（四）一心、一體促一流

我做校長(zhǎng)十幾年，學(xué)校三破“圍墻”的過程貫穿了我的整個(gè)校長(zhǎng)生涯。我用了很大一部分精力在做整合的工作，整合組織、整合架構(gòu)、整合人心，而這個(gè)過程使我深深體會(huì)到，只有團(tuán)結(jié)一心、形成一體，才能創(chuàng)造一流。

20世紀(jì)90年代后期，上海交運(yùn)（集團(tuán)）公司教育中心成立，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子面臨的最大問題是由于5塊牌子、企事業(yè)兩種編制而帶來的同工不同酬的問題。

凡事最怕有比較，有了比較就會(huì)看出差距，一有差距就容易造成心理不平衡。當(dāng)時(shí)企業(yè)編制的人員約占教育中心教職工總數(shù)的三分之一，企業(yè)編制的教職工每月的平均收入大約只有事業(yè)編制職工的一半。同樣的工種，兩者的收入差距那么大，企業(yè)職工人心不穩(wěn)，工作積極性也因此受到影響。于是有人個(gè)別找校領(lǐng)導(dǎo)談，也有一小股一小股集合起來找工會(huì)的。但這是體制的問題，領(lǐng)導(dǎo)班子也沒有辦法解決。有人提出把所有企業(yè)編制的人員都轉(zhuǎn)入事業(yè)編制，但事業(yè)編制有規(guī)定額度，一下子轉(zhuǎn)入近200人，那根本是不現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)時(shí)總有企業(yè)編制的職工下了班守在我的辦公室門口要找我談，我也只能暫時(shí)安撫一下來者的心情，不可能給以什么明確的承諾。

然而學(xué)校要搞建設(shè)、要發(fā)展，光靠我一個(gè)人努力是沒有用的。我雖然沒有能力將企事業(yè)職工的收入拉平，但至少可以想辦法盡量縮小兩者之間的差距。

為此，我先讓人事部門對(duì)企業(yè)職工的崗位分布做了調(diào)查。經(jīng)調(diào)查，福賜駕培中心的員工全部是企業(yè)編制，總務(wù)后勤有一半人員是企業(yè)編制，其余的30多人為交通技校的教師和一些行政人員，他們散布在各個(gè)部門，與事業(yè)編制職工在一起工作。搞清楚情況后，我采取了3項(xiàng)舉措：一是將福賜駕培中心和總務(wù)后勤部門進(jìn)行內(nèi)部獨(dú)立核算，按勞取酬，多勞多得。二是對(duì)分布在各系部、處室的其他企業(yè)編制人員的獎(jiǎng)金部分與事業(yè)編制人員拉平。三是幫助福賜駕培中心尋找生源，使其逐步扭虧為盈。特別是事業(yè)單位每年都加工資，而企業(yè)人員的工資待遇是以盈利為前提的，學(xué)校還增加了一塊作為給企業(yè)人員的補(bǔ)貼。這些舉措實(shí)施后，收到了良好的效果，企業(yè)人員的待遇普遍提高。最近這5年，學(xué)校先后多次給福賜駕培中心員工增加工資收入，使其成為上海駕駛員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中工資待遇最好的單位。

人心穩(wěn)定，推動(dòng)了教育中心的建設(shè)和發(fā)展。教育中心的事業(yè)蒸蒸日上，教職員工的待遇不斷提高，企事業(yè)兩種編制的教職員工和諧相處，已經(jīng)不分彼此，特別是企業(yè)的教職員工都十分理解我的苦心，唱反調(diào)的人越來越少。學(xué)校還與福賜駕培中心建立了工資集體協(xié)商制度，企業(yè)員工每個(gè)人都在相關(guān)協(xié)議上簽字表示同意學(xué)校的工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

我至今還清楚記得有一年的教師節(jié)，交運(yùn)集團(tuán)的老領(lǐng)導(dǎo)劉董來校參加教師節(jié)慶祝大會(huì)，在大會(huì)上他說：“現(xiàn)在的教育中心是心齊、氣順、干勁足，希望再接再厲，齊心協(xié)力把學(xué)校搞得更好?！?/p>

2001年4月，上海交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院正式組建。學(xué)院是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，有東、南、西、北四個(gè)校區(qū)，每個(gè)校區(qū)的上級(jí)主管單位都不同。這就意味著各校區(qū)的隸屬關(guān)系、工資待遇都不相同，彼此之間沒有制約機(jī)制。當(dāng)時(shí)由于是海港職工大學(xué)和交運(yùn)職工大學(xué)共同組建的學(xué)院，董事會(huì)決定頭3年學(xué)院本部在東校區(qū)海港職大，后3年學(xué)院本部轉(zhuǎn)移到我們北校區(qū)來，今后兩個(gè)校區(qū)輪流坐莊。學(xué)院本部不固定，這本身就不利于學(xué)院的發(fā)展。

