引導(dǎo)案例

一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)延遲的案例

吉列公司——遲延的代價(jià)

盡管某些公司過去的表現(xiàn)堪稱卓越，而其利潤也為同行業(yè)所欽羨，仍可能犯下錯(cuò)誤，將公司導(dǎo)入艱難競(jìng)爭(zhēng)的局面。20世紀(jì)60年代早期，刮胡刀行業(yè)出現(xiàn)一種新產(chǎn)品——不銹鋼刀片，居于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的吉列公司（Gillette Company）在評(píng)估此新產(chǎn)品時(shí)，犯下錯(cuò)誤，不愿意發(fā)展此新產(chǎn)品，使其與自己的主力產(chǎn)品——超級(jí)藍(lán)刀片自相殘殺，因此遲延進(jìn)入不銹鋼刀片市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)粉碎它的優(yōu)勢(shì)，其結(jié)果是市場(chǎng)占有率下降，且永遠(yuǎn)難以恢復(fù)。對(duì)一個(gè)敏捷的、具進(jìn)取性的公司，這種錯(cuò)誤怎會(huì)發(fā)生呢？

歷年來，吉列公司在美國工業(yè)界是利潤紀(jì)錄最佳的公司之一。1962年，吉列公司打破了它連續(xù)4年保持的紀(jì)錄，以營業(yè)額2.76億美元，凈利4500萬元（利潤率16.4%），居《財(cái)星》雜志500大公司營業(yè)額排行榜第4名。更值得注意的是，吉列公司的投資報(bào)酬率高居第一位，破天荒高達(dá)40%，在美國主要大公司中，沒有一家有如此高的獲利能力。

吉列公司的主營業(yè)務(wù)是制造及銷售刮胡刀片，在此市場(chǎng)中，吉列公司占有絕佳的優(yōu)勢(shì)。1962年，在1.75億美元的刀片零售市場(chǎng)中，吉列占70%，而1946年，在8600萬美元的市場(chǎng)中，吉列占有40%。在整個(gè)刮胡刀片市場(chǎng)，單刃刀片占25%，而雙刃刀片是75%，在這雙刃市場(chǎng)中，吉列公司表現(xiàn)更優(yōu)異，其市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。

毫無疑問，這種市場(chǎng)占有率及利潤績(jī)效的結(jié)果，使公司幾乎無任何負(fù)債，資產(chǎn)中的30%，約5600萬元，是現(xiàn)金及有價(jià)證券。由于有高度自動(dòng)化機(jī)器，效率及制造成本持續(xù)改善，例如1952年，每一人工小時(shí)可制造850片刀片，到1961年，改進(jìn)到每一人工小時(shí)3100片。吉列公司高效率的控制成本也體現(xiàn)在其他成本上，如包裝成本，此項(xiàng)成本約占刮胡刀工廠成本的一半。

超級(jí)藍(lán)刀片是吉列公司刮胡刀片產(chǎn)品線的心臟，最大的利潤制造者。較具經(jīng)濟(jì)眼光的消費(fèi)者可能會(huì)采用“薄型”或“藍(lán)”刀片，這兩種刀片都上市已久，而超級(jí)藍(lán)刀片則于1960年推出進(jìn)入市場(chǎng)。吉列公司的實(shí)驗(yàn)室經(jīng)5年的研究，終于研發(fā)出此種有矽涂層的刀片，此涂層可避免毛髭附于刃上，因此更加鋒利。由于具有此優(yōu)異特質(zhì)，超級(jí)藍(lán)刀片一推出即大獲成功，盡管它比“藍(lán)”刀片貴了40%。雖然增加了矽涂層及一些必要的熱處理，但是超級(jí)藍(lán)刀片的制造成本并不顯著高于其他刀片。因此，超級(jí)藍(lán)刀片的成功瞬時(shí)對(duì)吉列公司的利潤帶來很大的貢獻(xiàn)，在1962年，它貢獻(xiàn)了大約1500萬美元的利潤，超過整個(gè)公司利潤的1/3。

