王健林于1988年創(chuàng)立了大連萬達集團，先后帶領企業(yè)四次轉型，將一家瀕臨倒閉的住宅開發(fā)公司發(fā)展成為如今令世界矚目的商業(yè)帝國。一個萬達廣場就能造就一個城市中心的神話，至今還令地方政府趨之若鶩。大連萬達集團目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達集團各項事業(yè)高速發(fā)展，集團資產(chǎn)達到3800億元，收入1866億元，同比增長31%，創(chuàng)造了世界大型企業(yè)連續(xù)8年保持30%以上增速的發(fā)展奇跡。

王健林的商業(yè)野心正隨著萬達商業(yè)版圖的急劇擴張而不斷膨脹，他要在世界的經(jīng)濟版圖上建立一個具有話語權的企業(yè)。

跨國逆襲 中國商人書寫海外并購傳奇

2010年至2014年，華爾街上演了一出最精彩的并購大戲：大連萬達集團全面收購美國第二大院線AMC，王健林取代華爾街巨頭成為AMC新東家，就此確立了萬達在好萊塢的江湖地位。

2013年9月，發(fā)生在中國東海岸的一場紅毯秀驚動了世界。萊昂納多·迪卡普里奧、約翰·特拉沃爾塔、妮可·基德曼、凱瑟琳·澤塔瓊斯、凱特·貝金賽爾以及一大幫好萊塢的頂級明星齊刷刷出現(xiàn)在中國青島的僻野荒鄉(xiāng)。這樣的明星陣容不僅是在中國的著名電影節(jié)上看不到的，就是放到全世界，除了奧斯卡之外，在其它任何地方也都是難得一見的場面。而他們的到來，只是為了一塊招牌——萬達。

華爾街和好萊塢，向來被視為美國經(jīng)濟和文化的兩大象征，卻在同一年，因為一個叫王健林的地產(chǎn)商而披上了一層中國色彩。

時針倒轉回2010年年初，彼時王健林剛從國內(nèi)一位銀行界朋友那里得到可靠消息：美國和歐洲幾個院線公司都在等待出售。對于一直希望能在海外院線收購方面大展拳腳的王健林來說，這個消息來得太及時。他立即派遣萬達投資管理調(diào)查小組前往美國和歐洲展開調(diào)查。很快，一封關于美國和歐洲幾家待售院線的盡調(diào)報告就被送到了王健林的辦公桌上。他仔細看過盡調(diào)報告，很快就將目標鎖定在AMC上，理由只有一個：規(guī)模大。

AMC是全美第二大院線，多位于大中城市核心地段，與萬達院線的定位類似，且不是上市公司，非常有利于并購操作。但王健林面對的是杠桿收購江湖的一流玩家——阿波羅投資基金、摩根大通投資基金、貝恩資本、凱雷、光譜投資基金。2004年時，AMC就為這五家私募股權基金公司共同持有，且股份均等。被阿波羅等私募基金收購時，AMC已負債15.07億美元，此后八年間，這五家私募基金并沒有壓低負債率，反而是讓AMC不斷發(fā)債將雪球滾大，以便將投入的資本金抽出。截至2012年3月29日，AMC的負債已經(jīng)翻了一倍多，增至36.38億美元。經(jīng)歷了美國電影市場下滑、金融危機，以及管理層與投資機構的沖突之后，這家有80多年歷史、在美國排名第二的院線公司，正滑向危險的邊緣。

王健林決定親自跟這些世界頂級交易對手談判。作為曾經(jīng)在部隊里百發(fā)百中的“神槍手”，與一流玩家們的過招將成為此次并購戰(zhàn)成敗的關鍵——他要么失去一次絕佳的商機，要么一發(fā)破的成為戰(zhàn)神。

2010年的一天上午，王健林飛往美國，敲開AMC的股東辦公室大門。彼時，五家私募股權基金股東正在為AMC上市奔波。其實在與萬達談判之前，五家基金就已經(jīng)將投入的資金收回，談判期間基本是“零成本”持股，他們試圖讓AMC上市套現(xiàn)。這群華爾街金融家的胃口奇大無比，他們收購AMC，就是為了要賣掉它。而此時敲門的不速之客王健林，在他們眼中正是一只來自東方的肥物，自然不肯放過，一開口便要出15億美元的股權并購價格，這其中還不包括AMC18.9億美元的負債。面對對手的獅子大開口，王健林早已做好了“拉鋸戰(zhàn)”的準備。他一反往?？撤Q斷的習慣，以一個放貸員的謹慎和對風險的敬畏，用長達兩年的時間與AMC的股東和管理層斡旋和交流。

