無論是以往的績(jī)效考核，還是現(xiàn)如今的績(jī)效考核，中層管理者在績(jī)效考核和管理中的一個(gè)主要作用就是進(jìn)行等第評(píng)定，也就是評(píng)估和打分。具體來說，就是對(duì)照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。毫無疑問，較之公司老板和高層管理者，中層管理者離員工更近，更了解員工的日常工作情況，這部分工作由他們來做正合適。但在實(shí)際團(tuán)隊(duì)管理過程中，卻并不是每一個(gè)中層管理者都能做好等第評(píng)定，很多中層管理者甚至常常會(huì)陷入以下幾種誤區(qū)中：

1.過于仁慈或嚴(yán)厲

評(píng)級(jí)和打分關(guān)系到下屬的切身利益，甚至直接決定著他們的職場(chǎng)命運(yùn)?？吹竭@一點(diǎn)，或許是因?yàn)橥?，或許是因?yàn)殚L(zhǎng)久一起工作的感情，畢竟打分的權(quán)限主要在自己的部門，很多中層管理者就容易被自己的情感左右，給出過高的等級(jí)或評(píng)分，這就是仁慈的誤區(qū)。

績(jī)效打分必須客觀、公正、基于事實(shí)而不是管理者的情緒和情感。這是績(jī)效管理工作的根本。

還有一種情況正好與此相反。很多中層管理者要求過高，對(duì)下屬過于苛刻，當(dāng)然也有可能是立場(chǎng)和性格的原因，他們看到的更多的是下屬不完美的地方、有缺陷的地方、在績(jī)效考核過程中做得不好的地方，當(dāng)然也并不排除私人打擊報(bào)復(fù)的情況，因此，在績(jī)效評(píng)估中，他們?nèi)藶榈貕旱土讼聦俚牡燃?jí)和評(píng)分。這就是嚴(yán)厲的誤區(qū)。

人，都是感情的動(dòng)物。你是，我也是。在日常工作中，我們很難不受到自己情緒和情感的影響，同樣是員工，我們雖然嘴里說著一視同仁，但捫心自問一下，你心中是否也存在著親疏遠(yuǎn)近？正是基于這種情緒和情感的影響，我們?cè)诳?jī)效評(píng)估中就難免仁慈或者嚴(yán)厲。但對(duì)于中層管理者來說，這正是一個(gè)需要理智克制情感的地方，在績(jī)效評(píng)估的過程中，你必須是客觀、中立的，只有做到了這一點(diǎn)，你才可能給出一個(gè)合理的判定，你才有可能會(huì)成為一個(gè)合格的績(jī)效管理者，一個(gè)合格的中層管理者。

2.集中趨勢(shì)的誤區(qū)

我認(rèn)識(shí)一個(gè)姓季的經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板。在當(dāng)經(jīng)理的過程中，他就曾經(jīng)犯過集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)的季經(jīng)理手下有兩個(gè)部門小主管，下面分別帶著五六個(gè)人，兩個(gè)人做的工作幾乎相同。季經(jīng)理當(dāng)時(shí)想法還不成熟，他始終覺得不能讓兩個(gè)部門間差距拉開得過大，否則就容易引起部門間的對(duì)立和沖突。所以，盡管一部門的主管始終表現(xiàn)更為出眾，卻并沒有比二部門的主管得到的評(píng)估更好，實(shí)際利益更多。因?yàn)?，每次發(fā)現(xiàn)兩人之間的差距有點(diǎn)大的時(shí)候，季經(jīng)理都會(huì)有意將一部門主管的評(píng)分降下來，將二部門主管的評(píng)分拉上去，結(jié)果造成兩人的評(píng)分始終非常接近。

在平時(shí)的工作中也是一樣，為了保持兩人之間的平衡關(guān)系，一旦兩人工資差距太大，季經(jīng)理就會(huì)有意找點(diǎn)容易出業(yè)績(jī)的活給二部門主管。他對(duì)一部門主管講，你能力強(qiáng)，我得鍛煉你，所以這些能鍛煉你的活我都交給你做；對(duì)二部門的主管他講，我把這些容易出業(yè)績(jī)的活給你做，工作還不就是為了掙錢嘛。時(shí)間一長(zhǎng)，這樣的話自然傳到了一部門主管的耳朵里，一部門主管心理就不平衡了，我累死累活多做業(yè)績(jī)，現(xiàn)在卻搞得大家都一樣，經(jīng)理真是太偏心了！這樣做事，最終自然擠走了優(yōu)秀的人才。

在應(yīng)當(dāng)給高分的時(shí)候，不給，反而故意把高分降下來；在應(yīng)當(dāng)給低分的時(shí)候，不給，反而故意把低分升上去，目的就是為了讓所有人之間的差距保持在一定的距離，甚至是完全無差距，這種故意回避績(jī)效差異的做法就是陷入了集中趨勢(shì)的誤區(qū)。

這種做法，或許在績(jī)效考核的當(dāng)時(shí)能夠避免一定的對(duì)立和誤區(qū)，但是績(jī)效獎(jiǎng)懲之后呢？被人為下拉評(píng)分的下屬心里能平衡嗎？人都有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，而績(jī)效考核結(jié)果正是一個(gè)員工證明自己的一個(gè)渠道，也是他們獲得更好職業(yè)發(fā)展的一個(gè)路徑，如今你堵死了人家的渠道和路徑，他們會(huì)滿意嗎？另外，被人為拉高評(píng)分的下屬，他們真的會(huì)認(rèn)為你這是在保護(hù)他們嗎？時(shí)間一長(zhǎng)，他們會(huì)不會(huì)理所當(dāng)然地覺得無論我做不做事，最終自然和別人一樣？