吉列公司的早期歷史

1901年冬天，一個(gè)叫King Gillette的推銷員在波士頓一處魚市場(chǎng)樓上租了一個(gè)房間，跟他的幾個(gè)伙伴開始生產(chǎn)可以替換的安全刮胡刀及刀片，比起老式的剃刀，這是一種較易使用的工具。但銷售情況并不理想，僅銷售51把刮胡刀及163片刀片。不過情勢(shì)持續(xù)改善，至1917年，刮胡刀銷售超過100萬支，刀片則達(dá)1.2億片。

第一次世界大戰(zhàn)給吉列公司帶來絕佳的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)時(shí)，波士頓工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品全部送到軍隊(duì)，連一些從未聽過安全刮胡刀的軍人也開始使用吉列刮胡刀，這些軍人返鄉(xiāng)后繼續(xù)使用吉列的產(chǎn)品，為吉列公司奠定良好的基礎(chǔ)。到1961年，刮胡刀消費(fèi)人口達(dá)6100萬，每年新加入人口是170萬，花在刮胡刀、刀片、刮胡膏及其他相關(guān)物品的費(fèi)用達(dá)4.26億美元，而這尚未包括快速成長的海外市場(chǎng)。

隨著規(guī)模及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的成長，吉列公司擴(kuò)張它的研究開發(fā)活動(dòng)。到了1960年，超過80名的科學(xué)家技術(shù)人員致力于基礎(chǔ)及應(yīng)用科學(xué)的研究。研究計(jì)劃之一是刀片分離器，可使刀片直接導(dǎo)入刮胡刀，因此可避免被刀片割傷的危險(xiǎn)，這種可調(diào)整刀片角度的刮胡刀于1957年問世。接著吉列公司于1960年推出超級(jí)藍(lán)刀片，這是該公司21年來首次推出的刀片新產(chǎn)品，使用此種刀片可比一般刀片省力60%，使刮胡子成為更容易的一件事。

數(shù)十年來，吉列公司的產(chǎn)品局限在安全刮胡刀，雙刃刀片及刮胡膏。在1948年，它合并了Toni Company，一家制造女性美發(fā)用品的公司。此外還合并數(shù)家公司，其中較有名的是于1955年合并Paper Mate Corporation。盡管吉列公司銷售刮胡膏已有多年，1954年它推出For My Shave Cream，1960年推出Right Cuard Deo-dorant，使它的衛(wèi)生用品業(yè)有很大進(jìn)展。當(dāng)時(shí)間進(jìn)入20世紀(jì)60年代，展望吉列公司的未來，可說是非常的樂觀。該公司在波士頓有一家新工廠，在海外有生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)施可應(yīng)付未來的需求。它的市場(chǎng)似乎很安全，除非蓄胡須成為世界各地的風(fēng)尚，或者脫毛劑有重大的發(fā)展，而在當(dāng)時(shí)，除去胡須時(shí)不會(huì)傷害皮膚組織的脫毛劑并未出現(xiàn)。

威京遜公司不銹鋼刀片

威京遜公司（Wilkinson Sword，Ltd.）（以下簡(jiǎn)稱威氏公司）是一家位于倫敦郊區(qū)的老公司，雖然它仍制造有紀(jì)念性的刀劍，但它的主要利潤來自制造昂貴的園藝工具。非常偶然的，威氏公司開始生產(chǎn)一種不銹鋼刀片（Supersword-Edge），這種刀片鋒利，耐腐蝕且更耐用，有些人可用15次以上，而一般的碳鋼刀片平均是3.5次。

當(dāng)然，不銹鋼刀片的成本較貴。一般制造雙刃刀片的碳鋼條，其成本是1900美元每噸，而用來制造不銹鋼刀片的鋼是3700美元每噸。除原料成本外，其他制造成本也較貴，包括研磨、磨利及特殊熱處理。因此，威氏公司的刀片每片賣15美分，相較之下，吉列的超級(jí)藍(lán)刀片6.9美分，藍(lán)刀片是5美分，薄型刀片是3.5美分。

