雖然私營(yíng)公司在戰(zhàn)略選擇上沒(méi)有定式，但是卻可以從成功的私營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)中歸納出一些原則。

在一定程度上，制定公司戰(zhàn)略是一門(mén)藝術(shù)，也就是公司在計(jì)劃工作中最困難的一部分。我們這里提出私營(yíng)公司執(zhí)行戰(zhàn)略的一些原則供私營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)者們參考。

制定戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)或立足點(diǎn)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)當(dāng)建立在主觀妄想之上，而應(yīng)當(dāng)建立在客觀的社會(huì)需要之上。一個(gè)組織只有不斷地滿(mǎn)足社會(huì)的某種持久的、日益增長(zhǎng)的需要，才可能存在和發(fā)展。因此，滿(mǎn)足社會(huì)需要應(yīng)當(dāng)作為一條基本的戰(zhàn)略原則。具體到一個(gè)企業(yè)，滿(mǎn)足社會(huì)需要也就是滿(mǎn)足市場(chǎng)和顧客需要。

（1）制定戰(zhàn)略時(shí)一個(gè)常犯的錯(cuò)誤是：把眼光局限于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)上，認(rèn)識(shí)不到產(chǎn)品只是一種滿(mǎn)足顧客需要的形式，而形式是可以改變的。任何產(chǎn)品都有它的生命周期，但顧客的基本需要卻是永存的。這就是在制定戰(zhàn)略時(shí)，要根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，社會(huì)的變遷，以及顧客偏好的變化，采用不同形式滿(mǎn)足顧客的需要，而不要固守于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。

（2）不能夠認(rèn)識(shí)到顧客需要的到底是什么，以及顧客的價(jià)值準(zhǔn)則是什么，這又是制定戰(zhàn)略常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤。在這方面美國(guó)通用汽車(chē)公司的卡迪拉克分公司的例子是個(gè)很好的說(shuō)明。對(duì)卡迪拉克公司的人來(lái)說(shuō)，他們是制造汽車(chē)的這件事幾乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那個(gè)花了7000美元（本世紀(jì)30年代的價(jià)格）買(mǎi)一部新的卡迪拉克汽車(chē)的人，是為了得到一種運(yùn)輸工具呢？還是主要為了取得聲望？看上去，卡迪拉克公司是在同福特汽車(chē)公司、德國(guó)的大眾汽車(chē)公司競(jìng)爭(zhēng)，但真是這樣的嗎？對(duì)此，30年代的蕭條時(shí)期接管卡迪拉克公司的德雷斯達(dá)（N．Drasda）卻有不同的看法，他認(rèn)為，卡迪拉克汽車(chē)是同鉆石和貂皮大衣在競(jìng)爭(zhēng)，卡迪拉克汽車(chē)的買(mǎi)主購(gòu)買(mǎi)的，不是一種“運(yùn)輸工具”，而是“地位”。這個(gè)見(jiàn)解在卡迪拉克公司正趨于衰落時(shí)挽救了它。在兩年左右的時(shí)間里，盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于蕭條時(shí)期，但該公司卻成為一個(gè)主要的成長(zhǎng)中的企業(yè)。

私營(yíng)公司在制定計(jì)劃時(shí)，是要防備可能發(fā)生的變化，而制定戰(zhàn)略則不同，是要利用可能發(fā)生的變化。因?yàn)樽兓A(yù)示著機(jī)會(huì)。舊壟斷的打破、新事業(yè)的創(chuàng)辦，無(wú)不是靠利用變化所帶來(lái)的良機(jī)。日本汽車(chē)小巧、省油、質(zhì)量上乘，但直到60年代末，雖幾經(jīng)嘗試，卻始終未能在美國(guó)市場(chǎng)上立足。1973年爆發(fā)的石油危機(jī)，成為日本汽車(chē)打入美國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)，而1979年接踵而來(lái)的第二次石油危機(jī)，才使日本汽車(chē)最終確立起了在美國(guó)市場(chǎng)上的地位。近年來(lái)，人口結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一個(gè)重要的演變趨勢(shì)——老齡化。這一變化預(yù)示著一個(gè)重要的、廣闊的潛在老年市場(chǎng)正在形成。老年人的保健、老年人的娛樂(lè)、老年人的衣食住行都是一些新的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)，不少企業(yè)正在針對(duì)這一變化制定新的戰(zhàn)略。

前面曾指出，制定戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是回答“我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)”的問(wèn)題。其意圖也旨在強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)環(huán)境變化，利用新的發(fā)展機(jī)會(huì)的重要性。特別是行業(yè)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生的重大變化；行業(yè)核心技術(shù)和相關(guān)技術(shù)的重大革新和商業(yè)化應(yīng)用；人口、自然資源、教育水平、環(huán)境保護(hù)方面的演變趨勢(shì)，以及政府重大經(jīng)濟(jì)政策的改變等，都將給私營(yíng)公司帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)會(huì)。而所謂“企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)”的問(wèn)題，也就是私營(yíng)公司應(yīng)該如何利用這些變化，不失良機(jī)向哪個(gè)方向發(fā)展的問(wèn)題。