所以，中層經(jīng)理一定要認(rèn)識(shí)到陷入這個(gè)誤區(qū)帶來的弊端，正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，正確進(jìn)行引導(dǎo)，從而讓優(yōu)秀者更進(jìn)一步，讓平庸者迎頭趕上。

3.光環(huán)效應(yīng)

俄國(guó)著名大文豪普希金看到“莫斯科第一美人”娜塔麗婭，驚為天人。之后瘋狂迷戀不可自拔。在普希金看來，娜塔莉婭這么漂亮，一定也有非凡的智慧、美麗的心靈、高貴的品格。因此他極盡追求之能事，直到和娜塔莉婭結(jié)了婚。但事情真的像普希金想的那樣嗎？我想在他因娜塔莉婭債臺(tái)高筑時(shí)，在他因娜塔莉婭決斗而死時(shí)，他已經(jīng)給出了否定的答案。

其實(shí)，不僅普希金如此，我們很多人都會(huì)如此，看到一個(gè)外表美麗或者頭腦聰明的人，我們便會(huì)賦予他更多美好的特質(zhì)和想象。在績(jī)效評(píng)估中，很多中層管理者看到一個(gè)員工外表美麗，或者談吐不俗，或者聰明理智，便會(huì)對(duì)其形成一個(gè)不錯(cuò)的整體印象，因此在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，先入為主地認(rèn)為他的成績(jī)應(yīng)該不錯(cuò)，所以有意無意地忽略某些不好的東西，最終影響績(jī)效評(píng)定。這就是光環(huán)效應(yīng)帶來的評(píng)估誤區(qū)。

為了遠(yuǎn)離這個(gè)誤區(qū)，中層管理者必須對(duì)事不對(duì)人，在評(píng)估的時(shí)候，以員工的具體表現(xiàn)為依據(jù)，而不是靠自己的猜測(cè)和感覺。只有這樣，才能保證評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確、真實(shí)。

4.近期效應(yīng)

績(jī)效觀察有一個(gè)障礙是不能及時(shí)做記錄，這個(gè)障礙就會(huì)影響到后期的績(jī)效評(píng)估。這是因?yàn)?，如果我們沒能及時(shí)記下觀察結(jié)果，那么時(shí)間一長(zhǎng)，我們到評(píng)估的時(shí)候就只能靠記憶、靠印象，但是當(dāng)這些都不起作用的時(shí)候，我們就會(huì)求助于頭腦中能想起來的那一部分印象，而評(píng)估這部分印象通常都是員工的近期表現(xiàn)。這就是近期效應(yīng)。但實(shí)際上，這種通過員工在評(píng)估前一段時(shí)間的表現(xiàn)來定位員工整個(gè)績(jī)效考核周期表現(xiàn)的行為，實(shí)則是一種以點(diǎn)蓋面的行為，更不是客觀的績(jī)效評(píng)估行為。它不僅忽視了員工在整個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)的轉(zhuǎn)變，也是對(duì)其以前行為的忽視。

因此，中層管理者一定要避免近期效應(yīng)的影響，看到員工在整個(gè)績(jī)效考核周期的所有表現(xiàn)，然后給出一個(gè)基于完整信息而做出的客觀評(píng)定。

以上是績(jī)效評(píng)估過程常見的幾大誤區(qū)。一旦進(jìn)入這些誤區(qū)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果就一定不是客觀的、準(zhǔn)確的、基于事實(shí)的。這種情況下做出的評(píng)估結(jié)果也一定無法讓所有員工信服和接受。因此，中層管理者一定要極力予以避免，保證結(jié)果的客觀、公正。

那么，具體來說，中層管理者應(yīng)該如何去做呢？

（1）事先溝通

在績(jī)效評(píng)估甚至績(jī)效管理工作開始之前與員工進(jìn)行溝通，不僅能消除日后可能有的誤解和歧義，還能讓員工清楚地知道管理者的期望是什么，努力的方向是什么，努力的結(jié)果是什么，會(huì)得到一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)，等等。這樣，就可以正確引導(dǎo)員工的行為了。

（2）對(duì)事不對(duì)人

中層管理者一定要明白，績(jī)效考核考核的是員工所做的事情，而不是員工這個(gè)人。所以，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，一定要立足于員工的所作所為，著眼于那些與評(píng)估或績(jī)效有重要關(guān)系的要素或項(xiàng)目，而不是基于員工性格、外貌、智商、家境等做出的主觀猜測(cè)和判斷。用這種對(duì)事不對(duì)人的評(píng)估方式做出的評(píng)定才能讓上到管理者下到員工都信服。

（3）保證整個(gè)績(jī)效考核過程公開、公平、公正

對(duì)于中層管理者來說，評(píng)估行為雖然是個(gè)人做出的，但卻是一種公司行為。它代表的是一個(gè)組織、一個(gè)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)員工在一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)的所作所為的評(píng)價(jià)和認(rèn)定。所以，在評(píng)估過程中，不能有任何個(gè)人的情緒、情感在里面，要保證一視同仁以及整個(gè)過程的公開、公平、公正。惟其如此，才能保證績(jī)效評(píng)估的效果以及團(tuán)隊(duì)在員工心中的形象和信譽(yù)。

對(duì)于員工來說，績(jī)效評(píng)估不僅是對(duì)他們努力和付出的一個(gè)評(píng)判和認(rèn)定，也是他們觀察和評(píng)判團(tuán)隊(duì)和管理者的一個(gè)窗口。中層管理者作為具體操作的人，要始終明白，自己不是操縱下屬生殺大權(quán)的法官，而是一個(gè)員工日常行為和表現(xiàn)的客觀的、中立的反饋者。只有做到這一點(diǎn)，才能避免誤區(qū)，給出一個(gè)客觀、公正的評(píng)判。