1961年夏天，威氏公司的園藝工具開始在美國銷售。雖然如此，要在美國銷售比同類產(chǎn)品貴2～3倍的產(chǎn)品也非易事，最后，威氏公司總算說服一些經(jīng)銷商，以寄售方式銷售它的產(chǎn)品。

1961年11月，在美國的威氏子公司從英國獲得第一批不銹鋼刀片，隨后在給經(jīng)銷商的促銷信函中提到這些產(chǎn)品，并立即獲得良好的市場(chǎng)反應(yīng)。1962年春天，經(jīng)銷商群擁而至，要求更多的刀片，連百貨公司Macy's也聞風(fēng)而來，要求一周六箱的供應(yīng)量。

當(dāng)這種刀片毫無困難地進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，口碑效果發(fā)揮作用，零售商的存貨馬上銷售一空。市場(chǎng)狀況如此好，因此威氏公司設(shè)立了一項(xiàng)新分配政策，此后，刀片只供應(yīng)經(jīng)許可的經(jīng)銷商，而要得到許可，這些經(jīng)銷商必須銷售威氏公司的園藝工具。結(jié)果，園藝工具商店及郊區(qū)的五金店成為僅有的許可經(jīng)銷商。在這喂不飽的需求中，這些不銹鋼刀片成為促銷的工具，顧客擁向園藝店——他們唯一能買到刀片的地方，而被售以園藝工具。如同威氏公司承認(rèn)的，刀片的利潤并不大，換句話說，園藝工具實(shí)際上是很有利潤的。

威氏公司的優(yōu)良產(chǎn)品——不銹鋼刀片，就這樣進(jìn)入市場(chǎng)。1962年年末，它已獲得英國刀片市場(chǎng)的15%份額，吉列公司原有該市場(chǎng)75%的占有率。但是，威氏公司畢竟只是只小蚊子。事實(shí)上，1962年，它出口約700萬片刀片到美國市場(chǎng)，而這還不到吉列公司一天的產(chǎn)量。威氏公司限制它的刀片產(chǎn)量，且缺乏所需的密集分配通路?？v然威氏公司想增加生產(chǎn)，毫無疑問地，它必須面對(duì)吉列公司這只巨獸的利角，更何況它根本無意如此做。

虎視眈眈的美國競(jìng)爭(zhēng)者

雖然威氏公司無視大眾對(duì)此新產(chǎn)品的強(qiáng)烈需求，美國的一些小公司倒具有強(qiáng)烈興趣。事實(shí)上，吉列公司對(duì)此新產(chǎn)品興趣缺乏，正好給這些競(jìng)爭(zhēng)者絕佳的機(jī)會(huì)。

Littile Eversharp Inc.以2000萬美元資產(chǎn)開始這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。1963年1月，它開始用Schick品牌，以5片79美分的價(jià)格銷售不銹鋼刀片。另一競(jìng)爭(zhēng)者是Philip Morris的一個(gè)部門——American Safety Razor，也在早春進(jìn)入不銹鋼刀片市場(chǎng)。該公司總裁說：“這給我們進(jìn)入雙刃刀片市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這機(jī)會(huì)是我們從未曾有的?！?/p>

吉列公司的情勢(shì)

1962—1963年吉列的不銹鋼刀片在哪里？它為何要給競(jìng)爭(zhēng)者機(jī)會(huì)？吉列的總裁Boone Gross說明了遲延的理由：技術(shù)上的困難，特別是如何大量生產(chǎn)以符合吉列的需要。公司辯稱，在不銹刀片上磨出適宜的刀鋒比在碳鋼刀片上困難得多。公司董事長Cilbert也承認(rèn)，公司并不喜歡在此時(shí)推出不銹鋼刀片。部分原因是怕推出不銹鋼刀片后，雖然價(jià)格高些，但它的耐用將減少許多刀片消耗量，因此降低其總利潤。更重要的原因是怕新產(chǎn)品推出后，與它的利潤武器——超級(jí)藍(lán)刀片自相殘殺。