私營(yíng)公司在經(jīng)營(yíng)中，尤其是中小型私營(yíng)公司在經(jīng)營(yíng)中欲以小勝大，以弱勝?gòu)?qiáng)，后來(lái)居上，就需要揚(yáng)長(zhǎng)避短。古人有“田忌賽馬”的故事：田忌用弱馬對(duì)齊王的好馬，用中等馬對(duì)齊王弱馬，用好馬對(duì)齊王中等馬，三場(chǎng)下來(lái)二局贏一局輸，還是贏了齊王。私營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)也是這個(gè)道理，拿自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域和別人硬拼無(wú)異于雞蛋碰石頭。

揚(yáng)長(zhǎng)避短，重在揚(yáng)長(zhǎng)，也就是充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，不斷強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)地位。這就要求要專(zhuān)心本行。處于當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，許多企業(yè)選擇了多角化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營(yíng)的好處是：一方面，它有助于充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和銷(xiāo)售能力；另一方面，當(dāng)企業(yè)的一種主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)受挫時(shí)，可以使企業(yè)在其他方面有較大的回旋余地。但是，盡管多角化經(jīng)營(yíng)使得許多企業(yè)獲得了巨大的發(fā)展，如果盲目追求多角化和新穎，只求“攻城略地”，而不注意鞏固已占領(lǐng)的市場(chǎng)，或是輕率地進(jìn)入同企業(yè)的傳統(tǒng)技術(shù)和業(yè)務(wù)不相關(guān)的新行業(yè)，以至失去自身的特色和優(yōu)勢(shì)，被競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)乘虛而入的事例也俯拾皆是。多角化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵，就在于把多角化戰(zhàn)略建立在企業(yè)的核心技術(shù)和中心市場(chǎng)的基礎(chǔ)上。盡管企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷擴(kuò)展，但始終圍繞核心技術(shù)和不斷強(qiáng)化業(yè)已形成的優(yōu)勢(shì)地位，這樣才能勝人一籌。事實(shí)表明，沒(méi)有特色的多角化和沒(méi)有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失敗的。經(jīng)驗(yàn)表明，與其如此，不如“寧肯少一些，但要好一些”。

私營(yíng)公司尤其是中小型私營(yíng)公司利用出奇制勝也是成功的一條有效途徑。

出奇制勝也就是靠創(chuàng)新，靠另辟蹊徑獲得成功。制定戰(zhàn)略過(guò)程的創(chuàng)新屬于管理創(chuàng)新。經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)新是可以總結(jié)出一些一般規(guī)律的。

（1）創(chuàng)新來(lái)源于對(duì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的分析。美國(guó)管理學(xué)家彼得·F·德魯克在他的新作《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新——變革時(shí)代的管理原則與實(shí)踐》一書(shū)中，歸納了七種創(chuàng)新的來(lái)源：①意想不到的成功或失?。虎趯?shí)際情況與人們的主觀設(shè)想之間極不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，例如，本世紀(jì)40年代一方面貨運(yùn)總量在增長(zhǎng)；另一方面遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)卻面臨衰退，這種極不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象導(dǎo)致集裝箱運(yùn)輸?shù)恼Q生和迅猛發(fā)展；③過(guò)程中的需要；④行業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；⑤人口變動(dòng)；⑥觀念轉(zhuǎn)變；⑦新知識(shí)的發(fā)現(xiàn)。

（2）創(chuàng)新既要依靠推理，更要依靠想象力。愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：想象力比知識(shí)更重要，因?yàn)橹R(shí)是有限的，而想象力概括著世界上的一切，推動(dòng)著進(jìn)步，并是知識(shí)進(jìn)化的源泉。創(chuàng)新需要靈感，而創(chuàng)造性靈感像一堆余燼，必須不斷地煽風(fēng)才能使它發(fā)光。

（3）創(chuàng)新要從小處起步，要簡(jiǎn)易而且重點(diǎn)突出。例如英國(guó)人羅蘭·希爾（Rowland Hill）發(fā)明郵票，最初是仿照征收稅費(fèi)時(shí)用的印花，把一種類(lèi)似的印花貼在信封上，將后付郵資改為預(yù)付郵資。就是這么一項(xiàng)簡(jiǎn)單的發(fā)明，其作用卻不可估量，因?yàn)楝F(xiàn)代郵政正是在此基礎(chǔ)上誕生的。又如，日本一些大公司制定戰(zhàn)略有一種習(xí)慣，即用簡(jiǎn)潔而緊湊的一句話(huà)來(lái)描述預(yù)想的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在他們看來(lái)，任何想開(kāi)創(chuàng)一種新經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，如果不能用透徹面自然的語(yǔ)句將所制定的戰(zhàn)略表達(dá)出來(lái)，那么肯定是戰(zhàn)略本身存在什么毛病。