這場為期兩年多的談判，對王健林而言是艱難的。五大私募股權公司手握AMC上市這張牌，從容進行債務重組，與他的談判不緊不慢。而王健林面臨的是“既要談個好的價錢，又不要它IPO”。其間，AMC上市并不順利，私募基金的股東們似乎總差那么一點運氣。王健林抓住這個機會，2012年雙方再次回到談判桌上。王健林一方面拿出有關方面給萬達出具的高達幾百億的存款證明，讓這些人徹底明白：“真正愿意買又有能力買，而且一次能給你們付錢的企業(yè)，全世界可能也就萬達一家?！绷硪环矫?，他又以自身強硬的軍人作派直接打翻了私募基金股東“AMC能上成市就上，上不成就賣”的如意算盤，提出談判的前提條件必須是“AMC撤銷上市申請”。而在達成AMC撤銷上市申請的約定后，王健林再次開出談判的又一個前提：他要拿下AMC100%股權，如果這一條件不滿足，整個收購交易就自動停止。這自然不是AMC的私募基金股東想得到的結果，畢竟像王健林這樣的大買家并不多，如果和王健林的收購交易取消了，不僅會嚇退其他買家，且他們短期內(nèi)拿到巨額現(xiàn)金的愿望也將會破滅。

江山易主，大勢已定。

2012年5月21日，大連萬達集團宣布與美國AMC影院公司簽署并購協(xié)議，購買該公司100%股權，并承擔該公司債務。萬達集團總共為此次交易支付31億美元，包括并購總交易金額26億美元，以及并購后投入不超過5億美元運營資金。這場中國民企的海外最大收購讓世界看呆了。

與以往中國公司跨國收購引起的巨大爭議不同，西方的主流媒體用一種贊嘆的口氣，打量著這個來自中國的企業(yè)家?！督鹑跁r報》標題是《萬達收購AMC開創(chuàng)好萊塢史詩》；《華盛頓郵報》則評論道，“這次收購體現(xiàn)了中國公司在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)擴張的雄心”；美國《華爾街日報》則發(fā)表文章認為，“王健林向世界展示了中國企業(yè)家可能成為全球并購市場一股不可忽視力量的素質(zhì)?！?/p>

2012年8月中旬，在美國中部寧靜的小城堪薩斯，AMC娛樂公司的員工們統(tǒng)一佩戴福字胸針，等待著新老板王健林的到來。萬達終于完成收購美國第二大院線公司AMC的交割程序，成為世界最大電影院線運營商。

經(jīng)過萬達一年多的改造，AMC在2013年前9個月里，在美國新開3家電影院，新增25塊屏幕，永久關閉4家影院29塊屏幕，暫時關閉300塊屏幕，重新開業(yè)266塊屏幕。此外，AMC還剝離了1家英國影院、7家加拿大影院，因此所獲得的由于免除長期租約相關義務的抵債約3900萬美元。而在這9個月中， AMC營業(yè)收入為20億美元，凈利潤8478萬美元，與去年同期凈利潤4564萬美元相比，接近翻番。

美國第二大院線AMC，虧損多年之后終于盈利并成功登陸紐交所上市。

2013年12月18日，在圣誕老人的鹿鈴聲響起之前，紐約證券交易所里里外外都拉上了鮮紅奪目的巨型條幅，上面書寫著三個渾圓的字母AMC。近20人的上市團隊全部佩戴紅領帶和紅圍巾站在高高的開市敲鐘臺上，以此向他們的中國老板王健林致敬，這也成為AMC送給萬達最好的圣誕禮物。

AMC的發(fā)行股價是18美元，開盤價為19.18美元，較發(fā)行價上漲7%。以開盤價記，AMC股權總市值達到18.68億美元，其中萬達集團持有股權市場價值約為14.60億美元。相較于1年前萬達集團對AMC收購時7億美元的股權價值投入，AMC的股權價值已增一倍。這標志著萬達集團向國際化邁出了更加實質(zhì)性的一步。這宗跨國并購交易完成后，萬達集團的院線規(guī)模躍升至全球第二。

