2.績(jī)效考核管理實(shí)踐

績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程和結(jié)果的各級(jí)管理人員及工作人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

·按考核時(shí)間劃分，有定期考核和不定期考核。

·按考核的內(nèi)容分，有特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型。

·按考核結(jié)果表現(xiàn)形式劃分，有定性考評(píng)和定量考評(píng)，其對(duì)應(yīng)的考核方法是主觀考核方法和客觀考核方法。

·績(jī)效考核方法主要有：圖尺度考核法、交替排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)考核法、目標(biāo)管理法、敘述法、360°考核法、平衡計(jì)分卡方法等。

真理常常都是最簡(jiǎn)單的，這句話同樣適用于績(jī)效考核。無論采用什么樣的科學(xué)方法，其最終目的就是要保證績(jī)效考核的過程及結(jié)果能做到公平和公正，通過橫向和縱向的參考，使組織中的每個(gè)人都清楚自己在組織中的地位和定位。公正的科學(xué)的績(jī)效考核在對(duì)成員的工作成果給出正確的評(píng)估和獎(jiǎng)懲的同時(shí)，也可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)。對(duì)于員工來說，通過績(jī)效考核，可以正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)，形成一個(gè)友好、開放和積極上進(jìn)的文化氛圍。

從出差時(shí)所了解到的其他公司的績(jī)效考核情況和筆者的親身經(jīng)歷而言，每年績(jī)效考核結(jié)束，聽到的怨言比肯定多。因?yàn)榭己诉^程不透明，績(jī)效考核結(jié)果較好的員工并不是十分滿意，績(jī)效結(jié)果差的工員更是怨言不止，明里暗里總是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。因此考核者與被考核者、被考核者之間的矛盾和對(duì)立的關(guān)系也漸漸形成，甚至激化。不準(zhǔn)確的或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不僅不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到破壞。某些情況下，績(jī)效考核甚至已成為員工離職的一個(gè)導(dǎo)火索（在人事部門的離職調(diào)查中常見原因?yàn)榧彝?、異地、職業(yè)規(guī)劃等原因，實(shí)際上員工為了保留情面及維持關(guān)系，未必吐露實(shí)情）。既然有這么多的科學(xué)方法可以使用，既然有專業(yè)的顧問管理公司作評(píng)估和指導(dǎo)，既然明確了量化的客觀的績(jī)效指標(biāo)，那么這個(gè)如此簡(jiǎn)單明了的事情，為什么結(jié)果卻是不盡如人意，得不到普遍的認(rèn)同呢？

除了績(jī)效評(píng)估本身帶有一定的主觀性及片面性以外，筆者武斷地認(rèn)為導(dǎo)致這種結(jié)果的原因主要有三個(gè)：其一，各成員對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果“不知己不知彼”，對(duì)考核者不信任、不反抗、不滿意；其二，考核結(jié)果都是被動(dòng)接受的，從未真正地參與其中；其三，不具有時(shí)效性。

2009年，在一次例行的直接員工月度獎(jiǎng)金評(píng)定過后，我收到了團(tuán)隊(duì)中一個(gè)平時(shí)表現(xiàn)非常大度、工作認(rèn)真、技術(shù)水平較好的員工的抱怨短信。由于上下級(jí)之間的顧慮，報(bào)怨的內(nèi)容并不是十分清晰明確。但是從長長的短信內(nèi)容和語氣來看，我已經(jīng)了解到他對(duì)“同工不同酬”的不滿以及對(duì)他努力的漠視，而這僅僅是10元錢的差別。除了對(duì)此事的發(fā)生感到的意外和震驚外，更多的是思考。除了個(gè)人情感因素之外，一個(gè)部門或管理者的成功是基于每個(gè)員工特別是直接員工心甘情愿的努力和付出。這個(gè)信息的反饋不是員工對(duì)我個(gè)人的權(quán)威進(jìn)行挑戰(zhàn)，也不是他在意那10元錢，這是對(duì)公平正義的渴望，對(duì)合理有效的績(jī)效評(píng)估方法的訴求。在我的團(tuán)隊(duì)中，如何不打消每一個(gè)人的積極性？如何保持部門這種積極向上、團(tuán)結(jié)一致、知無不言的良好的工作氛圍？基于以上的思考和新方法的探索，就有了下面對(duì)直接和間接員工績(jī)效考核方式的改革。

