任何組織在成長過程中，都無法回避組織內(nèi)部個人與個人、上級與下級、團體與團體、大團隊與小團隊間的沖突與 矛盾。

近些年，我在與企業(yè)家、政府官員接觸中發(fā)現(xiàn)，讓大多數(shù)管理者頭痛的不是外面（市場），而是組織內(nèi)部，是組織中 的人。

人類成立組織的目的其實就兩條：第一是提高效率，完成單個人無法完成的工作；第二是降低交易成本。當然，降低交易成本也是為了提高效率。為什么在我們的組織中“內(nèi)部交易成本高”成為普遍問題？為什么我們的組織內(nèi)部常常充斥著幾乎很難調(diào)和的矛盾、沖突甚至內(nèi)訌？為什么我們很多的組織時常面臨著“戰(zhàn)斗的堡壘”有可能變成“堡壘里的戰(zhàn)斗”的尷尬現(xiàn)實呢？所有這些，如果僅僅簡單地歸結(jié)為“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，是解決不了實際問題的。翻開中國近現(xiàn)代史可以發(fā)現(xiàn)，并不僅僅是國力落后就要挨打，一個解決不了內(nèi)部問題的組織同樣要挨打。

有調(diào)查顯示：企業(yè)家們工作量的75%不是在客戶那里，而是在解決內(nèi)部矛盾、平衡內(nèi)部關(guān)系上。如何解決內(nèi)部矛盾和沖突，是讓企業(yè)家們頭疼的問題。

解放軍創(chuàng)建之初，是個由幾名教師帶領(lǐng)一幫農(nóng)民建成的組織。其后，在90年的時間中，這個組織成員的主體依然是農(nóng)民。這個組織不可能沒有問題、沒有矛盾，所以，無論是“三灣改編”“古田會議”，還是“遵義會議”“延安整風(fēng)”，以及新世紀以來清除郭伯雄、徐才厚影響等活動，矛頭所向，都是直指組織內(nèi)部建設(shè)。

回憶自己當兵20余年的經(jīng)歷，無論是在基層還是在機關(guān)，各個崗位、各個級別，都有不同的矛盾和沖突，但這個組織最終把各種矛盾和沖突化解了，使組織始終保持了高度的團結(jié)和統(tǒng)一。

組織發(fā)展的關(guān)鍵在于“兩力”——內(nèi)部的凝聚力和外部的競爭力（戰(zhàn)斗力）。一個沒有凝聚力的組織，對外是沒有競爭力（戰(zhàn)斗力）的。同樣，一個內(nèi)部具有高度凝聚力的組織，也是不可戰(zhàn)勝的。

早年看國產(chǎn)電影《南征北戰(zhàn)》（那是一部上眏于20世紀50年代的片子。我們這些孩子當時不僅多次觀看，而且片中許多臺詞都能熟練背誦），片中一位國民黨軍隊將領(lǐng)在談到自己為什么失敗時有句經(jīng)典臺詞：不是我們無能，而是共軍太狡猾了。每當出現(xiàn)這一鏡頭，全場總是一片笑聲。因為這個借口找得實在高明，卻又可笑。

其實，生活中，我們常常會遇到類似的問題。走路摔了跟頭，我們不是怪自己沒有看腳下，而是抱怨路上為什么有石頭；生活遇到不順時，不是反省自己為人處世有什么欠缺，而是責(zé)怪人心險惡、社會環(huán)境太壞。

工作中這樣的現(xiàn)象更是屢見不鮮。業(yè)績好時，都是成績，一切好辦。但當業(yè)績不好時，問題就來了。這時，負責(zé)銷售的會埋怨負責(zé)生產(chǎn)的，說是產(chǎn)品不好，所以賣不出去；負責(zé)生產(chǎn)的則埋怨負責(zé)采購的，責(zé)怪他們采購回來的原材料品質(zhì)不好，影響產(chǎn)品生產(chǎn)；負責(zé)采購的則把責(zé)任推向財務(wù)部門——因為財務(wù)給的錢少，那點錢根本買不回高品質(zhì)原料；而財務(wù)則說，錢少是銷售不好、回款不好。到頭來，大家都把原因推給市場或競爭對手——不是我們不行，而是市場競爭太殘酷，競爭對手太強大了——和前面提到的電影《南征北戰(zhàn)》中那句經(jīng)典臺詞竟是那么相似。

