直覺(jué)判斷與理性判斷是相輔相成,同時(shí)又是性質(zhì)不同的兩種思維。理性判斷是邏輯思維的高級(jí)形式,需要對(duì)信息做充分的分析,而當(dāng)信息不足的時(shí)候,你就要用直覺(jué)判斷直接跳到理論。企業(yè)里用于做戰(zhàn)略決策的信息經(jīng)常是不完整的。比如,一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)有多大,你根本不會(huì)知道,你要事先能知道就怪了,而且有多大還要看你怎么做。蘋果電腦的喬布斯說(shuō)得好:消費(fèi)者不知道他們要什么,你把生產(chǎn)出來(lái)的東西放在他們面前,他們才會(huì)知道這就是他們想要的。直覺(jué)判斷彌補(bǔ)了理性判斷的不足,而理性判斷彌補(bǔ)了直覺(jué)判斷的不邏輯。

轉(zhuǎn)型的痛苦

大多優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員被提拔成為管理者,轉(zhuǎn)型過(guò)程非常之痛苦。這些專業(yè)技術(shù)人員習(xí)慣于完完整整的信息——整整齊齊的結(jié)構(gòu)。但是,他們做了管理者之后,發(fā)現(xiàn)什么東西都不能論證,于是就難以有效決策,直到他們發(fā)展自身被壓制的直覺(jué)判斷為止,這種決策痛苦才獲得緩解。

直覺(jué)判斷的一個(gè)特征,就是在信息不完整的時(shí)候不通過(guò)邏輯推理而直接跳到結(jié)論,因而無(wú)法論證。很多年以前,我曾為一個(gè)CEO做領(lǐng)導(dǎo)力教練。他說(shuō):我企業(yè)里查出一個(gè)人有問(wèn)題,但證據(jù)不充分,我不能說(shuō)這個(gè)人玩忽職守,但我心里知道他玩忽職守。所以,我要用半年到一年的時(shí)間查清楚再處理。我說(shuō):你把你的企業(yè)當(dāng)法庭了。美國(guó)有一個(gè)O.J.Simp-son殺妻案件,Simpson把他的前妻和前妻的男朋友殺了,一共用了13年的時(shí)間才最終定罪。雖然誰(shuí)都知道他殺了人,但是法律需要證據(jù),你不能隨便把他抓起來(lái)。但是,在企業(yè)里,你感覺(jué)他這個(gè)人有問(wèn)題,你把他撤掉,沒(méi)人找你麻煩?？墒悄銥榱苏易C據(jù),你等了一年半載,是對(duì)企業(yè)和股東犯罪。你依賴你的邏輯,依賴充分的信息,如果信息不充分,你就開(kāi)始忐忑不安。你必須充分相信你的直覺(jué)。

咨詢顧問(wèn)凱露·金西·高曼(Carol Kinsey Goman)指出,美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡耐基(Andrew Carnegie)、美國(guó)石油大王約翰·洛克菲勒(John D.Rockefeller)以及美國(guó)酒店業(yè)大亨康拉德·希爾頓(Conrad Hilton)在做商業(yè)決策的時(shí)候都十分依賴自己的直覺(jué)。

高曼援引兩項(xiàng)研究報(bào)告:一項(xiàng)是新澤西技術(shù)研究所道格拉斯·迪恩(Douglas Dean)的研究,該研究發(fā)現(xiàn)在過(guò)去5年內(nèi)公司利潤(rùn)翻了兩倍以上的高管中,80%的人具有超出平均水平的非邏輯認(rèn)知能力。另一項(xiàng)是德克薩斯大學(xué)管理學(xué)教授維斯頓·艾格(Weston Agor)對(duì)2 000名經(jīng)理人的研究。他的研究發(fā)現(xiàn),高層管理者的直覺(jué)高于較低級(jí)別的管理者。他發(fā)現(xiàn)這些高層管理者們大多先充分分析所有信息,當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)信息不一致或不完整的時(shí)候,就依靠直覺(jué)得出結(jié)論。

《馬說(shuō)》的類比

直覺(jué)判斷的一個(gè)特征是類比,這個(gè)是中國(guó)人的長(zhǎng)項(xiàng)。西方人最擅長(zhǎng)的是邏輯推理,現(xiàn)在咱們學(xué)的邏輯,比如形式邏輯,古希臘時(shí)候就有了,非常完整的形式邏輯學(xué),那是人家的傳統(tǒng)。我們中國(guó)人有一個(gè)傳統(tǒng),是類比推理。我舉個(gè)例子,韓愈的《馬說(shuō)》。為什么大家說(shuō)伯樂(lè)識(shí)人才,其實(shí)伯樂(lè)就是識(shí)馬的,就是因?yàn)轫n愈那個(gè)《馬說(shuō)》。“千里馬常有,而伯樂(lè)不常有”,千里馬怎么樣怎么樣,他沒(méi)有一個(gè)字提到人才,整個(gè)一篇《馬說(shuō)》都是馬,但是,他說(shuō)明了人才的好多道理。中國(guó)人喜歡用比喻來(lái)說(shuō)明道理——類比。好些商業(yè)的成功是起源于比喻,看到一個(gè)形象,就可以想到一個(gè)商業(yè)概念。我上文講的那個(gè)例子就是用了一個(gè)類比,我把企業(yè)和法庭做了一個(gè)對(duì)比,說(shuō)“企業(yè)不是法庭”,馬上奏效。

