在浙中經濟開發(fā)區(qū)，有一家生產百葉窗簾產品的企業(yè)，老板很注重員工的學習培訓，也非常積極地引進科學管理的方法。因此，除了每年投入大量的金錢，送員工外出參加各種管理學習培訓外，還吸收運用了大量的管理工具。通過幾年的努力，這家企業(yè)的管理也做得甚為規(guī)范，所有的生產結果都能運用表單數(shù)據(jù)來加以說明。而且，數(shù)據(jù)顯示每個部門的生產結果、產品質量都很理想。然而，令人想不通的是，公司整體的工作效率總不盡如人意，很難保證交貨期，因產品質量問題導致的客戶投訴，平均每兩天就會有一次。對此，老板十分苦惱，但又感到非常的迷茫。到底是什么原因造成了這些令人遺憾的現(xiàn)象呢？

當我?guī)е习宓囊蓱]，進入這家企業(yè)進行調研之后發(fā)現(xiàn)，問題的根源是過度運用科學管理工具所帶來的負面影響與代價。有位生產一線的班長對我說：“我每天用于填寫各種表單所花費的時間，比我干活的時間還要多。”經統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的生產部需要填寫的表單總共有121張。對一個生產車間的設備管理，就規(guī)定要執(zhí)行6個子流程，并要求每一個崗位的工作結果，都要用數(shù)據(jù)來表示，最后由以總經理辦公室人員組成的績效考核小組進行考核。于是生產一線員工為了不因考核不過關被扣減工資就用你考核要什么指標，我就給你寫什么數(shù)據(jù)的方式來應對，反正你行政人員既不了解生產計劃執(zhí)行進度，也不懂生產工藝技術要求。于是，這種將每個工作崗位都變成工作執(zhí)行與績效考核單元的管理方式，把公司整體的價值創(chuàng)造網絡碎片化了。一個完整的企業(yè)組織，變成了一個大家都只對自己那塊單一工作負責的一盤散沙。用管理大師德魯克的話說：“科學管理把各個要素的效率放在首位，那是一定會造成損害的。在使工具的精確性達到最大化的同時，管理科學一定會以整體的健康和績效為代價?！谡麄€管理科學中，重點是放在技術上，而不是放在原則上；是放在措施上，而不是放在決策上；是放在工具上，而不是放在成果上。其中，尤其重要的，是管理科學把重心放在了局部的效率上，而不是整體的績效上?！騻€比方吧，管理科學強調的是釘錘，而不是把釘子敲進去，當然更不是造房子了?！?sup>[1]

從德魯克的論述中，我們已經看到，一家企業(yè)最終形成的生產價值創(chuàng)造狀態(tài)，并非只是單一原因能夠導出的必然，而一定是眾多因素共同作用所產生的結果。從單項的工作來看，用線性的思維推斷，確實是做得越細越精，結果越好。但在靠單一要素并不能生產出顧客需要的產品與服務的時候，這些單項的工作做得再細再精，也不意味著就一定會讓最終的結果越好。相反，在很多時候，與整體的需要之間形成的落差反而會越大，因此所造成的資源浪費也會越多。在企業(yè)里，沒有任何一個員工能夠從頭到尾只憑自己一個人的努力，就生產出顧客所需要的產品與服務。所以，只有在把每一種資源要素都整合到能為創(chuàng)造性實現(xiàn)預期價值目標發(fā)揮積極作用的時候，這些單一的資源要素才會成為目標價值實現(xiàn)的貢獻者，而避免成為只是企業(yè)資源的消耗者。

我們需要工作細化的專精，但更需要通過資源整合才能形成完整的價值創(chuàng)造結果，這才是我們需要達成的最終目標。任何脫離了整體價值目標實現(xiàn)需要的局部專精，結果都只會是得不償失。

上午，辦公室、生產部、物保部3個職能部門共13個管理崗位的《崗位說明書》已完成初稿。

下午去老廠，與周律緯主任探討織帶車間各生產操作崗位的職責，及其工作內容的劃分與界定問題。在老廠，我與周主任談了一個多小時，我走時，周覺得還不過癮，要我下次早點過去，再談談關于管理的事?？磥碇苡休^強的好學意識。