一個組織要想解決內(nèi)部沖突，從文化上講，必須要建立一種內(nèi)省性文化——發(fā)生任何事情、任何問題，都要先從自己身上找答案。如同我們面對春夏秋冬季節(jié)變化，冬天氣溫下降了，我們不是埋怨天氣，而是要穿好御寒的棉衣，否則，你會在埋怨中被凍死。

解放軍在創(chuàng)建之初的20年時間里，始終面臨著比自己強大的敵人和險惡的環(huán)境?？梢哉f，每天都在生死線上和死神斗爭。如果一味埋怨環(huán)境險惡、埋怨對手強大，這個組織不僅長不大，實際上也生存不下去。所以，解放軍在思想文化上對強敵和險惡環(huán)境“在戰(zhàn)略上藐視，在戰(zhàn)術(shù)上重視”，并且形成在自己身上找原因、找答案的組織文化。通過不斷內(nèi)省，使自己適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝敵人，取得最終勝利。

當新兵的時候，一次實彈射擊考核，我成績不及格，不僅自己排名最后，還影響了班里的成績。在班務(wù)會上，班長和全班同志幫著我查找原因。

因為自己平時的訓(xùn)練成績還不錯，所以我說，這次沒打好有兩個原因：第一個原因是，這次射擊，沒有用平時用的訓(xùn)練槍，而是改用專用射擊槍，感到手生；第二個原因是，本來我瞄得挺好，可當準備擊發(fā)時，身邊另一位新兵小王突然槍響，我一緊張，扣動扳機，打偏了。

這時，班長嚴肅地說：“你說的兩個原因，別人也都遇到了，但為什么有同志能打優(yōu)秀，而你不及格呢？所以，不要強調(diào)客觀，要從自己身上找原因?！痹诖蠹业膸椭拢艺业搅酥饕颍盒睦硭刭|(zhì)不好。

讓我一直耿耿于懷的小王也說：“張建華同志沒打好，都怨我。為什么我先開槍呀，下次一定等他先開槍我再開?！?/span>

小王的話，把全班逗笑了。

班長這時說：“小張心理素質(zhì)不好，主要原因在我這個當班長的，訓(xùn)練中沒有想到這點。以后我不僅要幫助小張，而且我們?nèi)喽家訌娦睦硭刭|(zhì)訓(xùn)練?！?/span>

在后來的訓(xùn)練中，這招兒果然管用。當兵第一年，我成了團里的優(yōu)秀射手。

“不要強調(diào)客觀，要從自己身上找原因?！边@是解放軍的一種文化。這種文化最直接地把矛盾和沖突提前化解。用軍隊的標準語言說：要多做自我批評。

我曾參加過一些招聘。當問及那些前來應(yīng)聘的人為什么離開上一家公司而到我們這里來應(yīng)聘時，比較普遍的回答是：上一家公司有問題，以前的老板有問題——這幾乎成為我們職場的一個通?。罕г骨肮?、抱怨前老板。

我研究管理后曾認真思考過：為什么我們中國人在組織中（包括在家庭中）總是對別人、對外部抱怨不斷呢？

臺灣有這么一所學(xué)校，學(xué)生年齡在15～18歲。每年3000多名學(xué)生中，因違反校規(guī)校紀被校方開除的達二三百人。學(xué)校沒有工人，沒有保衛(wèi)，沒有大師傅，一切必要工種都由學(xué)生自己去做。學(xué)校實行學(xué)長制，三年級學(xué)生帶一年級學(xué)生。全校集合只需三分鐘。學(xué)生見到老師7米外要敬禮。學(xué)生沒有寒暑假作業(yè)，但沒有一個考不上大學(xué)的。這就是在臺灣享譽30年，以道德教育為本的忠信高級工商學(xué)校。校長高震東先生2005年曾受邀到大陸交流。他說，在教育學(xué)生時，他所強調(diào)的就是：“天下興亡，我的責(zé)任。我們每個學(xué)生如果人人都說：學(xué)校秩序不好，是我的責(zé)任；國家教育辦不好，是我的責(zé)任；國家不強盛，是我的責(zé)任……人人都能主動負責(zé)，天下哪有不興盛的國家？哪有不團結(jié)的團體？所以說，每個學(xué)生都應(yīng)該把責(zé)任歸到自己身上來，而不是推出去?！?/span>