在決定大量生產(chǎn)此新產(chǎn)品之前，除了生產(chǎn)技術(shù)上的困難外，吉列公司還考慮三點(diǎn)。

（1）吉列不銹鋼刀片的成本及它的售價(jià)。

（2）刀片的耐用程度。

（3）最易被不銹鋼刀片吸引的顧客的類型。

毫無疑問的，不銹鋼刀片的成本較高，除了不銹鋼價(jià)格是碳鋼的兩倍外，新增產(chǎn)品線也必須增添設(shè)備，也必須對(duì)技術(shù)人員加以訓(xùn)練。雖然如此，只有材料成本會(huì)上升，而包裝成本將會(huì)減少些。因?yàn)椴讳P鋼刀片較耐用，每人每年所需用的刀片數(shù)量會(huì)比藍(lán)吉列刀片少。結(jié)果售價(jià)是其他刀片的2～4倍，則每片不銹鋼刀片的利潤將比原有的刀片高。

較難估計(jì)的是不銹鋼刀片的耐用程度。假如一片平均可用8次，則約為碳鋼刀片的2倍，而其售價(jià)為碳鋼片的2倍，如此，吉列公司將平安無疑。相反的，如果一片可用16次——4倍于超級(jí)藍(lán)刀片，且有一半的人轉(zhuǎn)用不銹鋼刀片，則吉列公司的利潤將減少25%。

吉列公司最后一個(gè)考慮因素是此刀片的使用者類型。如果是超級(jí)藍(lán)刀片的使用者，則公司將面臨自相殘殺的局面，這是公司最不愿見的狀況，除非不銹鋼刀片的使用次數(shù)少于8次，公司的利潤才能改善，而這一假設(shè)也不確定。

但是，吉列仍有理由希望超級(jí)藍(lán)刀片的使用者不轉(zhuǎn)用不銹鋼刀片。根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，用不銹鋼刀片得花較大力氣。而依據(jù)在英國的銷售資料，吉列公司深信在這陣風(fēng)潮過后，仍使用不銹鋼刀片的人是那些經(jīng)濟(jì)型的消費(fèi)者，這些人只求低成本，即使?fàn)奚┦孢m也可以，這些人是“薄型”或“藍(lán)”刀片的使用者，而不是“超級(jí)藍(lán)”的使用者。因此，吉列公司在營業(yè)額方面可能下降，而轉(zhuǎn)用不銹鋼刀片意味著每片可有較高毛利，所以可以增加公司的利潤。而超級(jí)藍(lán)刀片，公司的真正利潤制造者，仍將平安無恙。這些理由最后緩和了吉列介入不銹鋼市場(chǎng)的疑慮。公司終于在1963年秋天推出不銹鋼刀片，距Eversharp及American Safety Razor進(jìn)入市場(chǎng)已6個(gè)月。一旦決定進(jìn)入不銹鋼刀片市場(chǎng)，公司又恢復(fù)往昔的攻擊性，首先于九月初在紐約及費(fèi)城推出，到10月，全國超過50萬個(gè)零售據(jù)點(diǎn)已完全建立。刀片的價(jià)格也很具競(jìng)爭(zhēng)力，6片89美分。此外，公司用400萬美元的廣告促銷基金在全國各電視網(wǎng)密集地做廣告，以支持這項(xiàng)新產(chǎn)品。

結(jié)果往后幾年，吉列公司為它的遲延進(jìn)入不銹鋼刀片市場(chǎng)付出代價(jià)。公司利潤在1963年及1964年急遽下降，見表1-5-3。如考慮投資報(bào)酬率，其影響更驚人。表1-5-3顯示吉列公司的投資報(bào)酬率從40%降到低于30%，且難再恢復(fù)。

表1-5-3 吉列的投資報(bào)酬率，1960—1967年

更大的損失是市場(chǎng)占有率的下降。整個(gè)刀片市場(chǎng)的占有率從70%降至55%，而雙刃刀片市場(chǎng)的占有率從90%降至70%。到1965年10月，市場(chǎng)情況穩(wěn)定下來，吉列公司在不銹鋼刀片市場(chǎng)的占有率是45%，而Schick是35%，American Safety Razor是15%，威氏公司約占5%。