2月18日

星期三

晚上，在公司看見門市部的劉義清，他把我邀到辦公室聊了聊。其間，我向他暗示了工作上需要相互理解與配合的意思。因為門市部的一個意識給公司的生產秩序造成很大的混亂，他們老是覺得生產部門不配合，而且除了自己越過生產部去車間指揮外，還總是說別人的不是，從來不想想自己表現(xiàn)得既不懂規(guī)矩，也不知尊重別人的做法只會孤立自己，事與愿違。這全是被張總給寵出來的，他認為門市部的人都是自己親戚，對公司最忠誠，所以他們都是對的。于是，就形成一個認為生產部門不盡力，不配合營銷工作的看法。這種意識到現(xiàn)在仍然沒有被消除。因此，生產部門現(xiàn)在做事仍有些難辦。此現(xiàn)狀如果不改善，很快就會回到去年的模樣，即生產管理職能癱瘓，生產秩序混亂。

2月20日

星期五

上午繼續(xù)編寫織帶車間的《崗位說明書》。

下午，董事長約我與張總一起談談近期的工作與生產情況。我提醒他們，必須樹立生產計劃的權威，否則，還會倒回到以前的那種混亂和無序的生產狀態(tài)。在公司，不應該有超越崗位職能以外的特權。否則，公司就會亂套。

從交談中可以感覺到，張總的意識仍然是重操作、輕管理，這是一個很危險的觀念。

張總要在今晚召開門市部人員的營銷工作會議，董事長要我也參加。說心里話，我真不想去介入門市部那種復雜的人際關系?？蔂I銷工作是生產價值創(chuàng)造的一個源頭端口，這個部門的工作不理順，自然會影響到生產價值創(chuàng)造的效率與效果。

2月21日

星期六

昨晚，董事長要我陪她去會見新城建設銀行的馬寧副行長，公司打算請他做公司的財務與資本經營顧問。時間約定在晚上8點30分。晚上7點，我到了董事長家里，門市部的劉義清與陳淑娣已經在那兒，并在談論著公司的一些人與事。8點整，我與董事長起身離家去見馬副行長，下樓時我對董事長說，門市部的人從頭到尾除了只說別人不好以外，沒有半句反思自己的話。如果每個部門都這樣，那整個公司還有凝聚力嗎？董事長贊同我的觀點。

昨晚8點半，我們準時到達迪歐咖啡廳，過一會兒馬副行長與一位姓方的老板（與董事長也是朋友）一起也到了。馬行長了解了有關三信公司的資產財務情況，由于近期建造新廠房固定資產投資加大，公司的資產負債率已經達到45%，所以再向銀行融資會有難度，因此，馬副行長建議下一步的設備投資分步或者以租賃的方式到位，以緩解資金緊張的矛盾。

今天一整天我都在修改已完稿的生產部、物保部和辦公室3個管理部門《崗位說明書》中的內容，并準備將其交董事長和總經理審閱。

晚上與張總在他辦公室談了些管理上的事，他聽懂并接受了我的一些管理觀點，并以他最近經歷的妥善處理廢水的事，來表示對我所提管理方法的贊同，即我們不僅要用員工的雙手，更應該把員工的腦袋智慧都用起來。既然薪資已經付出，只用員工的雙手不用他的腦袋不是很可惜嗎？而管理的藝術性、管理的態(tài)度與方法就是解決能不能把員工的腦袋智慧都用起來的關鍵所在。

這個話題我們一直談到22點30分才打住，然后各自休息。

今天織帶車間的《崗位說明書》已編寫完成，明天再做些修改后，就可以打印出來送給車間討論征求意見，以確保完全符合車間的生產實際。

晚上7點，參加每周的生產調度例會。此會一直以來的參加人員為生產部各主管、辦公室各主管、各車間主任。

大家先后都提出了各自所遇到的需要解決的問題。對于這些問題，副總工程師郭建勛統(tǒng)一做了總結，并對解決這些問題談了自己的看法：

（1）以后銷售所用色卡，要與生產染色用的色卡一樣，這樣可以盡量避免造成色差誤差大的問題。

（2）關于老廠食堂的問題，上次會議也已經提過，小關（后勤主管）也找當事人談過，但現(xiàn)在看來效果不明顯，如果實在不行該考慮換人。

2月22日

星期日

（3）盤帶任務不輕，人沒招夠，又有人由于勞動強度大要走人，確實是個矛盾。為此公司正在想辦法，這困難會是暫時的。

（4）關于盤帶質量誰負責的問題。由于質量主管缺人，暫由徐偉民主任把關。

（5）關于變頻器壞的事，我認為可能是操作不當，故意損壞的可能性不大，不見得是存心破壞，請主任與大家說說，提醒注意。

（6）關于包裝內外不符的事，要向包裝工提出來，請主任找包裝班長劉明談一談，落實一下，找找原因。

（7）關于成品庫入庫報表及時報門市部的事，公司已決定把成品庫劃歸門市部管理。

（8）本周染色的平均產量是285萬碼（是去年同期的158%）。盤帶產量平均252萬碼，進步也很快。本周染色車間的廢品率是3.6%，其他車間1.6%，回染帶2.19%，共計7.39%，比去年15%以上的廢品率，下降幅度已超過50%。

