1977年，小艾爾弗雷德·錢德勒的《看得見的手》出版。該書出版后受到廣泛好評，被譽(yù)為“對經(jīng)濟(jì)學(xué)和公司歷史研究的一個重大貢獻(xiàn)”，同時也在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》出版之后進(jìn)一步奠定了錢德勒在管理學(xué)界的地位，盡管他的真正身份是企業(yè)史學(xué)家。該書通過美國食品工業(yè)、煙草工業(yè)、化學(xué)工業(yè)、橡膠工業(yè)、石油工業(yè)、機(jī)器制造業(yè)和肉類加工業(yè)中的大量史料，論證了現(xiàn)代大型聯(lián)合工商企業(yè)的誕生是市場演進(jìn)和技術(shù)發(fā)展的必然結(jié)果。^[44]在該書中，錢德勒對邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位思想的影響主要來源于以下兩方面的觀點(diǎn)。

（1）管理創(chuàng)造價值

第一，從現(xiàn)代工商企業(yè)的功能看，錢德勒指出，“現(xiàn)代工商企業(yè)在協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動和分配資源方面已經(jīng)取代了亞當(dāng)·斯密所謂的‘看不見的手’”^[45]。錢德勒所謂的“看得見的手”本意上是指現(xiàn)代工商企業(yè)，不過，由于現(xiàn)代工商企業(yè)在承擔(dān)其功能時是通過管理協(xié)調(diào)來完成的，因此，人們也常用“管理協(xié)調(diào)”代稱“看得見的手”，以對應(yīng)于作為“看不見的手”的“市場協(xié)調(diào)”。錢德勒本人在《看得見的手》中也是將兩者交替使用的。盡管市場仍然是對產(chǎn)品和服務(wù)的需求的創(chuàng)造者，但是，現(xiàn)代工商企業(yè)已接管了協(xié)調(diào)流經(jīng)生產(chǎn)和分配過程的產(chǎn)品流量的功能，以及為未來的生產(chǎn)和分配分派資金和人員的功能。這是因?yàn)?，在大?guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷的情況下，現(xiàn)代工商企業(yè)作為“看得見的手”比作為“看不見的手”的市場機(jī)制更有效率。錢德勒是以美國大型工商企業(yè)為研究對象的，考察的是美國大型工商企業(yè)的生產(chǎn)和分配過程，以及關(guān)于未來生產(chǎn)和分配的管理方式。錢德勒發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代工商企業(yè)有兩個重要特點(diǎn)，一是由許多不同的業(yè)務(wù)單元所組成，二是由不同層級的領(lǐng)薪經(jīng)理所管理。由于承擔(dān)了原先為市場所承擔(dān)的功能，現(xiàn)代工商企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中最強(qiáng)大的組織，數(shù)量龐大的領(lǐng)薪經(jīng)理相應(yīng)地成為現(xiàn)代社會中最有影響力的階層。因此，隨著現(xiàn)代工商企業(yè)的興起，美國出現(xiàn)了所謂的經(jīng)理式的資本主義。