（4）創(chuàng)新必須有強(qiáng)烈的欲望。一心想成為行業(yè)的領(lǐng)先者，從不甘居人后，定能不斷迸發(fā)出創(chuàng)造力的火花。

任何一個(gè)公司，其資源總是有限的，要使有限的資源產(chǎn)生出最大的效益，就必須集中使用資源。

私營(yíng)公司集中資源的前提，是方向明確，重點(diǎn)突出。也就是說(shuō)，首先要明確經(jīng)營(yíng)方向和找出關(guān)鍵的成功因素。實(shí)踐表明，不同行業(yè)關(guān)鍵的成功因素是不同的。例如，對(duì)于純堿工業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)技術(shù)是關(guān)鍵因素。因?yàn)楂@得同樣質(zhì)量的純堿，汞制作法的效益，要比半滲透膜法高兩倍以上。采用后一種方法的企業(yè)，無(wú)論作多大努力來(lái)減少額外成本，也不可能在利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)上獲勝。而對(duì)于電梯行業(yè)，關(guān)鍵的成功因素是服務(wù)，沒(méi)有能力和財(cái)力建立和維持一個(gè)費(fèi)用昂貴的服務(wù)網(wǎng)的企業(yè)，是不可能在這一行業(yè)中長(zhǎng)期生存下去的。在造船和鋼鐵工業(yè)中，一旦選擇了某種生產(chǎn)技術(shù)后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是獲得成功的關(guān)鍵。此外，對(duì)于啤酒工業(yè)和紡織工業(yè)也存在類(lèi)似的情況。而對(duì)于電源開(kāi)關(guān)、定時(shí)器和繼電器等這類(lèi)器件型的生產(chǎn)企業(yè)，無(wú)論是市場(chǎng)份額還是盈利率在很大程度上都取決于產(chǎn)品的品種范圍，故品種是該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素。只有找準(zhǔn)了行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，再加上集中資源，才能獲得成功。

私營(yíng)公司在制定戰(zhàn)略時(shí)還應(yīng)遵循量力而行的原則，也就是使公司的戰(zhàn)略與公司的規(guī)模相適應(yīng)。

企業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。規(guī)模本身對(duì)戰(zhàn)略有重大影響，不同的規(guī)模要求不同的戰(zhàn)略。小企業(yè)能做大企業(yè)不能做的事，它能對(duì)市場(chǎng)需求的變化作出迅速的反應(yīng)，能夠靈活而集中地使用其資源，也就是人們常說(shuō)的：“船小好掉頭”。但是，大企業(yè)能做一些小企業(yè)不能做的事，它能把資源投入到超過(guò)小企業(yè)所能承受的長(zhǎng)期研究項(xiàng)目和大型開(kāi)發(fā)規(guī)模中去。因此，“適應(yīng)于不同規(guī)模的戰(zhàn)略是什么？”這個(gè)問(wèn)題對(duì)于上層決策者來(lái)說(shuō)具有極端的重要性。此外，不同的戰(zhàn)略又要求不同的規(guī)模。一個(gè)試圖在某一大市場(chǎng)中取得領(lǐng)先地位的企業(yè)，必須是一個(gè)大企業(yè)。而如果企業(yè)的規(guī)模較小，那還是以在一個(gè)大市場(chǎng)中占據(jù)一個(gè)特殊位置或一個(gè)有利的細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)更好。

這方面一個(gè)典型的例子是英國(guó)的羅爾斯—羅伊思公司。它的汽車(chē)事業(yè)部生產(chǎn)一種超高級(jí)、超豪華型的小轎車(chē)，這種車(chē)被世界上許多國(guó)家選作元首、總理和接待重要國(guó)賓用車(chē)。該公司在世界上最大的市場(chǎng)之一的汽車(chē)市場(chǎng)上占據(jù)了一個(gè)小而盈利很高的領(lǐng)域。公司的規(guī)模與這個(gè)極其有限的市場(chǎng)是相適應(yīng)的。而羅爾斯—羅伊思公司的飛機(jī)事業(yè)部卻不是這樣，該事業(yè)部試圖在世界噴氣引擎市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)先地位，但由于規(guī)模太小，資金不足，終于抵擋不住美國(guó)的波音飛機(jī)公司和麥道飛機(jī)公司等大公司的競(jìng)爭(zhēng)，以致由于該事業(yè)部的巨額虧損，使羅爾斯—羅伊思公司一度險(xiǎn)遭破產(chǎn)。

可以說(shuō)，以上的六條原則囊括了私營(yíng)公司在制定戰(zhàn)略中的復(fù)雜性和艱巨性。盡管如此，私營(yíng)公司在制定戰(zhàn)略時(shí)多考慮以上幾點(diǎn)，不“好大喜功”或“貪圖便宜”還是可以制定出與本公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略的。