萬達收購AMC，在短短兩年時間里就達成了從債務重組、完成收購一直到成功上市的三級跳，成為收購經(jīng)典之戰(zhàn)，其影響力不亞于20世紀80年代美國私募巨頭KKP對雷諾茲·納貝斯克的傳奇杠桿收購大戰(zhàn)?！兜禺a(chǎn)》雜志將這場并購戰(zhàn)形容為“野蠻人和羅馬人的戰(zhàn)爭”，文中稱：“AMC這個獵物被華爾街大鱷團團圍繞，一群渴望借并購案晉級的銀行家和律師們積極充當配角，成為浪蕩公司的聚會，其中不乏貪婪、瘋狂和傲慢，王健林趕走了野蠻人，成為AMC的新羅馬人?！?/p>

王健林當選全國政協(xié)常委并在大會上發(fā)言

這起凝聚了大量商業(yè)智慧的并購戰(zhàn)，其勝利的結果令萬達在跨國發(fā)展上邁出堅實步伐，王健林也因此贏得了全球的關注和中國企業(yè)的殷殷期待，其間萬達還獲得了國際三大評級機構BBB+的中國民營企業(yè)最高信用評級。

并購戰(zhàn)還在繼續(xù)。

2013年，萬達收購了兩家旅行社，3.3億英鎊并購了世界頂級游艇品牌英國圣汐近92%股權，7億英鎊投資倫敦豪華酒店，并成功收購香港上市房地產(chǎn)企業(yè)。2014年6月6日，法國《新觀察家》發(fā)出報道：“中國巨富王健林以2.65億歐元的價格從西班牙銀行業(yè)巨頭西班牙國家銀行手中收購馬德里地標建筑‘西班牙大廈’?！蔽靼嘌来髲B于1953年完工，是西班牙20世紀建筑的典范。報道稱，今年3月，王健林到西班牙考察，看中了該大廈，并在3月19日與馬德里方面達成初步協(xié)議。消息發(fā)出后，立即在互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)一陣騷動。無論是文化界內(nèi)的人還是普通公眾，無不對王健林的闊綽之舉慨嘆至極，稱其為“一場說買就買的旅行”，都說“王健林出國考察，順便買了座大廈”。

面對外界對他“土豪式揮霍”的質(zhì)疑，王健林早已有著自己的深謀遠慮?！斑@個企業(yè)如果按照我們現(xiàn)在這個規(guī)模去走，到2020年公司的資產(chǎn)我相信應該過萬億了，收入應該是一千億美金往上，那么大一個公司，如果僅僅是一個中國的公司，我覺得它是不安全的。它只有全球配置資源、人才國際化，才能讓這個公司長治久安?！?/p>

在王健林看來，中國和歐洲強國最大的差距并不在于軍事和外交方面，而是缺少大型跨國企業(yè)。在2013年6月的《財富》全球論壇上，他表示要把中國文化輸出到全球，就是要掌握全球的文化、媒體話語權，就需要有超大手筆的規(guī)劃和投入。他希望萬達可以通過自己的努力，為民營企業(yè)作出表率，成為真正具有國際影響力的一流跨國企業(yè)。

這一次，披上國際色彩的大連萬達集團正努力從一個中國的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉型，“國際萬達，百年企業(yè)”的夢想才剛剛啟程。

我一生要有這么一棟樓

1990年，剛剛創(chuàng)業(yè)的王健林和四個朋友第一次去香港。他站在香港君悅酒店門口，指著讓他們目瞪口呆的資本主義高樓大廈，說：“我一生的最低奮斗目標就是有這么一棟樓?！痹捯粢宦?，旁邊的人就開始笑。

二十多年后，中國各大城市中的無數(shù)座高樓和幾十個廣場都擁有一個共同的東家，叫大連萬達集團，而集團的主人正是王健林。

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，彼時34歲的王健林剛剛從機關辦理了停薪留職，下海經(jīng)商，接手了一個瀕臨倒閉的住宅開發(fā)公司——大連市西崗住宅開發(fā)公司。從此，王健林踏入了房地產(chǎn)這個圈。1992年8月，他爭取到了企業(yè)改制的機會，大連市西崗住宅開發(fā)公司也正式改名為大連萬達集團股份有限公司，王健林和他的萬達故事就此開始。