第二，從現(xiàn)代工商企業(yè)出現(xiàn)的時間及效果看，根據(jù)錢德勒的研究，現(xiàn)代工商企業(yè)在1840年以前的美國尚未產(chǎn)生。在第一次世界大戰(zhàn)以前，為緩解競爭壓力和促進(jìn)自身成長，許多現(xiàn)代工商企業(yè)開始出現(xiàn)在石油工業(yè)、化學(xué)工業(yè)、橡膠工業(yè)、玻璃工業(yè)、金屬加工業(yè)和造紙工業(yè)中，并通過縱向整合和管理協(xié)調(diào)迅速成長，因?yàn)檫@些工業(yè)中的生產(chǎn)和分配過程的性質(zhì)使縱向整合和管理協(xié)調(diào)成為有利可圖的活動。不論這些新的大企業(yè)是在兼并以后進(jìn)行整合，還是經(jīng)由內(nèi)部成長而擴(kuò)大，它們都是依靠高效率的管理協(xié)調(diào)而保持其支配地位。到第二次世界大戰(zhàn)時，現(xiàn)代工商企業(yè)將許多業(yè)務(wù)單元置于其控制之下，這些業(yè)務(wù)單元位于不同的市場區(qū)域，從事不同類型的經(jīng)濟(jì)活動，為其顧客提供不同類型的產(chǎn)品或服務(wù)，成為一種新型的多分部企業(yè)。這類企業(yè)已經(jīng)在美國經(jīng)濟(jì)的許多部門中占據(jù)了數(shù)量上的優(yōu)勢。到20世紀(jì)中葉，這些企業(yè)雇用了數(shù)百甚至數(shù)千名中高層經(jīng)理人員來管理數(shù)以百計的業(yè)務(wù)單元，而每個業(yè)務(wù)單元雇用了少則幾十個多則上萬個工人。這類企業(yè)或大或小，通常為數(shù)量不等的股東所擁有，它們每年的營業(yè)額都以十億美元計?，F(xiàn)代工商企業(yè)之所以會在短時間內(nèi)迅速而普遍地出現(xiàn)，是因?yàn)檫@類企業(yè)具備了許多傳統(tǒng)小公司不具備的優(yōu)點(diǎn)。錢德勒在書中提出的第一個論點(diǎn)是，當(dāng)管理協(xié)調(diào)比市場協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多分部企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的、經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的小公司。而且，錢德勒還有一個論點(diǎn)，即，隨著大企業(yè)的成長和對主要經(jīng)濟(jì)部門的支配，它們改變了這些部門乃至整個經(jīng)濟(jì)的基本結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)?，隨著技術(shù)的發(fā)展和市場的擴(kuò)大，通過管理進(jìn)行的協(xié)調(diào)在越來越多的經(jīng)濟(jì)部門取代了市場的協(xié)調(diào)。在美國的主要經(jīng)濟(jì)部門中，大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模零售和大規(guī)模運(yùn)輸業(yè)企業(yè)中的領(lǐng)薪經(jīng)理，已經(jīng)在協(xié)調(diào)通過生產(chǎn)和分配過程的商品的日常流量，并且為未來的生產(chǎn)和分配調(diào)配資源。至此，美國企業(yè)界的管理革命宣告完成。

第三，從管理機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)及其作用看，管理層級制的存在是現(xiàn)代工商企業(yè)的一個顯著特征。錢德勒在書中提出的第二個論點(diǎn)是，在一個企業(yè)內(nèi)部把許多業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動內(nèi)部化所帶來的利益，只有在建立起管理層級制之后才能實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)代多分部企業(yè)中，各個業(yè)務(wù)單元的活動以及它們之間的交易是由領(lǐng)薪經(jīng)理來管理的。如果沒有管理層級制的存在，多分部企業(yè)只不過是一些自主經(jīng)營單位的聯(lián)合體而已。當(dāng)然，一個單純的聯(lián)合體也可以降低信息和交易成本，但它們無法提高管理協(xié)調(diào)的功能，換言之，它們無法通過提高生產(chǎn)率來降低成本。特別是那些早期合并公司所發(fā)展并使之完善的方法，之所以被廣泛采用，是因?yàn)樗鼈兡苁菇?jīng)理們有效地執(zhí)行現(xiàn)代工商企業(yè)的兩項(xiàng)基本功能——協(xié)調(diào)并監(jiān)督當(dāng)前的貨品生產(chǎn)和分配，以及為未來的生產(chǎn)和分配分派資源。這兩項(xiàng)基本功能才是現(xiàn)代工商企業(yè)能夠取代“看不見的手”的最重要的原因。為了執(zhí)行這些職能，領(lǐng)薪經(jīng)理不得不采用新的管理方法，這些方法很快就成了美國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營方法。在管理當(dāng)前的經(jīng)營活動時，這些公司完善了能夠確保材料得以更快和更有效率地通過企業(yè)的各種方法。根據(jù)錢德勒的第三個論點(diǎn)，現(xiàn)代工商企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)活動量達(dá)到一個比較高的水平時才出現(xiàn)的，此時，企業(yè)的經(jīng)營活動對管理協(xié)調(diào)提出了相對較高的要求，而且，此時管理協(xié)調(diào)比市場協(xié)調(diào)更有效率。隨著大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷的出現(xiàn)，兩者的相互結(jié)合及其在產(chǎn)品流程中的協(xié)調(diào)活動，也是通過領(lǐng)薪經(jīng)理的管理活動來完成的。錢德勒將領(lǐng)薪經(jīng)理的出現(xiàn)以及領(lǐng)薪經(jīng)理在管理職能上取代企業(yè)主的現(xiàn)象稱為“管理革命”。這場革命的結(jié)果是，現(xiàn)代工商企業(yè)在協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動和分配資源方面已經(jīng)取代了亞當(dāng)·斯密所謂的“看不見的手”，即市場協(xié)調(diào)。錢德勒詳細(xì)闡述了美國企業(yè)的管理革命對生產(chǎn)發(fā)展的巨大促進(jìn)作用，同時，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，客觀上又產(chǎn)生了新的管理革命的要求。隨著技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)率的不斷提高，隨著市場范圍的不斷擴(kuò)大，領(lǐng)薪經(jīng)理承擔(dān)了在美國經(jīng)濟(jì)中最重要的一些部門中的指揮重任。即使是在本地的或地區(qū)性的市場上經(jīng)營的較小規(guī)模的工商企業(yè)中，也有數(shù)量不等的中高層管理人員。^[46]作為一種新生力量，管理機(jī)構(gòu)能在如此短的時間里如此普及，而且取得如此重要的地位，實(shí)屬罕見。也難怪彼得·德魯克認(rèn)為，管理在20世紀(jì)的興起是人類歷史上的重要事件。^[47]