他在辦學(xué)時就是這樣做的。如果教室很臟，他問：“怎么回事？”假如有個學(xué)生站起來說：“報告老師，今天是32號同學(xué)值日，他沒有打掃衛(wèi)生?！蹦菢?，這個報告的學(xué)生是要挨批評的。因此，在忠信高級工商學(xué)校，學(xué)生會這樣說：“老師，對不起，這是我的責(zé)任?！比缓篑R上去打掃；燈泡壞了，哪個學(xué)生看見了，自己就會掏錢去買個安上；窗戶玻璃壞了，學(xué)生自己馬上買一塊換上……不把責(zé)任推出去，而是攬過來。

“中國人的素質(zhì)”是被我們國人自己詬病的老問題，但老問題為什么總得不到解決？——答案只有一個：這是別人的 問題。

我曾幾次陪朋友去天安門廣場看升旗，每次去都很振奮。但每次去后，心里總是有種不是滋味的感覺——當人們散去，滿地廢紙，到處亂飛！

一次去日本，朋友帶我在大阪看了場足球比賽。幾萬人的體育場充斥旗幟、口號、鑼鼓、哨音，整個球場幾乎沸騰。但令我驚異的是，當人群散去，會場竟沒有廢紙、廢塑料袋、飲料瓶……

這是真實的、我親眼看到的日本。當我們在罵日本人的時候，想沒想過：與這樣一個島國相比，我們的差距在哪里？

謾罵是不解決問題的。

孔子有個學(xué)生叫子貢，他問老師：夫子，有沒有可以一生受用的一個字？孔子說，想來，那就是“恕”字了。什么是“恕”？己所不欲，勿施于人。

孔子為此“吾日三省吾身”。

華人企業(yè)家李嘉誠先生為什么能從一個燒茶爐的小打工仔，一步步成長為華人首富？我想，這肯定和環(huán)境、背景以及運氣相關(guān)甚少。因為，同時代的人都面臨著同樣的環(huán)境、背景和運氣。別人為什么沒有成功，而唯獨是他成功了呢？

李嘉誠曾這樣談道：“我與大家分享的這項秘訣，那是終生指引我能憑仗情感和智慧，超越感受和本能的‘導(dǎo)航器’；它是一套衡量檢討自我意識、態(tài)度和行為的簡單‘心法’?！?/span>

在李嘉誠22歲創(chuàng)立長江塑膠廠的時候，他問自己：“光憑能忍、任勞任怨的毅力已經(jīng)不夠，在沒有找到成功的方程式前，如何讓一個組織減少犯錯、失敗的可能？”

在李嘉誠29歲的時候，他的財富已經(jīng)可以讓他對貧窮永遠說“再見”了。他問自己：“人生是否有錢便真的會快樂？富有后，感覺不到快樂又如何？”

在李嘉誠晚年的時候，他雖然已經(jīng)富可敵國、功成名就，但是，他清醒地認識到，每個人最終都要離開這個世界。他問自己：“我如何才能讓死后的自己比生前做更多的事情？”

李嘉誠每天早上醒來的時候，他問自己：“我的努力和蒙上天眷顧，取得今天的成功，應(yīng)如何做得更好？”

李嘉誠每天晚上睡覺的時候，他問自己：“我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不愿意承擔自己言行所帶來的后果？我有否缺乏預(yù)判問題、結(jié)果和解決辦法的周詳計劃？”

當李嘉誠談到個人管理的時候，他認為，個人應(yīng)該在人生的不同階段反問自己一系列問題：“我有什么心愿？我有宏偉的夢想，我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息、有機會，有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時，懂得恰如其分處理的心力？”

李嘉誠的自省是其成功的主要原因。

對外要自省，對內(nèi)呢？

翻開中國歷史，2500年的王朝更迭，就是一部內(nèi)亂和內(nèi)訌的歷史。20世紀40年代，還在延安的毛澤東曾讓歷史學(xué)家研究一個問題——一個落后的、人口只有不到100萬的滿族，為什么能戰(zhàn)勝近兩億人口、財力雄厚、文化肯定先進于自己的明 王朝？