工程師的績(jī)效考核

考核指標(biāo)要素

無論是直接員工還是間接員工，其績(jī)效考核都包含兩個(gè)方面，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)就是部門的KPI指標(biāo)，根據(jù)公司KPI目標(biāo)及部門的相關(guān)性制定細(xì)化而來，其宗旨是要滿足內(nèi)、外部客戶的需求和參考?xì)v史數(shù)據(jù)制定的目標(biāo)。定性指標(biāo)可理解為個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)短期和長期的定量指標(biāo)，在工作中和關(guān)鍵事件中所表現(xiàn)出來的人的行為特點(diǎn)、態(tài)度、能力、知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)性及能力拓展方面的考量。

對(duì)于定量指標(biāo)的設(shè)定，通常遵巡SMART原則，即：

S：（Specific）目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者都能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。

M：（Measurable）目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量。

A：（Attainable）目標(biāo)要可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。偏低了無意義，偏高了難以實(shí)現(xiàn)。

R：（Relevant）目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作內(nèi)容，一般不設(shè)定目標(biāo)。

T：（Time bound）目標(biāo)要有時(shí)限性，需要設(shè)定計(jì)劃完成的日期，根據(jù)情況將其分解至季、月、周，滲透到日常的工作當(dāng)中。

目標(biāo)制定的主動(dòng)參與

部門目標(biāo)是本部門和各成員年度內(nèi)所期望達(dá)到的成果，是全體成員為之努力奮斗的方向和目的，是一切行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。在制定目標(biāo)的過程中，要通過全體成員的充分討論，根據(jù)部門的總目標(biāo)，由每個(gè)成員提出相應(yīng)的解決方案并設(shè)定自己的績(jī)效指標(biāo)。參考附表12-1、附表12-2，2009年我們制定的部門及個(gè)人目標(biāo)案例。如果沒有全體成員的積極參與，其主體責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，那么也制定不出切實(shí)可行的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。況且，最終目標(biāo)的完成，是成員之間相互協(xié)調(diào)、理解、妥協(xié)和合作的結(jié)果。同時(shí)KPI目標(biāo)也不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況可作相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然根據(jù)ISO管理體系的要求，變更過程需要得到管理層的批準(zhǔn)并且在公司的文件管理中心備案。在目標(biāo)制定的過程中往往存在較大的誤區(qū)，認(rèn)為只有管理層或負(fù)責(zé)人制定相應(yīng)的目標(biāo)即可，在執(zhí)行過程中導(dǎo)致工程師只是被動(dòng)接受或者根本沒有完全接受。即使年度總目標(biāo)完成，也不能識(shí)別這是隨機(jī)概率的分布結(jié)果的巧合，還是部門成員的努力結(jié)果，也不能識(shí)別誰是主要的貢獻(xiàn)者。當(dāng)制定的目標(biāo)未完成時(shí)，也不能很好地識(shí)別責(zé)任，對(duì)于有貢獻(xiàn)者和拖后腿者的績(jī)效評(píng)估，都可能做出錯(cuò)誤的判斷。韓非子《主道篇》有言“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則誅。故明君無偷賞，無赦罰。偷賞，則功臣?jí)櫰錁I(yè)；赦罰，則奸臣易為非。是故誠有功，則雖疏賤必賞；誠有過，則雖近愛必誅。疏賤必賞，近愛必誅，則疏賤者不怠，而近愛者不驕也。”現(xiàn)在的企業(yè)管理中已沒有疏賤近愛之分，沒有功臣奸臣之別，但如何才能讓對(duì)公司有貢獻(xiàn)者不怠，沒有貢獻(xiàn)者不驕或心存僥幸，才是績(jī)效考核的主要目標(biāo)之一。