錢德勒關(guān)于“管理創(chuàng)造價值”的觀點(diǎn)對邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論產(chǎn)生了巨大影響。首先，邁克爾·波特強(qiáng)調(diào)了管理者的作用，在其所構(gòu)建的因果鏈模型中，管理抉擇和初始條件共同被作為該模型的原發(fā)性驅(qū)動因素，以回應(yīng)批評者關(guān)于邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論存在“同義反復(fù)”邏輯缺陷的指責(zé)。^[48]其次，邁克爾·波特的三種基本競爭戰(zhàn)略正是以管理抉擇為邏輯前提的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是幫助企業(yè)在廣泛的市場參與競爭，并獲得成本優(yōu)勢；差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是幫助企業(yè)在廣泛的市場參與競爭，并獲得特色優(yōu)勢；市場聚焦戰(zhàn)略是幫助企業(yè)在特定的市場參與競爭，并獲得成本優(yōu)勢或特色優(yōu)勢。^[49]再次，正如亨利·明茨伯格等人所指出的，定位學(xué)派繼承了以往關(guān)于首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)，把首席執(zhí)行官看做主要的戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略形成來自于嚴(yán)謹(jǐn)縝密的分析過程。^[50]換言之，企業(yè)戰(zhàn)略定位是首席執(zhí)行官選擇的結(jié)果。最后，管理者所選擇并實(shí)施的有效戰(zhàn)略定位可以選擇和保留“好”的競爭對手，維護(hù)和保持“好”的競爭對手的生存力，將“壞”的競爭對手轉(zhuǎn)化為“好”的競爭對手，從而優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保持產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，進(jìn)而降低產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度，提高產(chǎn)業(yè)的盈利潛力。^[51]

（2）整合產(chǎn)生優(yōu)勢

一般地說，現(xiàn)代工商企業(yè)是通過整合而發(fā)展起來的。在美國，許多企業(yè)先是通過橫向整合擴(kuò)大規(guī)模，然后又通過縱向整合將許多由其它企業(yè)完成的業(yè)務(wù)活動內(nèi)部化，進(jìn)而通過管理協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分配的整合，提高了生產(chǎn)和分配的貨品總量通過的速度，獲得了錢德勒所謂的“速度經(jīng)濟(jì)”。這種整合是多方面的，表現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合、經(jīng)營活動的整合和管理層級的整合，從而使現(xiàn)代工商企業(yè)獲得了相對于其它類型企業(yè)的顯著優(yōu)勢。