很多著名CEO喜歡講故事,用隱喻的方法倡導(dǎo)企業(yè)的核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略。很多著名的管理理念,之所以深入人心,也是依靠類比。

打破條條框框

人類的大腦很像是被教育格式化了的電腦硬盤。電腦下棋程序可以戰(zhàn)勝最好的棋手,但是,人腦比電腦高明的地方是直覺(jué)判斷。直覺(jué)判斷的優(yōu)勢(shì)是沖破思維定勢(shì)和一切條條框框(think out of the box)。有人給我推薦一本書:《愛(ài)因斯坦是這樣思考的》。愛(ài)因斯坦想問(wèn)題非常怪,他說(shuō),如果一個(gè)東西以超過(guò)光的速度前進(jìn)的話,那么時(shí)間可能會(huì)倒著走。我不太懂,我要跟一般人說(shuō),一般人都覺(jué)得這人有病。好多人也覺(jué)得愛(ài)因斯坦有病。這種思維太大膽了,但世界上好多東西就需要大膽。我說(shuō)太陽(yáng)從東邊升起從西邊落下,有沒(méi)有人反對(duì)?在這個(gè)世界上,太陽(yáng)就是從東邊升起,從西邊落下,沒(méi)有人反對(duì)。在北極、南極,有的季節(jié)太陽(yáng)沒(méi)事兒就整天在天上掛著不下來(lái)。但好多人他不這樣想問(wèn)題。在企業(yè)里要想改進(jìn)一些做法特別難,為什么?好多人說(shuō):“我們?cè)瓉?lái)都這樣做的,也沒(méi)什么不好,你憑什么要改?”這種思維定勢(shì)讓企業(yè)喪失了好多機(jī)會(huì)。下面我舉三個(gè)例子。

電話

1876年,美國(guó)一家做電報(bào)生意的公司叫做Western Union,它有一個(gè)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)只有電報(bào),還沒(méi)有電話。人家把電話發(fā)明出來(lái)了,第一部電話拿給他們,當(dāng)時(shí)Western Union的老總們坐在一起,研究這個(gè)電話。估計(jì)是拿起電話說(shuō)了兩句,從來(lái)沒(méi)這么做過(guò),里面有一些噪音。他們研究來(lái)研究去,結(jié)果得出一個(gè)結(jié)論,也許就是當(dāng)時(shí)他們的備忘錄,說(shuō)這個(gè)東西作為一種通訊手段有太多缺陷了。我也不知道它指的是什么,我估計(jì)是噪音太大,或者是兩人見(jiàn)不到面說(shuō)話總覺(jué)得怪,現(xiàn)在大家都覺(jué)得煲電話粥很爽,而當(dāng)時(shí)覺(jué)得怪。所以Western Union的備忘錄上說(shuō):本質(zhì)上,這種叫做電話的東西對(duì)我們沒(méi)有商業(yè)價(jià)值。

1876年,他們失去一個(gè)發(fā)大財(cái)?shù)暮脵C(jī)會(huì)。

甲殼蟲樂(lè)隊(duì)

再舉一個(gè)例子。1962年,有一家公司叫做Decca Recording,這家公司有一次發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)——給甲殼蟲樂(lè)隊(duì)出唱片,但是,他們由于思維定勢(shì),不接受,與財(cái)富失之交臂。他們不喜歡甲殼蟲樂(lè)隊(duì)的聲音,而且判斷吉他音樂(lè)已經(jīng)處于消亡狀態(tài),就把甲殼蟲樂(lè)隊(duì)拒絕之門外?？磥?lái),這家公司的理性判斷和直覺(jué)判斷都出了問(wèn)題。

圖7-3 一百多年前，判斷電話的市場(chǎng)潛力，沒(méi)有數(shù)據(jù)可以分析，靠的是直覺(jué)

圖7-4 直到今天，甲殼蟲的音樂(lè)還在為唱片公司帶來(lái)利益

個(gè)人電腦

第三個(gè)例子。1977年,有一家公司叫做Digital Equipment(數(shù)碼設(shè)備公司),當(dāng)時(shí)他的創(chuàng)始人認(rèn)為:“沒(méi)有理由相信哪個(gè)傻瓜會(huì)愿意在自己家里面放一臺(tái)電腦?！碑?dāng)時(shí)好多人就這么想,家里放什么電腦?現(xiàn)在,誰(shuí)家里沒(méi)有電腦?