1993年，大連萬達集團進駐廣州，開始向跨區(qū)域企業(yè)模式轉型，成為中國第一家跨區(qū)域發(fā)展的行業(yè)企業(yè)。那時候廣東是房地產(chǎn)的高地，全國的財富都集中于此，彼時王健林所追求的就是要把企業(yè)規(guī)模做大。這是大連萬達向外踏出的第一步，起初幾年并沒有取得很大成績，直到1997年，集團才開始實施大規(guī)模的跨區(qū)域發(fā)展，時至今日，萬達已成為全國跨區(qū)域發(fā)展最多的一個企業(yè)。這一次轉型也讓萬達從一個區(qū)域品牌變成全國性品牌，從幾十億的公司，晉升為百億級的公司。而這種連鎖式經(jīng)營，也給企業(yè)文化帶來不可估量的變化。

不久后，萬達有兩個老員工得了重病，共花掉公司300多萬元。那是90年代，民營企業(yè)沒有任何社會保障，“有錢就報銷，沒錢就等死”正是當時民企所面臨的狀態(tài)，這也讓王健林開始深入分析思考：“兩個都是我們的老員工，我們盡管財力不像現(xiàn)在這樣，但還是有什么藥就用什么藥，延續(xù)了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，但如果我們一旦發(fā)展成幾萬人，一旦我們企業(yè)步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以后工資怎么發(fā)呢？上哪找這么穩(wěn)定的現(xiàn)金流呢？我覺得房地產(chǎn)不靠譜。”王健林和團隊反復討論了三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產(chǎn)轉型?！拔覀冇X得不動產(chǎn)建完以后，它的資產(chǎn)是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了五年就值兩個億了。而且它有穩(wěn)定現(xiàn)金流?！?/p>

這次轉型起于2000年，過程非常艱苦。萬達當了222次被告，集團在沈陽建立一個店，因經(jīng)營困難又拆毀重建，付出近10億的金錢代價?！叭瞬皇巧瘢际窃诿鳟斨星斑M的?！币舱且驗橥踅×謱τ谛拍畹膱远ㄅc執(zhí)著，萬達在這次轉型中成為規(guī)模最大的不動產(chǎn)公司。同時，這次轉型成功也為萬達的企業(yè)文化帶來根本性的變化。從最早的“老實做人，精明做事”到中期的“貢獻財富，貢獻社會”，再到后來的“國際萬達，百年企業(yè)”，萬達開始有了把企業(yè)做長久、做長壽的想法，也因此有了一個新的商業(yè)模式——萬達廣場。

從2006年開業(yè)的寧波萬達廣場開始，萬達就進入了“城市綜合體”時代——商鋪只租不售。“城市綜合體”打包了步行街、商業(yè)、酒店、院線、寫字樓、住宅。以萬達廣場為代表的“城市綜合體”以加速度占領各個城市中心地帶：北京CBD、上海五角場、成都金牛、武漢漢街、長沙開?！瓗缀趺恳蛔f達廣場都成為了所在城市的地標。目前已經(jīng)建成88座萬達廣場，持有物業(yè)面積1704萬平方米，規(guī)模全球第二。目前正在新建50多個萬達廣場，2014年開業(yè)北京通州、昆明西山等24座萬達廣場，持有物業(yè)面積2203萬平方米，是全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)。“萬達廣場開到哪里，哪里就是城市中心”早已成為經(jīng)典口號。

商業(yè)地產(chǎn)讓萬達聲名鵲起，也使萬達獲得了長足超速的發(fā)展，短短四年，萬達便走到與中國地產(chǎn)大佬萬科平起平坐的地位——南萬科，北萬達。2013年，萬達集團收入達1866.4億元，其中商業(yè)地產(chǎn)收入為1456.2億元，也就意味著整個集團的收入中，有近八成是商業(yè)地產(chǎn)貢獻的。但王健林并不想只賺幾個億就拍拍屁股轉身去瀟灑。早在多年前他就已經(jīng)把近十個發(fā)達國家的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)歷史分析透徹，知道這并不是一個萬歲行業(yè)。他判斷，中國房地產(chǎn)的高速成長期只有10年左右，并估算15到20年，當城市化進程基本完成，工業(yè)化也基本完成時，房地產(chǎn)市場的規(guī)模一定會大幅度衰減。屆時中國的房地產(chǎn)企業(yè)可能就只剩幾百家了。