第一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合。美國企業(yè)一般都是通過橫向整合和縱向整合兩種方式成長起來的。橫向整合是通過兼并幾個同類業(yè)務(wù)單元以提高產(chǎn)量和控制價格來維持利潤；縱向整合是通過整合上下游的業(yè)務(wù)單元以降低成本和提高生產(chǎn)率來增加利潤。一般地說，橫向整合并不是一種長期可行的發(fā)展戰(zhàn)略，許多通過橫向整合而發(fā)展起來的公司后來都采取了縱向整合的戰(zhàn)略。這是因?yàn)?，在產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)的貨品通過量必須保持一致，如果單純提高某個環(huán)節(jié)的貨品通過量，而沒有其它環(huán)節(jié)的貨品通過量的提高，就無法獲得錢德勒所謂的“速度經(jīng)濟(jì)”。于是，美國企業(yè)先是實(shí)行規(guī)模上的擴(kuò)張，包括大規(guī)模分配和大規(guī)模生產(chǎn)，錢德勒稱之為分配和生產(chǎn)中的革命。大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分配的出現(xiàn)，對兩者的整合提出了要求。在這種情況下，企業(yè)將兩種類型的業(yè)務(wù)內(nèi)部化，通過管理協(xié)調(diào)來完成大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模分配之間的銜接，往往比通過市場協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)兩者的銜接更有效率。大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分配的整合，使得制造業(yè)企業(yè)有機(jī)會通過有效地管理生產(chǎn)過程和分配過程以及協(xié)調(diào)經(jīng)過這些過程的貨品流量的方法，降低成本，提高生產(chǎn)率。在運(yùn)輸、分配、加工和采購等設(shè)備上的大量投資，已經(jīng)證明是促使公司擴(kuò)張的有力因素。由于它們在生產(chǎn)、銷售、采購等環(huán)節(jié)實(shí)行了整合，這些新公司的活動與當(dāng)時其它同行企業(yè)的活動產(chǎn)生了極大的差異，使得這些公司獲得了顯著的發(fā)展優(yōu)勢。

第二，經(jīng)營活動的整合?，F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)的興起，要求生產(chǎn)作業(yè)的組織和技術(shù)上的創(chuàng)新?；镜慕M織創(chuàng)新反映了協(xié)調(diào)和監(jiān)督大流量貨品通過能力這一需要。過去，經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為企業(yè)中生產(chǎn)率的提高和單位成本的降低是由于獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。但是，在錢德勒看來，這主要是來自貨品通過能力在數(shù)量上和速度上的增加，即獲得了“速度經(jīng)濟(jì)”，而不是由于工廠或設(shè)備在規(guī)模上的擴(kuò)大。錢德勒強(qiáng)調(diào)指出，“速度經(jīng)濟(jì)”主要來自于對工廠內(nèi)材料流動的整合和協(xié)調(diào)的能力，而不是工廠內(nèi)部專業(yè)化分工水平的提高。即使在可能出現(xiàn)進(jìn)一步分工的加工工業(yè)內(nèi)，這種進(jìn)一步分工對工廠組織的主要影響也是加強(qiáng)了協(xié)調(diào)和監(jiān)督的需要。由于新的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)具有資本密集型和管理密集型的特點(diǎn)，這就產(chǎn)生了固定成本的增加和充分利用其機(jī)器、工人和管理人員的迫切需要，從而對管理者形成了壓力，要求他們控制原料和半成品的供應(yīng)，并接管產(chǎn)品的營銷和分配。這樣，資本與勞動比率以及經(jīng)理與勞動比率的變化，對管理者產(chǎn)生了更大的壓力，要求把大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分配進(jìn)行整合，即內(nèi)部化于一家工業(yè)企業(yè)之內(nèi)，以便對這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營活動進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，從而顯著地提高效率。事實(shí)上，到20世紀(jì)初，在資金密集型和技術(shù)水平較高的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)中，許多工廠都成了更大規(guī)模公司的一個業(yè)務(wù)單元。這些大公司的經(jīng)營活動已不限于協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中材料的流動，而是包括從原料供應(yīng)開始，經(jīng)過所有的生產(chǎn)和分配過程，一直到達(dá)零售商或最終消費(fèi)者的整個流程。