如附表12-1和附表12-2所示，根據(jù)公司的實(shí)際情況識(shí)別出對(duì)內(nèi)外部客戶質(zhì)量有重要影響和發(fā)生幾率較大的項(xiàng)目，參考平衡記分法，設(shè)定目標(biāo)各要素所占的比重。

目標(biāo)執(zhí)行過程主動(dòng)參與

目標(biāo)的貫徹執(zhí)行過程需要實(shí)時(shí)監(jiān)督和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行改正和預(yù)防。在本章所列舉的案例中，部門的目標(biāo)是以月報(bào)的形式體現(xiàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和核對(duì)是以每個(gè)星期為周期，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和月報(bào)都保存在固定的、有權(quán)限限制的公司內(nèi)部服務(wù)器的文件夾中?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)和管理、月報(bào)的匯總和整理不是由部門主管或某個(gè)工程師所為，而是制定好年度計(jì)劃由工程師和部門主管輪流執(zhí)行。

在部門月度績(jī)效會(huì)議上，除了評(píng)審目標(biāo)是否達(dá)成以外，主要是討論支撐這種結(jié)果的證據(jù)以及本月重大的事件。如果目標(biāo)達(dá)成，你所做的努力是什么，這樣的方法是否可以推廣到其他的項(xiàng)目或廠商；如果目標(biāo)沒有達(dá)成，主要的問題是什么，如何解決。在討論過程中，可以相互學(xué)習(xí)和借鑒，甚至提出有價(jià)值的參考建議，為下一步的行動(dòng)計(jì)劃提出明確的方向和目標(biāo)。從實(shí)踐中可知，按此方法討論只有前兩次會(huì)議耗時(shí)較長，隨著對(duì)部門工作和自身工作了解的深入，會(huì)議所花費(fèi)的時(shí)間會(huì)越來越少。因?yàn)楦鞒蓡T參與了目標(biāo)的制定和會(huì)議資料的準(zhǔn)備，對(duì)工作全局了如指掌，在討論中能提出較好的建議去完善日常工作方法和流程，會(huì)議的效率大大提高甚至超過了傳統(tǒng)的月度評(píng)審會(huì)議。在傳統(tǒng)的評(píng)審會(huì)議上，大家只關(guān)心與自己相關(guān)的那部分，不關(guān)心他人和部門的事情，所以每次犯的錯(cuò)誤都是以前發(fā)生過的重復(fù)問題，沒有興趣或積極主動(dòng)性去改進(jìn)。此外，在參與討論的同時(shí)，各成員可以進(jìn)一步相互了解。在公司的KPI月會(huì)上，每次至少有高級(jí)經(jīng)理、主管及當(dāng)月匯總月報(bào)的工程師可以代表本部門參加。同時(shí)在外審過程中，也不需要指定某人來負(fù)責(zé)，各工程師及主管均熟悉本部門的業(yè)務(wù)、流程和相關(guān)報(bào)告文檔。在“輪流主持”式的月度評(píng)審會(huì)議中，每個(gè)人表現(xiàn)的好與壞也會(huì)一目了然地體現(xiàn)出來。

時(shí)效性

月度評(píng)審已包含績(jī)效指標(biāo)中的定量?jī)?nèi)容和定性內(nèi)容，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的地方，要及時(shí)給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，而且是公開的，作為大家學(xué)習(xí)的榜樣。同時(shí)將目標(biāo)執(zhí)行情況及時(shí)反饋給團(tuán)隊(duì)成員，以便實(shí)時(shí)評(píng)估是否與目標(biāo)有偏離，從而進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，避免因半年考核或年度考核周期過長造成的績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際工作相脫節(jié)的情況，相關(guān)性和時(shí)效性大大減弱。以周為周期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理與維護(hù)，需要每個(gè)成員的努力，時(shí)刻提醒著其要完成的任務(wù)，很大程度上提高了工作和績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性。月度會(huì)議中每個(gè)人成績(jī)和表現(xiàn)的累積，就構(gòu)成了年度的績(jī)效考核。