他不想成為被大形勢浪潮湮沒的一員。

像所有萬達人一樣，他們想成為更長遠、更長壽的企業(yè)，所以他們必須找到一個更穩(wěn)定的模式——文化旅游。

王健林曾說過：在中國，就是有文化沒產(chǎn)業(yè)，所以萬達不會走傳統(tǒng)路線。早在2003年，深諳商業(yè)地產(chǎn)模式風險的王健林就試圖帶領企業(yè)向文化旅游產(chǎn)業(yè)模式轉型。當時他想將影院引入萬達商業(yè)綜合體，于是跟上影集團談合作，希望萬達廣場開到哪兒，上影的屏幕就放到哪兒。但那個時候，國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)還未像如今這么火爆，談判自然不順利。于是王健林親自操刀，成立了萬達電影院線公司。從2004年哈爾濱萬達電影城開業(yè)，至今已經(jīng)有十年時間。王健林憑借著自己做地產(chǎn)的魄力，將萬達電影院線做到了全國第一。目前，萬達院線全國共有142家店，2013年新增影院28家；屏幕總數(shù)1247塊，2013年新增屏幕267塊。據(jù)王健林2014年最新的內(nèi)部講話，萬達院線2013年收入41億元，位于城市院線首位。

而從2009年起就在武漢斥巨資投資的楚河漢街地產(chǎn)項目，就如同一把魔力鑰匙，為萬達打開了另一扇門。萬達攜手世界知名建筑設計師馬克·菲舍爾設計的漢街，就位于這楚河的南岸，是一座以文化旅游為核心，兼具商業(yè)、美食、休閑、娛樂為一體的“城中王國”，被稱為現(xiàn)代版“清明上河圖”。他們與世界最著名的美國弗蘭克演藝公司合作，投資25億元打造超越世界所有演繹水平的綜藝節(jié)目，在漢秀劇場上演。而在漢街的西段，萬達集團還投資35億元，建造了全球唯一的電影文化主題公園，總建筑面積達8萬平方米。主題公園共設計有十個電影科技娛樂項目，有4D影院、5D影院、6D影院、互動影院、仿真影院、黑暗騎乘、室內(nèi)過山車等。該項目匯集全球最新頂尖電影娛樂科技，堪稱“室內(nèi)環(huán)球影城”。

與別人的“小打小鬧”不同，王健林要么不做，要做就是大手筆。迄今為止，萬達是中國文化旅游投資最多的企業(yè)：投資500億元的武漢中央文化區(qū)、投資200億元的長白山國際度假區(qū)已開業(yè)；投資500億元的青島東方影都，是全球最大的影視產(chǎn)業(yè)項目；投資千億元正建設西雙版納、哈爾濱、南昌、合肥、無錫、桂林等超大型文化游泳項目，文化旅游正成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)。“做文化類項目很復雜，還不是錢的問題，關鍵要知道世界潮流在哪里。我們就是奔著世界一流去的，不是世界一流，我們沒有興趣?！蓖踅×譀Q心要把萬達旅游城像迪斯尼一樣打造成中國的品牌，推向全世界。為了做到“世界一流”，他不惜重金撒下一張大網(wǎng)，全世界挖人，2011年獵頭費用高達1億元。甚至有個別著名公司來信，“求你們放放手，別這么狠挖人！”

目前，萬達文化產(chǎn)業(yè)集團已經(jīng)成為中國最大的文化企業(yè)，資產(chǎn)440億元，2013年收入255億元，包括電影制作、電影院線、大型主題公園、大型舞臺秀、電影科技娛樂、量販KTV、報刊傳媒、字畫收藏、旅行社等多個行業(yè)，其中6個行業(yè)名列中國行業(yè)第一。而這次轉型給萬達帶來的不僅是生意上的現(xiàn)金流，更多的是樹立起萬達的文化品牌。王健林希望，萬達能用自己的行動和成功來推廣中國文化，他希望能在世界文化產(chǎn)業(yè)特別是電影產(chǎn)業(yè)，逐漸聽到中國的聲音。