第三，管理層級的整合。在美國經(jīng)理式的企業(yè)中，現(xiàn)代高層管理的實(shí)踐和程序，是從通過合并而形成的工業(yè)企業(yè)中發(fā)展起來的。根據(jù)錢德勒的研究，美國幾乎所有以整合方式成長起來的企業(yè)都采取了相同的步驟。它們在開始時只是作為一種同業(yè)公會而存在，這種同業(yè)公會控制著許多小型制造企業(yè)所形成的卡特爾。接著，同業(yè)公會以合法方式合并成為一個企業(yè)，以托拉斯或控股公司的形式出現(xiàn)。完成了合法的整合之后，隨之而來的是管理層級的整合。合并公司的董事會對各個成員公司的制造設(shè)備進(jìn)行合理化改革，并且由一個單一的公司總部管理擴(kuò)大后的企業(yè)。最后的步驟就是對銷售實(shí)現(xiàn)前向整合，對原料和半成品的采購和控制實(shí)現(xiàn)后向整合。當(dāng)完成最后一個步驟后，合并的企業(yè)就要雇用一批各層級的領(lǐng)薪經(jīng)理來管理整個企業(yè)的經(jīng)營活動。這樣，通過管理協(xié)調(diào)，現(xiàn)代工商企業(yè)這只“看得見的手”就取代了“看不見的手”，協(xié)調(diào)自原料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的流程。這種管理協(xié)調(diào)的整合還有一個極其重要的好處——賦予現(xiàn)代工商企業(yè)以“生命”。眾所周知，美國傳統(tǒng)企業(yè)幾乎全是合伙人制，因此，在通常情況下，一旦有合伙人撤資、退休或離世，就會導(dǎo)致企業(yè)解體，除非重新結(jié)伙組建。而在現(xiàn)代工商企業(yè)制度下，管理層級的整合在管理體制上的表現(xiàn)就是管理層級制，這種管理層級制具有超強(qiáng)的穩(wěn)定性，當(dāng)一名管理者離職、升職、退休或離世時，可以通過組織程序產(chǎn)生一個合格的接替者。因此，管理層級制超越了所有者或管理者個人的生命周期的限制，使現(xiàn)代工商企業(yè)的經(jīng)營活動具有了持久性。

錢德勒關(guān)于“整合產(chǎn)生優(yōu)勢”的觀點(diǎn)對邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論具有重要的影響。首先，錢德勒認(rèn)為，縱向整合企業(yè)之所以出現(xiàn)，是為了協(xié)調(diào)從原料供應(yīng)者到最終消費(fèi)者之間的高額流量。這些大公司無需經(jīng)過串謀就能確定價格，這已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)的、合法的經(jīng)營方式。利潤是來自成本的不斷降低，對管理協(xié)調(diào)工作的改善，以及對現(xiàn)有設(shè)備更集約的利用和海外市場的擴(kuò)大。邁克爾·波特基于價值鏈的競爭優(yōu)勢思想無疑受啟發(fā)于錢德勒的這一觀點(diǎn)。邁克爾·波特認(rèn)為，價值鏈?zhǔn)怯扇舾苫净顒雍洼o助活動構(gòu)成的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程以及輔助過程中進(jìn)行的許多相互分離的活動，這些活動決定了企業(yè)的相對成本地位，并且奠定了差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)；不僅如此，企業(yè)價值鏈嵌植于更廣泛意義上的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，包括為企業(yè)經(jīng)營提供投入的上游供應(yīng)商價值鏈，以及將企業(yè)產(chǎn)品傳送給買方的下游渠道價值鏈。能否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢不僅取決于管理者對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于管理者對企業(yè)如何適應(yīng)產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)的理解。^[52]