2004年，按照學(xué)院董事會(huì)章程的規(guī)定，學(xué)院本部從東校區(qū)轉(zhuǎn)移到了我們北校區(qū)，我從副院長(zhǎng)自動(dòng)轉(zhuǎn)為院長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)恰逢學(xué)院即將迎接2005年的高等學(xué)校人才培養(yǎng)水平評(píng)估，可是從評(píng)估指標(biāo)體系來看，學(xué)院的差距很大，其中最突出的一個(gè)問題是校區(qū)之間缺乏統(tǒng)一管理的機(jī)制。例如教學(xué)工作這一塊，各校區(qū)雖然都有教學(xué)管理的相關(guān)記錄表單，但是這些表單都按照各自原來的那一套在做，根本沒有考慮到學(xué)院對(duì)外是一個(gè)整體，教育教學(xué)管理是應(yīng)該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的。

為此，我專門召集4個(gè)校區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)開院務(wù)會(huì)議討論學(xué)院迎接評(píng)估的事情，我提出學(xué)院的教育教學(xué)管理要建立統(tǒng)一的制度，各類表單、教案格式等都要統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)在會(huì)上爭(zhēng)論得非常激烈，都是“公說公有理，婆說婆有理”，誰也不買賬。為什么？因?yàn)槟銓?duì)其他校區(qū)沒有約束機(jī)制，他們的上級(jí)主管單位不是你，他們的工資也不是你發(fā)，所以說起來，你根本管不著他們。我心想，你不買賬我沒辦法，但是如果你還想把高職辦下去，有些事情就必須聽我的。所以我當(dāng)即在會(huì)上嚴(yán)肅地說：“學(xué)院的其他事情都可以商量協(xié)調(diào)，唯獨(dú)教育教學(xué)管理必須統(tǒng)一，這件事情沒商量，否則明年評(píng)估通不過，這個(gè)高職大家就都不要辦了！”我這么一說，會(huì)場(chǎng)上一下子安靜下來。其實(shí)，4個(gè)校區(qū)都清楚，我們存在共同的利益，和學(xué)院的生存發(fā)展相比，其他的蠅頭小利又何足掛齒？

2005年12月，學(xué)院順利通過了人才培養(yǎng)水平評(píng)估。之后，東校區(qū)主動(dòng)提出，將學(xué)院本部永久設(shè)立在北校區(qū)，不再搞輪流坐莊。

后來，在學(xué)院的《“十一五”規(guī)劃》中，我特意把“一心、一體、一流”6個(gè)字寫進(jìn)了規(guī)劃，讓“一心”和“一體”成為全院教職員工的共同信條，而爭(zhēng)創(chuàng)一流是我們永遠(yuǎn)追求的奮斗目標(biāo)。雖然4個(gè)校區(qū)彼此之間不存在隸屬關(guān)系，但是在治校理念上，我總是對(duì)4個(gè)校區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)說，我們應(yīng)該站在“一?！钡慕嵌人伎紝W(xué)院的建設(shè)和發(fā)展規(guī)劃，宣傳和發(fā)揮“一?！钡膬?yōu)勢(shì)，使廣大教職員工牢固樹立“一榮俱榮，一損俱損”的觀念，努力形成合力，增強(qiáng)歸屬感。在具體舉措上，我要求我們北校區(qū)在教育教學(xué)管理、學(xué)生會(huì)工作、學(xué)生社團(tuán)活動(dòng)、教職員工活動(dòng)等各個(gè)方面充分體現(xiàn)“一?！钡乃枷耄訌?qiáng)與各校區(qū)的聯(lián)誼，努力促進(jìn)廣大教職員工共同關(guān)心學(xué)院的改革建設(shè)發(fā)展，努力提煉和培育以大交通文化為核心的大學(xué)精神，以此團(tuán)結(jié)人、凝聚人，實(shí)現(xiàn)信息、師資、硬件、辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)等的資源共享，努力推動(dòng)4校區(qū)的共同發(fā)展。

經(jīng)過10年的磨合，學(xué)院4個(gè)校區(qū)之間已經(jīng)是親密無間了。大家有福共享，有難同當(dāng)，充分協(xié)調(diào)，互利共贏。學(xué)院鮮明的辦學(xué)特色使學(xué)院的招生和就業(yè)形勢(shì)良好，在全市的高職高專里名列前茅，就業(yè)率基本保持在95%以上。學(xué)院每年有幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)是在一起度過的，那就是教師節(jié)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、藝術(shù)節(jié)、社團(tuán)文化節(jié)。這些節(jié)日成了4個(gè)校區(qū)共同的節(jié)日，每次過“節(jié)”的時(shí)候，4個(gè)校區(qū)的師生聚在一起，和樂融融，儼然一大家子人。這就是我想要的。

總之，一個(gè)先進(jìn)的單位或組織必須具備“一心、一體、一流”的理念，對(duì)我校這樣一個(gè)復(fù)雜的體系而言，這一理念的意義更深遠(yuǎn)——不是一條心，就不可能成為一體，更不可能成為一流的組織，三者是順承關(guān)系，不可逆。