除文化旅游產(chǎn)業(yè)外，萬達在酒店和百貨企業(yè)方面也有大動作。萬達集團酒店管理公司已在全國開業(yè)運營55家五星級和超五星級酒店，3家三星級酒店，正在建設四十多家五星級酒店，同時萬達擁有全資的萬達嘉華五星級酒店、萬達文華超五星級酒店和頂級的萬達瑞華酒店品牌。2014年開業(yè)18家五星級酒店，都是中國最奢華的城市酒店和度假酒店。萬達百貨公司目前在北京、上海、武漢、成都等地開業(yè)75家店，營業(yè)面積230萬平方米，2014年開業(yè)24家店，成為中國規(guī)模最大的連鎖百貨企業(yè)。萬達集團目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、連鎖百貨、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。

一個龐大的商業(yè)帝國在中國大地上迅速崛起。

王健林即將成為這個超級消費時代的新大亨。

他說，2020年萬達的目標是資產(chǎn)要做到一萬億元人民幣，而這艘超級航母主要由三大版塊構成，分別是不動產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。

他曾揚言：“只要萬達進入的行業(yè)，其他企業(yè)都沒有機會做老大?！薄莻€當年在大家眼中有些狂妄的企業(yè)家，終于還是用行動實現(xiàn)了最初的壯志豪言。

強硬的軍人基因

2013年，大連萬達集團董事長王健林以860億元人民幣（約140億美元）的凈資產(chǎn)成為福布斯富豪榜和胡潤富豪榜的雙料中國首富——還是在萬達未上市的情況下。一切成就的獲得絕非偶然。曾有采訪過王健林的記者細究他走過的路，得出一個結論：“骨子里這是一個樸素的人，他像普通人一樣，為樸素的愿望所驅(qū)動。但與普通人不同的是，他還是一個極具想象力和行動力的人，這使得每一次驅(qū)動都成就一次事業(yè)的跨越。”

除了在工作上的大膽創(chuàng)新外，更值得一提的是，做了26年的生意，王健林至今仍然是全公司最早上班的那個人。正是這種超越常人的想象力和行動力，成就了王健林。而這一切，都與他所處的成長環(huán)境密不可分。

王健林出生在一個軍人家庭，父親是一名參加過長征和抗日的老紅軍。受家庭影響，1970年， 16歲的王健林就從四川來到東北，入沈陽軍區(qū)服兵役，并且在28歲就成為了一名正團職干部，其間還完成了遼寧大學的函授課程。1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己16年的部隊生活，轉業(yè)來到大連市西崗區(qū)區(qū)政府任辦公室主任，隨后又主動請纓，自愿去擔任西崗住宅開發(fā)公司經(jīng)理。正是這份敢闖敢干的精神為今天的萬達商業(yè)帝國拉開了序幕。

16年的部隊生活形成了王健林不畏困難、百折不撓的性格，讓他成為名副其實的行動派和冒險家；16年的部隊經(jīng)驗也促成了后來萬達的軍事化管理風格，業(yè)界有一種說法，“萬達首先是一支軍隊，然后才是開發(fā)商，最后才是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商?！蓖瑫r，19年的軍政生涯也為萬達與政府的關系奠定了基礎，王健林有句名言，“親近政府遠離政治”，他善于把握與政府的關系，在很多人眼中，萬達把政府的勢能用到了極致。