遲延的原因或許只是個(gè)小錯(cuò)誤，這錯(cuò)誤并未陷公司的發(fā)展于危地，也未導(dǎo)致重大的財(cái)務(wù)損失，就像其他一些公司的經(jīng)驗(yàn)一樣，說得確切點(diǎn)，只是小小的遲延，導(dǎo)致往后幾年利潤的稍降而已。既然如此，為何還要將它作為講著名錯(cuò)誤的案例呢？

重要的原因是，我們處于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率的時(shí)代，市場(chǎng)占有率應(yīng)該被狂熱地捍衛(wèi)。雖然滑落幾個(gè)百分點(diǎn)似乎并不嚴(yán)重，特別是營業(yè)額及利潤尚在令人滿意的水準(zhǔn)。但是，市場(chǎng)占有率被蠶食，代表顧客轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者，這些顧客很難再回轉(zhuǎn)，這正是市場(chǎng)占有率的重要之處。

縱然有許多理由，吉列公司進(jìn)入不銹鋼刀片市場(chǎng)還是太慢。這樣做，使競(jìng)爭(zhēng)者獲得原本可能永不能得到的立足機(jī)會(huì)。現(xiàn)在吉列公司可以辯稱它實(shí)際上并未犯錯(cuò)，遲延進(jìn)入市場(chǎng)只是讓競(jìng)爭(zhēng)者承擔(dān)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)新產(chǎn)品成功時(shí)，吉列公司才跟進(jìn)。當(dāng)然，我們可以仁慈地為吉列公司找理由，吉列公司管理者的遲延行動(dòng)也可以得到支持。但對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖而言，這種搭便車的行為使其他公司取得領(lǐng)頭的機(jī)會(huì)，這絕不是具攻擊性的、有效率的管理者的標(biāo)志。

上面的案例告訴我們產(chǎn)品延遲開發(fā)會(huì)錯(cuò)過相當(dāng)大的機(jī)遇，我們?cè)谏潮P模擬中，如果延遲開發(fā)就會(huì)得不到市場(chǎng)，在沙盤模擬中的市場(chǎng)占領(lǐng)規(guī)則是相對(duì)理想化的，只要投入的廣告費(fèi)高就能得到訂單，但是在實(shí)際中有可能一旦延遲開發(fā)，就不能做本行業(yè)的領(lǐng)航者，相對(duì)的消費(fèi)群體會(huì)弱一些。

【相關(guān)知識(shí)點(diǎn)】

一、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂

企業(yè)在接單時(shí)不能想拿幾張訂單就拿幾張，在這里一定要做到“知己”，即應(yīng)當(dāng)知道自己的產(chǎn)能，否則年底交不上貨，不但要按銷售額的25%罰款，市場(chǎng)地位還要下降一級(jí)，所以接單前一定要先計(jì)算產(chǎn)能，產(chǎn)能計(jì)算有如下三種方法。

1.表格計(jì)算法（見圖1-5-3）

圖1-5-3 采購及生產(chǎn)計(jì)劃圖解

通過畫表格的方法可以準(zhǔn)確地計(jì)算出每年每個(gè)季度每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量及原材料的定購數(shù)量，以第一條手工線為例，如果第一年第三季度線1可以下線一個(gè)P1產(chǎn)品，那么意味著同期將可以上線一個(gè)P1產(chǎn)品，要上線必須先有原材料， R1、R2需要提前一個(gè)季度訂貨，R3、R4需要提前兩個(gè)季度訂貨，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，我們知道P1主要是由R1原材料組成，所以第三個(gè)季度要上線一個(gè)P1，第二季度一定要下一個(gè)R1的原材料訂單。手工線三個(gè)季度下線一個(gè)產(chǎn)品，第一年第三個(gè)季度上線的P1將在第二年的第二季度下線……

