣化群體的影響，提供反饋信息并對高層管理人員提出建議。處于改革中的公司不應該是讓經理設想少數(shù)員工的需要，而是讓員工自己提出他們的需要。

（二）組織評價

管理多樣化員工的下一個步驟是建立及時的評價系統(tǒng)，對涉及招聘、晉升、福利和報酬等方面的組織員工、文化、政策和行為做出評估。此外，還應對人才庫和客戶源做出評價，目的是找出存在的問題并對需要改進的地方提出建議。

例如，當攻擊性別作為企業(yè)文化的一部分時，女性就處于不利的地位。經過分析，管理者可以決定怎樣改變組織的評估體系以便各方面都能接受。公司的價值觀和規(guī)范應當根據(jù)需要和對多樣化員工的影響來確定以及真評價。

（三）多樣化培訓

一般而言，多樣化培訓包括認識培養(yǎng)和技能培訓。

1．認識培養(yǎng)

認識培養(yǎng)是增強對多樣化重要性和意義的認識，目的不在于教會員工某種技能，而是使他們認識到他們的假設對別人的影響以及這些假設怎樣影響他們自己的行為、決策和判斷。

為了建立這樣的認識，員工要學會識別虛構的事、過時的思想、文化差異和影響員工對組織做出最大貢獻的障礙。他們要對公司文化、成功的要素和影響事業(yè)發(fā)展的選擇有非常好的理解。

2．技能培訓

技能培訓的目的是使所有的員工和管理人員掌握必要的技能，以便在各種環(huán)境下彼此之間或與客戶之間更加有效地交流。

惠普公司和威斯康辛光電公司向員工提供認識訓練和技能培訓，這些公司要求管理人員在完成這個項目之前制定個人行動計劃以便將培訓移植到日常的工作當中。

（四）留住員工

由于更換合格的有經驗的員工越來越困難，成本越來越高，所以留住優(yōu)秀的員工非常重要。高級管理者應迅速采取行動為員工創(chuàng)造更為積極的環(huán)境。

1．支持性組織

公司可以幫助成立有利于交換信息和獲得社會支持的支持性組織。這些組織向其成員提供情感和事業(yè)上的支持，幫助多樣化的員工理解工作標準和公司文化。

2．事業(yè)的發(fā)展和晉升

許多有才干的組織成員會由于得不到晉升而離開公司到其他地方尋找更好的機會（包括設立自己的公司）。公司可以向這些員工提供同樣重要的發(fā)展機會，對他們進行公正的評估，為他們提供晉升的途徑。

3．責任

多樣化努力的成功意味著管理者必須對員工的發(fā)展負有責任。組織必須保證績效評估系統(tǒng)和獎酬系統(tǒng)能夠增強有效多樣化管理的重要性?？煽诳蓸饭?、默克公司都將管理者多樣化努力的績效和報酬聯(lián)系在一起。

隨著全球化和人口結構的變化，多樣化員工管理已經成為組織中人事管理最基本的問題。勞動力的短缺使公司在雇傭、開發(fā)和留住在年齡、外貌、能力和生活方式存在差異的和其他與傳統(tǒng)標準不同的員工方面展開競爭。公司意識到，要在未來的歲月里保持競爭地位，他們必須將管理多樣化放在公司戰(zhàn)略的首要位置。

【本章小結】

人力資源管理是企業(yè)管理的重要一環(huán)，是組織吸引、留住和有效利用人力資源所從事的一切活動，它和人事管理既有區(qū)別又有聯(lián)系。人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領性的長遠規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。工作分析是對工作的一個全面的描述、分析和評價，工作分析的直接結果是編寫工作說明書，以此來指導企業(yè)的人力資源管理工作。招聘是企業(yè)獲取合適的人力資源的重要手段，招聘渠道分為內部渠道和外部渠道，二者各有其優(yōu)缺點。為了使新員工和老員工能勝任現(xiàn)在或將來的工作要對員工進行培訓，培訓分為在職培訓和脫產培訓兩種形式?？冃Ч芾硎侵钢贫▎T工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。薪酬管理是企業(yè)確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

【案例分析】

“歐萊雅”的戰(zhàn)略性招聘

“歐萊雅”是1907年創(chuàng)立的，1996年全面落戶中國內地。2004年年初，“歐萊雅”繼收購“小護士”之后，又閃電般地虎口奪食，從“寶潔”手中“搶”走知名化妝品牌——“羽西”，震驚了整個化妝品界。

“歐萊雅”顯然是有備而來，因為它在企業(yè)管理，特別是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的戰(zhàn)略性人才招聘的策略更是為人所稱道。

一、思路：人力資源的提前開發(fā)

2003年的9月，雖然2004屆畢業(yè)生距離畢業(yè)還有近一年的時間，但“歐萊雅”已經把目光投向了南京的“準”畢業(yè)生們，其主辦的“工業(yè)設計大賽”已經讓學生們真實了解到“歐萊雅”的文化。這場大賽主題是請大學生選擇一種做一套環(huán)?；瘖y品的方案，獲獎者分別有10000元、5000元和2000元的獎勵。除了高額獎金以外，冠軍可獲得在“歐萊雅”6個月的實習期。

很多企業(yè)都曾做過這樣的活動，但是它們收到的效果卻非常有限，因為一般企業(yè)并沒有把活動放進企業(yè)的人才管理體系中，重點是為了推廣自己的產品。“歐萊雅”與眾不同之處在于把校園活動作為人力資源戰(zhàn)略的一個重要部分，成為吸引人才的熱身運動。