工作有效性的思考

一旦建立了系統(tǒng)的、完整的工作流程及方法，明晰了目標(biāo)，在評(píng)價(jià)一個(gè)部門和員工成績(jī)的時(shí)候，不妨以解決問題的能力、預(yù)防問題的能力和預(yù)測(cè)問題的能力等不同深度去考量，防止因評(píng)價(jià)方式不當(dāng)，導(dǎo)致有些時(shí)候個(gè)別人故意等到事態(tài)擴(kuò)大或?qū)⑹虑閻夯蟛湃ヌ幚?。體會(huì)下面的歷史事例給我們現(xiàn)代績(jī)效考核帶來的啟示：

魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣只有家里人知道。中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

直接員工的績(jī)效考核

定量指標(biāo)評(píng)估

在負(fù)責(zé)IQC部門的時(shí)候，我需對(duì)直接員工績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)考核，主要的體現(xiàn)就是月度獎(jiǎng)金的評(píng)定，這也是直接員工十分敏感的地方。如果處理不恰當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工的負(fù)面情緒加劇，而且在部門內(nèi)會(huì)持續(xù)蔓延。對(duì)于定量考核部分，部門內(nèi)部評(píng)估是以周報(bào)為主，公司層級(jí)的評(píng)估是以月報(bào)的形式。參考表12-1內(nèi)容。

表12-1　vastrust進(jìn)料檢驗(yàn)部門2009年績(jī)效目標(biāo)

讓員工參與

作為部門的負(fù)責(zé)人，我不可能做到全面地了解我的每一個(gè)員工，而我卻掌握著評(píng)定他們?cè)露泉?jiǎng)金數(shù)額的權(quán)利（基于組長的初評(píng)），這是一個(gè)多么荒唐的事情。然而這樣荒誕不經(jīng)的事情每天都在發(fā)生，我的前任這樣做，我的同事這樣做，我的朋友也這樣做，其他公司的主管也是這樣做。也許獎(jiǎng)金的評(píng)定者都已經(jīng)習(xí)以為常，也許員工們已經(jīng)麻木或者壓抑心中的不滿，然而這種不公平、不準(zhǔn)確所導(dǎo)致的事實(shí)歪曲和情緒不滿，卻深深地埋藏在員工的心里。為了生計(jì)，短期內(nèi)可能看不出情緒的波動(dòng)和對(duì)部門穩(wěn)定性的影響，然而一旦“時(shí)機(jī)成熟”，他們會(huì)沒有一絲依戀，毅然決然地轉(zhuǎn)身離你而去。為了給予基層員工發(fā)言的權(quán)利，為了增進(jìn)員工間的相互了解，為了全面了解我們的員工，于是我決定將月度績(jī)效考核定性方式進(jìn)行改革。定性考核內(nèi)容分為技術(shù)、工作質(zhì)量、效率、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作和紀(jì)律等六個(gè)部分。員工自評(píng)和互評(píng)占總分?jǐn)?shù)的40％，主管評(píng)核占總分?jǐn)?shù)的60％，主管評(píng)定所占比例較大主要是考慮員工最終是要完成公司、部門以及主管安排的任務(wù)和目標(biāo)。自評(píng)互評(píng)部分的得分是防止主管單方面評(píng)定的片面性。實(shí)踐結(jié)果證明，員工的自評(píng)和互評(píng)是非?？陀^公正的，與主管評(píng)定結(jié)果有很好的一致性。因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公開，員工主動(dòng)參與其中，其結(jié)果的信服力大大提高，參考附表12-3、附表12-4。

給全體員工一個(gè)說話的機(jī)會(huì)

為了進(jìn)一步了解員工的思想動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)部門的凝聚力，同時(shí)也使員工清楚地認(rèn)識(shí)自己，逐步走向“自己管理自己”的自我管理，我設(shè)計(jì)附表12-5，“IQC月度績(jī)效與進(jìn)步情況審查表”，以增進(jìn)部門成員之間以及主管對(duì)成員的了解。曾子曰，一日三省吾身。的確，通過填寫這樣的表格，能夠使員工更加清楚地認(rèn)識(shí)自己，反省自己的行為，在工作中揚(yáng)長避短。在我閱讀員工所填寫的內(nèi)容時(shí)，同時(shí)也反思自己在工作和生活中的得與失，好與差，以便重新找到正確的方向。通過績(jī)效考核和溝通方式的改進(jìn)，對(duì)部門建設(shè)開放的、良好的工作環(huán)境和積極文化的形成具有重要的意義和極其深遠(yuǎn)的影響，比簡(jiǎn)單地給員工提薪和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有效。