如果轉(zhuǎn)產(chǎn)，以手工線三為例，該線第二年的第三季度下線了一個(gè)P1產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)格和市場(chǎng)需求量，企業(yè)覺得該線生產(chǎn)P2更為合理(假設(shè)P2已研發(fā)成功)，且手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用為零，如果第三季度該線上線P2產(chǎn)品，那么第二季度必須下一個(gè)R1和一個(gè)R2的原材料采購訂單，否則就得停工待料。對(duì)于全自動(dòng)生產(chǎn)線，以線6為例，第二年第三季度要上P3產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，必須在第一季度下一個(gè)R3訂單，第二季度下兩個(gè)R2訂單，這樣才能保證產(chǎn)品上線，當(dāng)然企業(yè)在訂購原材料的時(shí)候，要注意扣減已有的原材料庫存。

2.位置觀察法

手工生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是三個(gè)季度，所以用手工生產(chǎn)線生產(chǎn)，年初生產(chǎn)線上的在制產(chǎn)品狀態(tài)應(yīng)當(dāng)有三種，如圖1-5-4所示。

在這里，也有手工線上沒有產(chǎn)品的情況，但是設(shè)備閑置，企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率(ROA)必定很小。因?yàn)樵O(shè)備是資產(chǎn)，資產(chǎn)不生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，資產(chǎn)報(bào)酬率一定小，按照計(jì)算公式：

圖1-5-4 產(chǎn)品狀態(tài)圖

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率必定下降，所以盡量不要讓設(shè)備閑置。手工生產(chǎn)線的產(chǎn)能情況如圖1-5-5所示：

圖1-5-5 手工線產(chǎn)能計(jì)算

每個(gè)標(biāo)記P代表下線的產(chǎn)品，而且只有年初時(shí)產(chǎn)品為第三種狀態(tài)的手工生產(chǎn)線當(dāng)年可以生產(chǎn)下線2個(gè)產(chǎn)品。每條手工生產(chǎn)線的年平均產(chǎn)能為1.3個(gè)。關(guān)于原材料的訂購，當(dāng)產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上3Q的位置時(shí)，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于2Q位置時(shí)預(yù)訂R3、R4原材料。如第1季度初第二條線，如果在制品為P1，那么此季度需下一個(gè)R1原材料以維持P1的繼續(xù)生產(chǎn)；如果在制品為P2，則應(yīng)下一個(gè)R1和一個(gè)R2的原材料采購訂單；如果在制品為P3，為了維持其生產(chǎn)，需要下2個(gè)R2的原材料采購訂單，至于R3原材料則應(yīng)在當(dāng)產(chǎn)品位于2Q位置時(shí)下采購訂單。

半自動(dòng)生產(chǎn)線產(chǎn)能計(jì)算簡(jiǎn)單一些，生產(chǎn)周期為2個(gè)季度，每條生產(chǎn)線的年產(chǎn)能為2個(gè)(如圖1-5-6所示)。關(guān)于原材料的定購，應(yīng)該在當(dāng)產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上2Q的位置時(shí)，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于1Q位置時(shí)預(yù)訂R3、R4原材料。

圖1-5-6 半自動(dòng)線產(chǎn)能計(jì)算

全自動(dòng)生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是1個(gè)季度，所以每條生產(chǎn)線的年產(chǎn)能是4個(gè)，如圖1-5-7所示。

圖1-5-7 全自動(dòng)線產(chǎn)能計(jì)算

通過以上分析，我們就可以計(jì)算出企業(yè)這一年度的總產(chǎn)能：

總產(chǎn)能=Σ生產(chǎn)線數(shù)目×生產(chǎn)線產(chǎn)能

最大接單數(shù)量=總產(chǎn)能+總庫存+可能的外協(xié)加工數(shù)量

3.軟件計(jì)算法

產(chǎn)能和原材料采購的計(jì)算是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要投入大量的精力，稍有疏忽，就會(huì)誤拿訂單、生產(chǎn)線停工待料，對(duì)企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的損失，準(zhǔn)確無誤地計(jì)算產(chǎn)能和制訂原材料的采購計(jì)劃是所有企業(yè)關(guān)注的一個(gè)大問題。