其次，錢德勒研究表明，所有現(xiàn)代大型公司都是通過龐大的、集中化的、按職能劃分的職能總部進(jìn)行管理，因?yàn)橹挥羞@樣才能使公司在經(jīng)營方針、經(jīng)營政策、經(jīng)營方式等方面保持高度一致。盡管錢德勒認(rèn)為管理協(xié)調(diào)只有在現(xiàn)代大型企業(yè)中才是“有效率的”，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動規(guī)模必須大到足以使管理協(xié)調(diào)比市場協(xié)調(diào)具有更高的生產(chǎn)率，但是，錢德勒關(guān)于管理協(xié)調(diào)的思想仍然具有巨大的啟發(fā)意義。在邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論中，他要求對企業(yè)提出的目標(biāo)和經(jīng)營方針進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，主要內(nèi)容包括：這些目標(biāo)可以共同達(dá)到嗎？主要經(jīng)營方針體現(xiàn)出要達(dá)到的目標(biāo)嗎？主要經(jīng)營方針之間是相互促進(jìn)的嗎？等等。^[53]錢德勒關(guān)于“整合產(chǎn)生優(yōu)勢”的觀點(diǎn)與邁克爾·波特的關(guān)于戰(zhàn)略定位的“配稱”觀點(diǎn)本質(zhì)上也是一致的。邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略定位不僅決定了公司應(yīng)該從事哪些經(jīng)營活動、如何從事這些活動，而且還決定了各項(xiàng)活動之間如何整合，即如何將各項(xiàng)活動有機(jī)地組合起來。根據(jù)配稱的觀點(diǎn)，邁克爾·波特對所謂“核心能力”的觀點(diǎn)持懷疑態(tài)度。在“核心能力觀”看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)界定和培育核心能力，并根據(jù)核心能力確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，即保留核心活動，而將那些非核心的活動外包出去。然而，邁克爾·波特指出，如果將那些對落實(shí)戰(zhàn)略具有重要作用的活動外包出去，企業(yè)將會承擔(dān)很大的風(fēng)險。企業(yè)價值鏈上的活動外包越多，企業(yè)進(jìn)行取舍和協(xié)調(diào)的機(jī)會就越少。而且，對所謂戰(zhàn)略資源的爭奪會導(dǎo)致盲目模仿、競爭趨同以及為了成為業(yè)內(nèi)最好的零和競爭，還會推動整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)更大程度的同質(zhì)化，惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。^[54]在戰(zhàn)略定位理論中，配稱所帶來的相互增強(qiáng)效應(yīng)也是很顯著的。錢德勒在《看得見的手》中幾乎通篇闡釋了整合的作用，而邁克爾·波特也認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)各職能部門政策之間的配稱是戰(zhàn)略學(xué)中最古老的思想，從競爭優(yōu)勢的角度來看，“戰(zhàn)略配稱”才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。^[55]

再次，錢德勒對管理者作用的強(qiáng)調(diào)對邁克爾·波特產(chǎn)生了深刻影響。在錢德勒看來，市場調(diào)節(jié)過程并非自動發(fā)生，市場結(jié)構(gòu)也不是經(jīng)濟(jì)績效的決定因素；相反，是管理決策和影響企業(yè)組織的制度框架塑造市場的結(jié)果。^[56]這種觀點(diǎn)與伊迪絲·彭羅斯的觀點(diǎn)也是一致的。伊迪絲·彭羅斯認(rèn)為，資源本身并沒有價值，只有管理服務(wù)的供給才能使企業(yè)資源真正轉(zhuǎn)變成企業(yè)成長的資源——企業(yè)本質(zhì)上是一個管理型組織。^[57]但企業(yè)決策并不表現(xiàn)為連續(xù)的最優(yōu)選擇，在技術(shù)和市場條件發(fā)生根本變化的階段，某些決策影響企業(yè)后來幾十年的命運(yùn)。企業(yè)的發(fā)展軌跡存在“路徑依賴”。根據(jù)錢德勒的研究，在“看得見的手”的各種功能中，許多功能是在“企業(yè)家型企業(yè)”中最先設(shè)計出來的。這些企業(yè)家通過建立專門的銷售或采購組織，創(chuàng)建了第一批龐大的工業(yè)公司，以更好地追求速度經(jīng)濟(jì)。例如，美國煙草公司的成功是因?yàn)樗姓哒材匪埂ざ趴苏J(rèn)識到，所生產(chǎn)的大量產(chǎn)品需要建立全球性分銷機(jī)構(gòu)才能完成銷售任務(wù)。詹姆斯·杜克由于最先建立了一個大型公司，并且這種新型組織方式能夠確保公司的運(yùn)營效率，因而成為煙草工業(yè)最有聲望的企業(yè)家，美國煙草公司也成為最具市場勢力的公司。邁克爾·波特對企業(yè)高管的重視和期望無疑是繼承了錢德勒的思想。他在《競爭戰(zhàn)略》一書的前言中就表明，“本書是為那些為一個具體業(yè)務(wù)需要制定戰(zhàn)略的實(shí)際工作者而寫的”。該書的英文版出版說明也寫道：“本書介紹了管理者對產(chǎn)業(yè)和競爭者成功地進(jìn)行分析所需的技巧和方法”，“本書有助于管理者對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備——而不僅僅是被動地做出反應(yīng)，也有助于管理者采取積極有力的行動，通過有效的競爭戰(zhàn)略來提高企業(yè)的競爭地位”。這些無疑反映了邁克爾·波特對管理者以及管理抉擇的重視，他把管理抉擇與初始條件并列，作為因果鏈模型的首要驅(qū)動因素。并且，企業(yè)戰(zhàn)略定位也正是管理者所作出的“選擇”的結(jié)果。這是企業(yè)戰(zhàn)略決策者應(yīng)該而且必須做的工作，正如彼得·德魯克所指出的，首席執(zhí)行官們都有他們自己的工作。這是只有首席執(zhí)行官們能夠做的工作，而且也是他們必須做的工作。^[58]彼得·德魯克深信，首席執(zhí)行官的角色問題將是管理研究的下一個重要領(lǐng)域。從這個意義上說，在關(guān)于管理者作用的問題上，錢德勒的前瞻和邁克爾·波特的洞見都是尤其值得稱贊和敬佩的。