但萬達能有今天的格局，更多的是靠王健林過人的膽識和企業(yè)自身的創(chuàng)新能力。萬達旅游文化規(guī)劃院院長王元就曾自豪地對外界說過，“萬達做的很多事情，不僅是中國，在世界上也沒有人做過?！痹谕踅×值某晒W里，“創(chuàng)新，膽子大，敢闖敢試”永遠是人生信條和價值觀中最重要的一部分。他從哈佛大學的演講臺到中歐國際工商學院的演講臺，一再重復著：“哈佛耶魯不如敢闖敢干，清華北大不如膽子大”。從一名軍人轉為一名創(chuàng)業(yè)者，王健林的每一個選擇都極其果斷，又極其冒險，每一步都是“富貴險中求”。在他看來，中國現(xiàn)在最缺的就是企業(yè)家。他還專門設立了萬達創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵中國的年輕人：光有夢想不夠，還要勇敢地邁出創(chuàng)業(yè)第一步?！澳闳绻ピ嚵耍苍S一半成功一半失敗，但不試，成功的機會是零”。同時，王健林還極具“到了黃河心不死，撞了南墻也要翻過去”的堅持精神。他清楚地知道，所有的創(chuàng)新都可能面臨失敗，都會有完善的過程，很多人經(jīng)過一次或者幾次失敗就放棄了，他堅信只有執(zhí)著地堅持，最終才能成功。

在盛產(chǎn)“玩家”的地產(chǎn)圈，罕有一人像王健林這樣，要么不玩，要玩就做“老大”——玩足球，他贊助的大連萬達足球隊曾創(chuàng)造了原甲A聯(lián)賽六年四奪冠、三連冠、連續(xù)55場不敗的驕人戰(zhàn)績，被譽為中國足壇的“夢之隊”；玩地產(chǎn)，預計2015年就將問鼎全球商業(yè)地產(chǎn)第一把交椅；一年才看一次電影，卻坐擁中國院線最大的山頭；就連做公益，他都夢想成立中國最大的慈善基金，成為中國的“仁者”大佬。

軍人基因鑄就了王健林不服輸?shù)男愿?，同時也讓他個性里的其它成分變得更加立體。

在員工眼中，王老板有情有義。2008年萬達運營總部從大連搬至北京，他給愿意進京的員工每人25萬元安家費，包括前臺小妹，也包括司機大叔。他說，“他們跟萬達這么多年了，只要愿意去，我就一個也不拋下?！?/p>

在公眾眼中，王健林真實坦率。這位中國足球曾經(jīng)的“反黑斗士”，因?qū)β?lián)賽中的黑幕、黑哨、假球忍無可忍，最終宣布萬達決定退出足壇，而又在11年后因?qū)ψ闱虻母星閹ьI萬達回歸足壇，并宣布三年至少出資5億元支持中國足球；2012年，他與馬云關于十年后電商能否占市場份額一半的話題而豪賭1億元，而后又拋下包袱與馬云合作，讓萬達影院入駐支付寶，并公開表示馬云為自己最欣賞的企業(yè)家。

在媒體眼中，王健林更是性情中人。在達沃斯2014世紀經(jīng)濟論壇上，當美國哈佛大學教授約瑟夫.奈提出“中國一味地依靠增強軍備展現(xiàn)實力，對自己的軟實力是一種傷害”的說法時，王健林當場表達自己的不滿說，“我們今天本來是一個經(jīng)濟論壇，不應該涉及到政治，特別是還有一個中國客人坐在這里共同討論問題的時候，你公開地擠兌中國，我覺得起碼不太禮貌?！笔潞?，包括中新網(wǎng)、人民日報在內(nèi)的中國媒體刊登出了《王健林：“達沃斯論壇的中國好聲音”》的報道，同時也有人認為王健林是反應過度。對此，王健林認為這只是大家各自表達看法，沒必要把這件事看得過重?！叭绻f是人們對于走向海外的中國企業(yè)家過度關注，那只能說明中國走出去的企業(yè)家還是太少了，走出一千個一萬個出去，就不會是現(xiàn)在這樣?！?/p>

王健林不喜歡高談責任和擔當，卻總是在某些時刻自然地體現(xiàn)出“舍我其誰”的魄力與勇氣。這些年，他不斷地修正目標，一直在為更高的理想而努力。他想要再搏一搏，希望能在世界的經(jīng)濟版圖上建立一個具有話語權的企業(yè)。

強硬的軍人基因在如今已是花甲之年的王健林身上依然完滿體現(xiàn)。直至今天，他仍是普通人眼中那個最具有雄心壯志，甚至野心勃勃的人。

人在巨富中死去是一種恥辱

有一個反復被媒體提及的故事：2006年，王健林在香港看了《血鉆》。這部電影告訴他，人們平時穿戴的鉆石，其中1/3帶著非洲鉆石工人的鮮血，因為工人工作條件極差，報酬很低，甚至可能被殺害。此后，王健林腕上那兩塊100多萬元的江詩丹頓鉆表和勞力士“滿天星”就消失了，取而代之的是黑色皮表帶的簡約款伯爵。