當(dāng)然，此方法的應(yīng)用和執(zhí)行必須掌握正確的時(shí)機(jī)，其主管必須樹立必要的“威信”并且得到員工的充分信任，否則員工不愿暢所欲言，還會(huì)感到莫名的壓力，效果會(huì)適得其反。在此方法的實(shí)踐過程中，我承諾這些信息是絕對(duì)保密（確實(shí)也是這樣做的）的，如果員工本人愿意公開的內(nèi)容，可以在書面上注明，會(huì)在每月與員工直接交流的會(huì)議上適時(shí)公開。在公開內(nèi)容的時(shí)候，也可以采取游戲互動(dòng)的方式，如誰是李強(qiáng)最好的朋友，誰對(duì)他最了解，猜一猜第二個(gè)問題他會(huì)寫什么樣的答案？互動(dòng)的效果會(huì)更好。每個(gè)員工自評(píng)內(nèi)容，我都會(huì)用訂書器訂死，鎖在辦公室的抽屜里，等到員工要離開時(shí)或者有紀(jì)念的日子，再一起還給員工保存，是大家見證了他的成長經(jīng)歷。

不管這種績(jī)效考核方式是否優(yōu)秀，其實(shí)施都有特定的人群因素、環(huán)境因素等，他人的方式只可以借鑒，不能全盤復(fù)制，如果時(shí)機(jī)和條件不成熟，效果反而適得其反，現(xiàn)在著手思考和建立適合自己團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方式吧。

附錄

附表12-1　vastrust供應(yīng)商管理部門2009年績(jī)效目標(biāo)

（續(xù)表）

附表12-2　各項(xiàng)目評(píng)分的比重

附表12-3　vastrust進(jìn)料檢驗(yàn)部門月度績(jī)效評(píng)估（非量化部分）

（續(xù)表）

注釋：

1.檢驗(yàn)員月度獎(jiǎng)金分為兩部分：一部分為員工自評(píng)及互評(píng)得分，占總體獎(jiǎng)金的40％，此部分獎(jiǎng)金獨(dú)立計(jì)算和發(fā)放。每個(gè)單項(xiàng)得分是各成員的評(píng)分去掉最低分與最高分后的平均值，各單項(xiàng)相加得到總分。排最后一名者的獎(jiǎng)金為80元，最高者獎(jiǎng)金為200元，其他成員獎(jiǎng)金依得分情況分布在80～200元之間。

2.自評(píng)互評(píng)表為匿名評(píng)分，每月16號(hào)左右由本人親自交到Derek處，或發(fā)電子郵件，并于收到后一周內(nèi)銷毀，為各成員保密。各成員可查詢其本人及第一名在團(tuán)隊(duì)中的排名情況。

3.另一部分為主管評(píng)分，占總體獎(jiǎng)金的60％，考察各成員對(duì)工作目標(biāo)和主管所分配的任務(wù)的完成情況以及工作相關(guān)表現(xiàn)。

4.技能：檢驗(yàn)員做好本職工作應(yīng)具備的基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、流程規(guī)范、SAP操作、檢驗(yàn)文件以及和物料相關(guān)的文件的掌握程度、儀器設(shè)備操作的熟練程度、建設(shè)性的建議、創(chuàng)意和創(chuàng)造力。

5.質(zhì)量：各成員所完成工作的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性。完成檢驗(yàn)過程、檢驗(yàn)報(bào)告、相關(guān)數(shù)據(jù)分析和報(bào)表的表現(xiàn)，或是疏失和錯(cuò)誤。

6.效果：在保證質(zhì)量和準(zhǔn)確性的前提下，完成工作的快慢及強(qiáng)度，對(duì)IQC當(dāng)月檢驗(yàn)任務(wù)及其他任務(wù)完成所貢獻(xiàn)的力量的大小。