答案很簡單：就是自己折騰自己，自己搞垮自己。“戰(zhàn)斗的堡壘”變成了“堡壘里的戰(zhàn)斗”。

明王朝不是被滿族打敗的，而是被自己打敗的。

太平天國是中國歷史上最后一次大的農(nóng)民運動，4年時間席卷半個中國、建都南京。但誰能想到，太平天國由盛而衰的轉(zhuǎn)折點不是清王朝的清剿，而是發(fā)生于1856年的“天京事變”。這是一次太平天國領(lǐng)導(dǎo)層的嚴重內(nèi)訌。東王楊秀清、北王韋昌輝及燕王秦日綱在此事件中被殺，另有約兩萬人喪生。此后，石達開率最精銳的20萬人馬離開太平天國，在四川境內(nèi)的大渡河被清軍剿滅，石達開被凌遲處死。

太平天國同樣沒有逃出怪圈，毀滅于內(nèi)訌。

為什么我們總逃不出這個怪圈？總是自己斗自己、自己整自己、自己折騰自己呢？

從文化上講，中國人比較內(nèi)向，不愿當面、公開表達自己的真實意思。這也導(dǎo)致了背后、私下表達——犯自由主義。

從制度上說，我們沒有宗教，沒有一套行之有效的解決內(nèi)部沖突的儀軌和方法、程序。

由于文化和制度的缺失，中國有句俗話：哪有人前不說人，哪有背后無人說。這種“說人和被說”的文化，必然會孕育出極端的“告密文化”，在組織中告密泛濫，造成人人都防著他人。而告密者又常常把自己打扮成“忠臣”的模樣。中國有“大義滅親”一說。殊不知，正是這些人，葬送了組織，葬送了家庭。

非常可喜的是，我國刑事訴訟法修正案（草案）擬規(guī)定在某些情況下，近親屬可以拒絕做證，體現(xiàn)出“以人為本”的精神，中國人可以不“大義滅親”了。

如果說，30多年前的“文化大革命”是一場內(nèi)亂浩劫，其實，當年在蘇區(qū)“肅反”“打AB團”等“左”的做法同樣是內(nèi)亂浩劫，使“戰(zhàn)斗的堡壘”變成了“堡壘里的戰(zhàn)斗”，給黨和軍隊幾乎造成滅頂之災(zāi)。當然，這些錯誤和挫折也教育了黨、教育了軍隊，使黨和軍隊在慘痛教訓(xùn)中成熟起來。

解放軍在組織建設(shè)方面也不可避免地面臨著這些問題，在慘痛教訓(xùn)中，逐漸形成一套解決問題的方法和理念，那就是：把維護組織內(nèi)部的團結(jié)和統(tǒng)一看得比生命還重要。在具體做法上，就是堅決反對自由主義，相信組織、相信同志；不能互相猜疑、互相指責(zé)，更不能你告我、我告你，搞內(nèi)斗。尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)班子，絕不能出現(xiàn)這種情況。

在組織建設(shè)上，成熟的標志性事件是延安整風(fēng)。

毛澤東在延安整風(fēng)中有篇著名的文章《反對自由主義》，文中專門談到，組織中自由主義泛濫：一種是，畫線站隊，只要是自己小團體的人，是“熟人、同鄉(xiāng)、同學(xué)、知心朋友、親愛者、老同事、老部下，明知不對，也不同他們作原則上的爭論，任其下去，求得和平和親熱。或者輕描淡寫地說一頓，不作徹底解決，保持一團和氣。結(jié)果是有害于團體，也有害于個人”。另一種則是“不負責(zé)任的背后批評，不是積極地向組織建議。當面不說，背后亂說；開會不說，會后亂說。心目中沒有集體生活的原則，只有自由放任”。還有一種，“不是為了團結(jié)，為了進步，為了把事情弄好，向不正確的意見斗爭和爭論，而是個人攻擊，鬧意氣，泄私憤，圖報復(fù)”。