對王健林而言，錢財向來都是“生不帶來，死不帶走”的身外物，早些年時，他曾經(jīng)寫過一首詩：“商戰(zhàn)經(jīng)年財富雄，向來萬事皆成空。唯有余生管行善，一片凈土十世功?！痹谕踅×挚磥?，助人為樂、與人為善、修橋修路、積德行善，這些理念貫穿古今。他信奉，人在巨富中死去是一種恥辱。

王健林獲聘中華慈善總會榮譽會長

也正因為有“仁”者之心，他所遵循的商道即仁道。二十多年來，王健林所領導的萬達集團一直勇于承擔責任，堅持以“仁”為本，以“共創(chuàng)財富、公益社會”為企業(yè)使命，在創(chuàng)造財富的同時，積極回報社會。

2008年四川汶川5·12特大地震，萬達集團捐款累計達3.5億元；2009年，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童之大疾病救助基金；2010年青海玉樹地震，萬達集團捐款1億元；2010年11月8日，為弘揚中華文化，王健林以個人名義向南京市政府捐款10億元，用于金陵大報恩寺重建；2011年，萬達集團慈善公益事業(yè)捐贈現(xiàn)金2.57億元，其中為成都教育事業(yè)捐款1億元。萬達成立26年來，累計現(xiàn)金捐款超過35億元，是全國所有企業(yè)中唯一七獲國家“中華慈善獎”的企業(yè)，已成為企業(yè)界努力踐行慈善公益的典范。

王健林年輕時非常推崇李嘉誠對國家慈善的貢獻，而他自己也像李嘉誠一樣，積極響應國家的慈善號召。后來，他看到比爾·蓋茨一方面在做企業(yè)時引領創(chuàng)新，一方面敢于急流勇退，用全部股份成立了基金會用于慈善事業(yè)，又看到巴菲特把錢全部贈予蓋茨基金會，而不去求“青史留名”單獨成立一個基金時，王健林被這兩個老外震撼了。

他突然明白，賺錢有三個境界：最低是為自己，其次為事業(yè)，最高是為別人。他稱蓋茨為“社會企業(yè)家”，并將之視為企業(yè)家的最高境界。關于退休之后的日子他已經(jīng)早有打算：“我可能也要從事扶貧這方面的事業(yè)，或許還可以再做很長時間，至少再這樣做20年?！蓖踅×终f自己最大的人生夢想就是能建立全球華人的慈善基金，為慈善事業(yè)做更多的貢獻。在2010年一次公開演講時，他第一次將這個想法透露出來，說自己要做一個全球最大的華人慈善基金，目標1000億元。

有人質(zhì)疑他做不到。他說，“那我就做到死看一看?！?/p>

王健林希望多年之后，人們再提起他時還會加上一句，“那是一個比較好的人?！?img class="h-pic" src="http://image.guayunfan.com/attached/image/20200221/129031/106d19d1-d9fb-4bbd-a69e-9aebf7bf020d.jpg" alt="">

黃世偉 印度尼西亞實嘉集團主席、美國波士頓大學黃世偉全球經(jīng)濟道德學院創(chuàng)辦人、印尼食品標志FINNA蝦片紀念塔受委建設人

黃世偉定義成就有兩個標準：做事力求平衡，做人力求誠信。

他被譽為印尼的“食品之父”、“蝦片王”，創(chuàng)立并率領印尼實嘉集團一路成長為一家業(yè)績卓越的跨國公司。不僅打造出被尊為印尼國禮的FINNA品牌蝦片，成為世界最大的蝦片供應商，更在這個過程中，全力推動印（尼）中兩國不斷加強經(jīng)貿(mào)間的交流與合作。

他秉持自己對于道德誠信的深刻理解，在將其融入商業(yè)價值觀帶領企業(yè)前行的同時，更贏得美國波士頓大學的誠懇邀請，創(chuàng)辦“黃世偉全球經(jīng)濟道德學院”，向全世界發(fā)出東西方道德價值融合的新聲音。