最后，錢德勒關(guān)于組織可持續(xù)性的觀點(diǎn)也啟發(fā)了邁克爾·波特關(guān)于競爭優(yōu)勢持續(xù)性的探討。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，現(xiàn)代工商企業(yè)的一個顯著特征是管理層級制。這種管理層級制具有相當(dāng)高的穩(wěn)定性，并不隨著管理人員的變化而變化，也不隨著外部環(huán)境的變化而變化，這使得現(xiàn)代工商企業(yè)能夠超越所有者或管理者個人生命周期的限制，成為一種持續(xù)存在的組織。從競爭戰(zhàn)略的視角看，如何使企業(yè)在市場競爭中獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，正是企業(yè)戰(zhàn)略決策者苦苦探索的一個問題。盡管早在1965年，伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚓吞岢隽烁偁巸?yōu)勢的概念，但是，他并沒有回答競爭優(yōu)勢能否持續(xù)以及如何持續(xù)的問題，而邁克爾·波特在這個問題上做出了卓越的探索。邁克爾·波特認(rèn)為，競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性決定于三方面的因素。一是企業(yè)戰(zhàn)略定位。管理者必須根據(jù)企業(yè)追求的優(yōu)勢類型（成本優(yōu)勢或特色優(yōu)勢）和企業(yè)參與競爭的市場范圍（廣泛市場或特定市場），在三種基本戰(zhàn)略或通用戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化經(jīng)營戰(zhàn)略和市場聚焦戰(zhàn)略）中選擇其中的一種。這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提條件。二是顧客價值導(dǎo)向。管理者必須明確，任何一種競爭戰(zhàn)略都是顧客價值導(dǎo)向的，換言之，企業(yè)必須為顧客提供獨(dú)特的價值。這要求企業(yè)必須做與競爭對手不同的活動或用不同于競爭對手的方式做相同的活動。例如，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是為追求高性價比的顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品或服務(wù)，差異化經(jīng)營戰(zhàn)略是為追求高附加值的顧客提供優(yōu)質(zhì)高價的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣，即使同處一個行業(yè)的企業(yè)也可以獲得競爭優(yōu)勢，而不會也不必然陷入零和競爭的陷阱。三是價值創(chuàng)造系統(tǒng)。這個價值創(chuàng)造系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)所要創(chuàng)造的顧客價值的獨(dú)特性進(jìn)行取舍，即保留或增加有利于顧客價值創(chuàng)造的活動，而舍棄或削弱不利于顧客價值創(chuàng)造的活動，然后，將那些保留或增加的活動有機(jī)地組合起來，使之成為一個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。這樣的價值創(chuàng)造系統(tǒng)是具有持續(xù)性的。正如瓊·瑪格麗塔所指出的，特定的價值鏈?zhǔn)亲柚垢偁帉κ帜７碌牡谝粭l防線，顧客價值導(dǎo)向下的取舍抉擇構(gòu)成了阻止競爭對手模仿的第二條防線，價值創(chuàng)造系統(tǒng)中的協(xié)調(diào)性是阻止競爭對手模仿的第三條防線。^[59]需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)所塑造和維持的獨(dú)特性越強(qiáng)，競爭對手模仿的成功概率越低，企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性越強(qiáng)。從這個意義上說，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的全部意義就在于，塑造和維持顧客價值導(dǎo)向下的獨(dú)特性。