我的體會是，在部隊中，愛犯自由主義，背后說這個、說那個，搬弄是非的人，肯定會被組織淘汰。

我當連隊指導(dǎo)員的時候，連隊年終考核成績不好，在團里排名靠后。其實，主要原因有兩個：第一，我和連長互有猜疑，連隊分成了兩派；第二，我和連長都在不同場合向上級領(lǐng)導(dǎo)和機關(guān)說對方的不是。團結(jié)成為連隊的主要問題。

一次，有人傳話，說連長又在外面說我的不是。氣憤之余，我準備了連長的一堆問題，鄭重其事地到團長那里告狀。

沒想到的是，團長還沒聽完就嚴厲地打斷我的話，說：“先講你作為連隊黨支部書記，你該負的責(zé)任?！焙髞?，他又語重心長地對我說：“誰都不是圣人，都會有問題。你們倆你告我，我告你，這個連隊怎么帶？一個班子共事，有問題，一方面要先從自己身上找原因；另一方面也要學(xué)會坦誠面對。否則，不僅解決不了問題，還影響團結(jié)。連隊工作不受損失才怪呢?！?/span>

這件事對我影響深刻。幾十年過去，依然歷歷在目。

世界上三大宗教是人類存續(xù)時間最長的組織，也是競爭力極強的組織。近年來，我研究這些組織時發(fā)現(xiàn)，這些組織有個共同點：內(nèi)省性思維。

在內(nèi)部關(guān)系上，基督教在《圣經(jīng)·雅各書》中講：弟兄們，你們不要彼此埋怨，免得受審判。

類似的話，在《古蘭經(jīng)》中也有。

基督教有個宗教儀軌，信徒們要向上帝懺悔（神父是上帝的代言人），而上帝“接受懺悔，但不接受告密”。也就是說，你在上帝面前，不要指責(zé)別人，而是要說你自己哪些地方做得不對、不好。

所以，你看基督徒們，進去懺悔前，都是滿臉愁容：自己的問題太沉重了。但懺悔完，則是笑容滿面——心靈上得到了解脫。

任何組織的成長，其內(nèi)部組織成員間不可能沒有沖突、沒有挫折、沒有矛盾，關(guān)鍵是如何解決。

中國儒家文化與西方基督文化比，在修養(yǎng)上有很大區(qū)別。

中國儒家文化的特點是：其一，講究等級，君君臣臣、父父子子。在集體主義旗幟下，用身份、出身、年齡、關(guān)系等，把人分成等級，造成事實上的不平等。其二，儒家講人要“修身、齊家、治國、平天下”——所謂的“修、齊、治、平”，是個人修為，強調(diào)的是個人修煉，把基點放到了個人品行上。中國人最大的政治夢想，是出個清官、出個“堯舜”一樣的好領(lǐng)導(dǎo)。但事與愿違——領(lǐng)導(dǎo)也是人，領(lǐng)導(dǎo)也愛美女、也愛好食物（食色，性也?？鬃诱Z），也喜歡被恭維。所以，夢想雖好，結(jié)果卻未必好。

基督文化的特點是：其一，平等觀念。所有人都是上帝的子民，大家相互間都是兄弟。所謂“四海之內(nèi)皆兄弟”。其二，是人生而有罪（類似于“人之初，性本惡”），需要與上帝用契約來限制行為（《圣經(jīng)》中的《新約全書》《舊約全書》）。而贖罪的方法，則是不犯“戒條”，有問題要向上帝禱告、懺悔。在規(guī)定、戒條和契約的共同制約下，形成了一套有效的儀軌，就是組織修為。

現(xiàn)代組織發(fā)展，實際上是從關(guān)注人，到關(guān)注職位（崗位）。因為，我們常說的“人品”是個很難說清的話題；而崗位——該做什么、怎么做，做到什么標準，則是規(guī)定得清清楚楚?，F(xiàn)代組織強調(diào)的是組織的修為——這在文化上，與基督文化是相近的。

共產(chǎn)黨和解放軍在成長過程中，經(jīng)歷了“肅反”擴大化、經(jīng)歷了“打AB團”、經(jīng)歷了各根據(jù)地“山頭”間的融合，最終找到、形成并不斷完善解決內(nèi)部矛盾、沖突的辦法，這就是“批評與自我批評”制度的建立。分析黨的奮斗歷程，我們事業(yè)的發(fā)展進步，從一定意義上說，是與運用批評與自我批評的武器、實事求是地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)分不開的。鄧小平同志說：“一個黨犯錯誤是難免的，就是犯了錯誤，也要由自己去總結(jié)，自己去解決問題，這樣才靠得住?！?/span>