（9）要求動力車間努力縮短修機時間，現(xiàn)車間普遍反映修機時間太長，影響產量，希望動力車間有計劃地安排零配件采購備用。

而我談了三件事：

（1）開會遲到要檢討，這是一件小中見大的事。小，是因為這僅是個人行為；大，是它會影響整個公司的行動。

（2）今年的廢品率控制目標是2%以內，大家要做好努力挑戰(zhàn)與超越自己的思想準備。

（3）預通知以后每月底要開行政辦公例會，請大家做好準備。提一個要求：請大家加快進入管理角色的深度，站在公司的高度考慮問題，學會管理。告知一件事：對大家所提公司目前所存在的如色卡標準統(tǒng)一、包裝質量把關、設備使用成本控制、機器維修工作效率、成品進出庫管理、生產信息共享等等這些方面的問題，在公司即將出臺的《生產流程管理規(guī)范》與《崗位說明書》中，都將會有明確的管理要求與分工負責的規(guī)定。

張總：近期的工作成績明顯，進步很快。以后對坯帶質量的反映交給織帶車間的周主任，由周主任統(tǒng)一把關。要求包裝班在成品入庫時要按規(guī)定辦理入庫手續(xù)，填寫報表。

晚8點半散會。當我走到張總辦公室門前時，他叫我進去再談一會。他與我談了大兒子張武的一些事，說今年他曾想自己去辦廠。我建議他與兒子好好談一談。因為我聽董事長（張武母親）說，張武曾說，他父親對劉義清（表哥）和陳淑娣（門市部內勤兼會計）比對他還好，還要信任。這對張武是個很大的打擊。我們也談到去年張武曾被稱為公司副總經理，只是沒下過文。張總說，張武對此很在意。此時我就建議：先下文聘任張武為公司聯(lián)系營銷的總經理助理，我可以帶帶他。張總一聽樂了，對我說：“你完全有能力帶他，這我就放心了”并答應為此認真地與張武談一談。

我無意中又接受了一個在我們原先約定工作范圍以外的事。但回頭想想，既然我已經踏進三信公司，只要是對公司有利，對張總家庭有益的事，我多做了又有何妨呢？

下午1時，與董事長、總經理、郭工一起討論員工工資事宜，并對各崗位的起檔工資標準形成統(tǒng)一意見：

（1）新標準從2月份就開始執(zhí)行，工作不滿一年的減20元，每滿一年加20元，以此類推，超產獎勵另算。

（2）連續(xù)工作12小時以上的，超時部分每小時再額外補貼2元。

（3）從3月份開始明確每周帶薪休息1天。

（4）崗位工資分為三塊：第一塊是當?shù)卣?guī)定的最低保障工資，為“基本工資”；第二塊為按不同崗位對知識技能要求不同而設定的“崗位津貼”；第三塊是“績效工資，即為按每月的工作實績確定的浮動部分的薪酬。

公司這次所定出的各個工作崗位的薪酬標準，雖然不比同行的其他企業(yè)高很多，但確保了不比同行的其他企業(yè)低，如果加上超產與降低廢品率的獎勵，就一定會比其他同行企業(yè)高好多。

另與周律緯、郭建勛商量完織帶車間崗位工資的時候，已快21點了。周律緯回老廠時，我把已打印好的織帶車間的《崗位說明書》給他，讓他帶回去再討論。

2月23日

星期一

無論是工作分工還是薪酬分配，都是一項必須在根據(jù)公司實際進行細化的同時，與公司整個系統(tǒng)進行整合，并保持一定平衡的工作。否則，就會出現(xiàn)顧此失彼、得不償失的后果。因為不管是誰，只是單一地把工作做得很好，而沒有與整體的進度、要求保持協(xié)調與相應平衡的話，只會造成整體效率與效果的下降，這就如薪酬分配，如果為了獎賞單一員工的貢獻，而不顧及對整體目標實現(xiàn)的作用，就一定會給后續(xù)的工作帶來麻煩。

所以，變重在細化為系統(tǒng)整合非常關鍵！