7.紀(jì)律：考勤和請(qǐng)假情況，國家法律法規(guī)、公司各項(xiàng)規(guī)章制度、社會(huì)公共道德的遵守和提倡，衣著、物品擺放與管理、自律意識(shí)與行為得體，對(duì)公司同事的尊重及溝通方式的考量。

8.工作態(tài)度：對(duì)工作和生活的積極、樂觀、認(rèn)真、敢于并愿意承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度。積極為主管、部門、公司發(fā)現(xiàn)所存在和潛在的問題點(diǎn)，或提出建設(shè)性的建議，去完善相關(guān)工作和流程，并非只等待主管發(fā)號(hào)施令。

9.團(tuán)隊(duì)合作：吃苦耐勞、團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相尊重、在團(tuán)隊(duì)中的奉獻(xiàn)精神，與各成員溝通情況與諒解情況，為積極團(tuán)隊(duì)建設(shè)起到帶頭作用。識(shí)別團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員中言行不當(dāng)現(xiàn)象，并如何與之溝通與設(shè)法改正。

附表12-4　vastrust IQC月度績(jī)效與進(jìn)步情況審查表

姓名： 　　　　日期： 　　　　審查階段：上月15日～本月15日

1.本月對(duì)IQC或整個(gè)公司貢獻(xiàn)最大的績(jī)效是什么？和其他成員相比，最應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)的成果是什么？

2.本月在工作中最大的疏失或錯(cuò)誤是什么？

3.本月給予其他成員最大的幫助和指導(dǎo)是什么？

4.本月是否主動(dòng)與其他成員對(duì)誤會(huì)或不愉快的事情進(jìn)行溝通與道歉，以達(dá)成諒解，請(qǐng)列舉。

5.本月是否對(duì)部門或IQC成員的不當(dāng)行為進(jìn)行規(guī)勸？勸說方式是什么？是否有效？

6.本月對(duì)于發(fā)生在工作或生活中的問題采取什么樣的方式解決？是否一味地自怨自艾，怨天尤人，自暴自棄？請(qǐng)列舉。

7.本月主動(dòng)為主管承擔(dān)的事情是什么（應(yīng)該做，而主管沒有認(rèn)識(shí)到或忘記的事情）？

8.本月技能方面的進(jìn)步是什么？培訓(xùn)和被培訓(xùn)知識(shí)的準(zhǔn)備及掌握情況如何？

9.本月近400批來料檢驗(yàn)和檢驗(yàn)報(bào)告整理中，你貢獻(xiàn)力量所占的比重為多少？

10.本月IQC月報(bào)、MRN單整理、來料統(tǒng)計(jì)表、考勤表整理、設(shè)備管理、臨時(shí)報(bào)告整理中，你貢獻(xiàn)力量所占的比重為多少？及時(shí)性、準(zhǔn)確性如何？

11.和其他成員相比，工作效率如何，評(píng)價(jià)依據(jù)是什么？

12.團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，本月你起的帶頭作用是什么？是我行我素還是專橫跋扈，是否站在團(tuán)隊(duì)及他人的角度考慮問題和執(zhí)行工作，請(qǐng)列舉。

13.本月在團(tuán)隊(duì)中，你被誤會(huì)的事情是什么，如何解決？

14.本月IQC其他成員中表現(xiàn)最優(yōu)秀的事跡和最不當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁矗?/p>

參考文獻(xiàn)

［1］ Brosnan，S.F.，＆de Waal，F(xiàn).B.M.（2003）.Monkeys reject unequal pay，Nature，425，297-299.

［2］ Armin Falk，Ernst Fehr，Urs Fischbacher，On the nature of fair behavior，Economic Inquiry（ISSN 0095-2583）Vol.41，No.1，January 2003，20-26.

［3］ JamesAndreoni，Paul M.Brown，Lise Vesterlund，What make an allocation fair？some experimental evidence，Games and Economic Behavior 40，1-24（2002）doi：10.1006/game.2001.0904.