我們分析聯(lián)想、華為、新東方、宅急送、匯源果汁等著名、堪稱標桿的企業(yè)發(fā)展史，就會看到，幾乎所有企業(yè)都經(jīng)歷過帶來滅頂之災(zāi)的內(nèi)部沖突、內(nèi)斗和內(nèi)訌。這讓企業(yè)家們明白：最強大的敵人不是來自外部，而是來自內(nèi)部。幸運的是，這些企業(yè)最終找到了解決這些問題的方法和途徑——批評與自我批評的方法和制度。為此，聯(lián)想的柳傳志說：聯(lián)想的班子成員，必須懂得批評與自我批評。華為的任正非更是講到：不會批評與自我批評不能做華為高層。

柳傳志、任正非等人，都曾在解放軍這個組織中服役，他們從解放軍的組織建設(shè)中汲取了大量的經(jīng)驗，用于自己的企業(yè)實踐。

批評與自我批評，是解決內(nèi)部矛盾、沖突甚至內(nèi)訌的最有效的組織建設(shè)方法。

早在延安時期，毛澤東同志就提出批評與自我批評是我們黨的一個顯著特點。鄧小平同志告誡全黨：“黨的三大作風(fēng)有一條講的是自我批評，這是我們區(qū)別于其他政黨的主要標志之一?！迸u與自我批評是解決黨內(nèi)矛盾，增強黨內(nèi)團結(jié)的銳利武器。鄧小平強調(diào)：“我們黨的團結(jié)，是建立在馬列主義、毛澤東思想基礎(chǔ)上的團結(jié)。黨內(nèi)要分清理論是非、路線是非，要開展批評和自我批評，互相幫助，互相監(jiān)督，克服各種錯誤思想?！彼€講道：“我們黨之所以有力量，在于我們有批評與自我批評的武器?！?/span>

批評與自我批評的5個步驟。

第一步驟：共同學(xué)習(xí)。

當五湖四海、不同背景、不同秉性，甚至懷揣不同目的的人進入組織，每個組織都面臨著共同的問題：用什么來統(tǒng)一組織成員的思想，用什么來凝聚組織成員的力量？毫無疑問，應(yīng)該是組織的終極目標、階段目標。

如何把組織的目標變成每個人的行動指南？

宗教的方法非常有啟發(fā)性：共同學(xué)習(xí)。在基督教，通過基層的家庭教會，一個禮拜至少開一次會，大家坐在一塊兒，或是由教士傳經(jīng)，或是大家一起讀經(jīng)。

共同學(xué)習(xí)，不僅是為了解決矛盾，而且是提前消解矛盾。

解放軍組織內(nèi)部，每當有重大任務(wù)頒布以及面臨重大環(huán)境變化時，首先要做的，就是組織大家共同學(xué)習(xí)，統(tǒng)一思想。通過統(tǒng)一思想，統(tǒng)一大家的行為。

第二步驟：對照檢查。

在共同學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，每個人對照上級的指示、組織的目標（終極目標和階段目標），檢查自己的思想和行為，查找差距，以期在思想和行為上與組織要求達成一致。

第三步驟：談心談話。

結(jié)合對照檢查中查找出的問題，主動找同級、上級和下級征求對自己的意見，交換看法，化解誤解和矛盾。

第四步驟：民主生活會。

利用民主生活會等形式，開展批評與自我批評，是共產(chǎn)黨在組織建設(shè)上的一種創(chuàng)造，也是沿用至今的一種組織制度。

組織成員通過自查和談心談話找出自己的差距和問題后，用會議的形式解決問題。

每個人都要在這個會議上公開檢討自己，在進行自我批評的基礎(chǔ)上，實事求是地對同級和上級領(lǐng)導(dǎo)提出建議和批評。通過這種充分溝通的方式，力求在組織目標和使命上形成組織的高度一致。