“提前進行人力資源開發(fā)”的第一步就是要讓大學生們在大二、大三的時候就開始了解“歐萊雅”，了解“歐萊雅”的企業(yè)文化、價值觀、市場策略，了解“歐萊雅”的產品和管理，“歐萊雅”希望這些大學生在將來入職的那一刻就能起飛。加快他們邁向成功的步伐，也可減少企業(yè)后期的培訓投入?！皻W萊雅”認為：這樣的人力資源開發(fā)是相對穩(wěn)定的。

二、操作：打造品牌賽事

“全球在線商業(yè)策略競賽”于2000年起，由“歐萊雅”和《商業(yè)周刊》及歐洲著名職業(yè)培訓軟件開發(fā)公司Strat X聯(lián)合舉辦，成為目前世界上唯一一項向全球所有大學生包括MBA學生開放的商業(yè)模擬競賽。

那么“歐萊雅”是如何運作這項賽事，如何在大賽中發(fā)掘人才的呢？

競賽模擬新經濟環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀，結合商業(yè)競爭的各要素，讓每一位渴望成為未來企業(yè)家的大學生都有機會在虛擬但又近乎現(xiàn)實的網絡空間里，通過運用他們的專業(yè)知識和技能，管理和運行一個企業(yè)，并根據(jù)競爭狀況對本公司的主要產品在研發(fā)、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。這項賽事主要考察各參賽隊伍對公司運作、戰(zhàn)略制定與實施、市場開拓和培育、財務數(shù)值分析及市場變化的綜合分析和隨機應變能力。

三、效果：一箭雙雕

“商業(yè)策略大賽”給“歐萊雅”提供了一個與全球各地學生交流的絕佳機會，“歐萊雅”因此與這些年輕且富有活力的群體保持聯(lián)系，了解他們的期望?！皻W萊雅”通過運用這種國際化的招聘工具，吸引來自全球的精英。

“歐萊雅”認為，在全球范圍內招收最好的人才，是“歐萊雅”公司的生命和活力之源。經過幾年的比賽，“全球在線商業(yè)策略競賽”已成為檢測參賽學生戰(zhàn)略性思考能力的一項重要而有效的工具，招聘經理也因此有機會近距離地觀察參賽選手的表現(xiàn)。與此同時，“歐萊雅”“全球在線商業(yè)策略競賽”也體現(xiàn)了它們作為一家大型跨國公司所倡導的全球化經營與團隊精神等商業(yè)理念。事實上，全球的參賽學生大多來自世界頂級院校，其中包括美國的哈佛、耶魯、西北大學和紐約大學，英國的劍橋大學，西班牙的ESADE和法國的INSEAD（歐洲工商管理學院）等。

“歐萊雅”明確表示，也許他們不能僅僅通過一次比賽就決定是否錄用一位參賽者，但比賽確實為他們與潛在的雇員之間建立了一座互相發(fā)現(xiàn)、增進了解的橋梁。比賽結束后，“歐萊雅”會主動和優(yōu)秀選手聯(lián)系，共同探討他們在“歐萊雅”可能的職業(yè)發(fā)展機會，但“歐萊雅”并沒有硬性的數(shù)量指標。通過幾輪比賽后，人力資源部門就能對選手的表現(xiàn)有一個大致了解。“歐萊雅”一般都會給在商業(yè)策略競賽取得優(yōu)異成績的學生優(yōu)先面試機會。當然，“歐萊雅”通過商業(yè)策略大賽招募的人也不局限于在當年競賽中表現(xiàn)出色的學生?！皻W萊雅”人力資源部保留了所有曾經參加競賽學生的資料，一旦有人來“歐萊雅”應聘，公司發(fā)現(xiàn)他曾經在往年的比賽中有出色表現(xiàn)，這對公司與人才的溝通來說顯然是一個好的開始。

通過商業(yè)策略大賽這種形式，“歐萊雅”建立了一個豐富的人才資源庫，以保證“歐萊雅”能持續(xù)地招募到全球的優(yōu)秀人才。

多數(shù)跨國公司的全球人力資源架構基本遵循“總部－區(qū)域（如亞太）－單一國家（如中國）”的路徑，由于業(yè)務范圍廣，人力供給鏈條太長，利弊同時都被放大：用人得當則“海納百川”，用人不當則“危機四伏”?！皻W萊雅”的人力資源架構顯然更勝一籌?！皻W萊雅”實行垂直管理的線性體系，從全球人力資源副總裁，到亞太區(qū)HR總監(jiān)，再到中國區(qū)HR總監(jiān)是“歐萊雅”人力資源戰(zhàn)略典型的三級傳遞路徑，其目標都是基于公司戰(zhàn)略的人才接觸、招聘與儲備。這個體系的實質就是總部為地區(qū)提供戰(zhàn)略方向、政策及培訓支持，地區(qū)總部和地區(qū)分公司則把接觸和招聘到的人才，用某種程序往“金字塔頂端”輸送。

（資料來源：人力資源經典案例系——“歐萊雅”戰(zhàn)略性招聘．易邁管理學習網，http://www.mba163.com）

思考題：

1．與其他企業(yè)相比，“歐萊雅”的人才招聘有何特點？

2．你認為“歐萊雅”的招聘方法是否適用于所有的企業(yè)？

3．“歐萊雅”招聘人才的方式對其他企業(yè)有何啟示？

【復習思考題】

1．什么是人力資源管理？人力資源管理的功能和職能分別是什么？人力資源戰(zhàn)略的重要性是什么？

2．人力資源規(guī)劃的內容和程序有哪些？

3．招聘雇員有哪些方法？各種方法有何區(qū)別？

4．績效評估的目的是什么？為什么有多種評估方法？

5．怎樣定義獎酬系統(tǒng)的有效性？在獎酬系統(tǒng)中，福利的作用是什么？

6．如何多樣化地管理員工？