現(xiàn)代的企業(yè)都在搞信息化建設(shè)，信息化建設(shè)要求用信息化的方法科學(xué)地管理企業(yè)，將繁重的手工作業(yè)利用自動(dòng)化的方法高效率、高準(zhǔn)確率地完成。對(duì)于本課程涉及的產(chǎn)能及采購計(jì)劃的制訂就可以利用EXCELVBA編寫一個(gè)簡(jiǎn)單的小程序來計(jì)算。

通過計(jì)算制訂原材料訂單，如表1-5-4所示，既避免原材料大量積壓，減少不必要的資金占用；也避免原材料的短缺，影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。這才是科學(xué)的管理方式。

表1-5-4 原材料的采購計(jì)劃

二、產(chǎn)品市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)與分析

在市場(chǎng)預(yù)測(cè)中發(fā)布了近幾年關(guān)于行業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的預(yù)測(cè)資料，包括各市場(chǎng)、各產(chǎn)品的總需求量、價(jià)格情況、客戶關(guān)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等。在市場(chǎng)預(yù)測(cè)中，用直方圖表示產(chǎn)品的需求數(shù)量，用折線圖表示產(chǎn)品的預(yù)期價(jià)格，還用文字形式加以說明，其中尤其需要注意客戶關(guān)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等細(xì)節(jié)。下面給出幾點(diǎn)提示：P1產(chǎn)品由于技術(shù)水平低，雖然近幾年需求較旺，但未來將會(huì)逐漸下降；P2產(chǎn)品是P1的技術(shù)改進(jìn)版，前兩年增長比較迅速，其后需求趨于平穩(wěn)；P3、P4為全新技術(shù)產(chǎn)品，發(fā)展?jié)摿艽蟆顿Y研發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

在客戶需求市場(chǎng)，本地市場(chǎng)需求將持續(xù)保持旺盛，但未來的區(qū)域市場(chǎng)、國內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)也將有很大的需求增長量。在四年之后，國際市場(chǎng)的需求也很誘人。企業(yè)如果希望有較大的發(fā)展，開拓其他市場(chǎng)刻不容緩。

在產(chǎn)品認(rèn)證方面，尤其在后幾年，企業(yè)如果取得了ISO9000和ISO14000認(rèn)證后，產(chǎn)品的價(jià)格和銷路將會(huì)有所上升。

而我們接手的企業(yè)目前只有三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線，目前生產(chǎn)能力比較落后，P系列產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)采用更先進(jìn)的設(shè)備。企業(yè)如果希望適應(yīng)未來的發(fā)展，生產(chǎn)能力提升迫在眉睫。

目前在整個(gè)行業(yè)中，可以生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)還有五家，這五家無論在資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)占有、資金狀況等方面與本企業(yè)不相上下，企業(yè)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是十分殘酷的。

三、資金計(jì)劃

綜合費(fèi)用需要支付必要的資金、各項(xiàng)投資需要資金、到期還債需要資金，如果沒有一個(gè)準(zhǔn)確詳盡的資金預(yù)算，企業(yè)很快會(huì)焦頭爛額、顧此失彼。因此，每年年初做好資金預(yù)測(cè)是非常重要的。它可以使企業(yè)運(yùn)籌帷幄，游刃有余。在附錄中提供了現(xiàn)金預(yù)算表，每組同學(xué)都應(yīng)按季度進(jìn)行資金預(yù)算，同時(shí)記錄每季度將要發(fā)生的要點(diǎn)。

四、設(shè)備投資與改造計(jì)劃的制訂

設(shè)備投資與改造是提高產(chǎn)能，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的策略之一。企業(yè)進(jìn)行設(shè)備投資時(shí)需要考慮的因素有以下七個(gè)。

(1)市場(chǎng)對(duì)各種產(chǎn)品的需求情況。

(2)企業(yè)目前的產(chǎn)能。

(3)新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)程。

(4)設(shè)備投資分析。

(5)市場(chǎng)開拓情況。

(6)新設(shè)備用于生產(chǎn)何種產(chǎn)品，所需資金來源，設(shè)備安裝地點(diǎn)。

(7)設(shè)備上線的具體時(shí)間及所需物料是否準(zhǔn)備好了。