以我個人經(jīng)驗，這個階段最容易引燃“火藥”。組織中的高管在這個階段需要注意方法和藝術(shù)的結(jié)合。一般來講，批評前需要充分肯定對方的成績，然后再指出哪些地方還需要改進，最后一定要以鼓勵的方式，為對方指明繼續(xù)努力的方向。

第五步驟：制定整改措施并落實整改。

通過前幾個階段，每個組織成員都要結(jié)合自查以及組織和其他同志提出的問題，自己制定整改措施并進行整改。也就是，一方面，總結(jié)個人、組織在整個過程中的經(jīng)驗、體會，以便更好地完成使命、達成目標；另一方面，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為，需要樹立標準、樹立榜樣。

批評與自我批評要注意4點。

在組織中，批評與自我批評須掌握正確的方法，保證動機與效果、目的與手段的統(tǒng)一。鄧小平同志反復(fù)強調(diào)：“批評的方法要講究，分寸要適當?！?/span>

一是以民主的說服教育為主。解決黨內(nèi)矛盾，只能“堅持對思想上的不正確傾向以說服教育為主的方針”，“采取民主的說理的態(tài)度”。

二是要有必要的思想斗爭。鑒于好人主義、一團和氣現(xiàn)象滋長，鄧小平同志尖銳地指出，現(xiàn)在突出的問題是，“一則批評本身的質(zhì)量和分量不夠，二則抵抗批評的氣勢很盛。批評不多，卻常被稱為‘圍攻’，被說成是‘打棍子’。其實倒是批評者被圍攻，而被批評者卻往往受到同情和保護。一定要徹底扭轉(zhuǎn)這種不正常的局面”。

三是要突出批評的建設(shè)性。鄧小平同志明確指出：“對黨的工作中的缺點和錯誤，黨員當然有權(quán)利進行批評，但是這種批評應(yīng)該是建設(shè)性的批評，應(yīng)該提出積極的改進意見……要合乎黨的原則，遵守黨的決定?！?/span>

四是要正確處理三個關(guān)系：

第一，正確處理與上級的關(guān)系。

上下和諧是做好工作的前提。很難想象，一個沒有上級支持或者不受上級賞識的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做好工作。面對上級的批評一般而言要先全盤接受，再慢慢檢視。絕不能當面頂撞，更不能搞陽奉陰違，當面一套，背后一套。對上級批評中不對、不客觀的問題，可以事后、私下交換看法和意見。

第二，正確處理和同級的關(guān)系。

批評同級是組織中的難題，同樣，對來自同級的批評也是一般人不愿接受的。在處理同級關(guān)系時，首先要明白“同級是幫手而不是對手，是伙伴而不是冤家，是兄弟而不是路人”的原則，本著“有則改之，無則加勉”的態(tài)度，多溝通，不能以鄰為壑，更不能與鄰為敵，那樣會害人害己。

組織中，同事有如手足，因為組織的特點決定了成員休戚相關(guān)。維護、輔助同事工作，可能在短期內(nèi)自己不能獲得利益；但傷害別人，很可能立即得到懲罰。軍人有句話：不放棄、不拋棄。組織中的同事，也應(yīng)該不放棄、不拋棄。否則，“損人”很可能“害己”。

第三，正確處理同下屬的關(guān)系。

作為上級，絕不能因為有批評和自我批評，而放棄對下屬的批評。

總之，批評與自我批評要堅持“懲前毖后，治病救人”的宗旨，堅持“團結(jié)—批評—團結(jié)”的方針。要敢于嚴肅認真地正視問題，實事求是地對待問題，對就對，錯就錯，是就是，非就非，不當老好人。同時，也要實事求是地分析問題。對同志的批評，應(yīng)著重實事求是地分析錯誤的實質(zhì)和根源，以事實為依據(jù)，不夸大，不縮小。每個錯誤的性質(zhì)如何，程度如何，如何認識，如何處理，都要認真分析、區(qū)別對待。

要求批評的事實完全正確，要求批評者的分析完全恰當，也不是實事求是的態(tài)度，因此作為被批評者，對于別人的批評尤應(yīng)虛心采納，作為自己反省的參考，即使是別人對自己的一點感想，也是可貴的。要盡可能從別人的批評意見中吸取 營養(yǎng)。