一般人直覺(jué)判斷都很差,不是因?yàn)槲覀兩鷣?lái)如此,而是后天的正規(guī)教育壓制了我們的創(chuàng)造力。

直覺(jué)判斷的心理學(xué)

人類的大腦在進(jìn)化過(guò)程中形成了兩套決策系統(tǒng):大腦皮層負(fù)責(zé)理性判斷,皮層下中樞負(fù)責(zé)直覺(jué)判斷,兩者若相輔相成,則一個(gè)人就會(huì)有常識(shí)、有判斷力;如果兩者相互干擾壓制,那么,這個(gè)人就缺乏戰(zhàn)略思維。

心理學(xué)家大衛(wèi)·梅爾斯(David Myers)在《直覺(jué):威力與危害》一書中總結(jié)了直覺(jué)判斷的利弊:心理學(xué)關(guān)于直覺(jué)的研究發(fā)現(xiàn),直覺(jué)是人類強(qiáng)大的判斷力,同時(shí)也經(jīng)常出錯(cuò)。這種不通過(guò)大腦皮層的判斷,是人類重要的生存本能。在叢林中遇到的任何風(fēng)吹草動(dòng),人類必須在大腦做出判斷之前做出反應(yīng),否則就會(huì)太晚。人類出現(xiàn)語(yǔ)言之前的溝通也是通過(guò)非詞語(yǔ)的線索(表情、肢體語(yǔ)言)實(shí)現(xiàn)的。在叢林中碰到陌生的同類,迅速判斷對(duì)方是友善還是敵意是生存的關(guān)鍵。

梅爾斯提醒我們,人類相信直覺(jué)有時(shí)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤甚至災(zāi)難。他援引2002年7月的空難作為一個(gè)例子。當(dāng)時(shí)電腦導(dǎo)航系統(tǒng)發(fā)出的指令是上升,因?yàn)榱硪患茱w機(jī)正降臨附近。而與此同時(shí),當(dāng)?shù)氐暮娇照{(diào)度員的電腦系統(tǒng)出現(xiàn)故障,所以根據(jù)自己的直覺(jué)發(fā)出了一個(gè)指令:下降。面對(duì)矛盾指令,飛行員的本能反應(yīng)是相信自己同類的直覺(jué),后果是一場(chǎng)災(zāi)難,兩架飛機(jī)在半空中相撞,機(jī)上人員無(wú)一生還。

羅伯特·愛(ài)普斯坦(Robert Epstein)對(duì)創(chuàng)造力——開(kāi)放思維做了大量的研究。關(guān)于創(chuàng)造力,他有4個(gè)觀點(diǎn):

第一,創(chuàng)造力不是少數(shù)人的專利,人人都有巨大的創(chuàng)造力。

第二,正規(guī)教育的作用之一是扼殺創(chuàng)造力。

第三,創(chuàng)造力沒(méi)有特定的大腦定位。那些開(kāi)發(fā)你的左腦、右腦或者其他什么腦的說(shuō)法純屬無(wú)稽之談。

第四,被扼殺的創(chuàng)造力完全可以通過(guò)訓(xùn)練恢復(fù)并釋放出來(lái)。

測(cè)評(píng)工具箱

【日常觀察】

一般而言,學(xué)理科的直覺(jué)判斷不如學(xué)文科的,當(dāng)然有不少例外。受中國(guó)式應(yīng)試教育越多的人,直覺(jué)和創(chuàng)造力被壓制得越嚴(yán)重。

【心理測(cè)量法】

陶倫斯創(chuàng)造性思維測(cè)驗(yàn)(Torrance Tests of Creative Thinking)給下列圖形加入細(xì)節(jié)構(gòu)成圖畫,把下列菱形作為圖畫的一部分。盡量畫出別人想不到的圖畫。加入細(xì)節(jié)讓圖畫看起來(lái)像是個(gè)完整的故事。給每個(gè)圖畫一個(gè)標(biāo)題。你有3分鐘的時(shí)間。

【情境模擬】

案例分析是展現(xiàn)戰(zhàn)略思維的最佳方式。測(cè)評(píng)對(duì)象的任務(wù),往往是制定戰(zhàn)略。測(cè)評(píng)對(duì)象制定的戰(zhàn)略,是其戰(zhàn)略思維的產(chǎn)物,從中可以看出其戰(zhàn)略思維的高低。測(cè)評(píng)對(duì)象書面的戰(zhàn)略完成之后,最好再做一次講解和問(wèn)答。為了方便記憶,我把判斷戰(zhàn)略思維質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)成S,T,R,A,T,E,G,I,C 9個(gè)英文字母,合在一起正好是strate-gic：

● Selective：有所為有所不為

● Think longer term：想得長(zhǎng)遠(yuǎn)

● Resource conscious：量力而行

● Aligned：環(huán)環(huán)相扣

● Timing：時(shí)間規(guī)劃,選擇正確的時(shí)間,適時(shí)出擊

● Environment-sensitive：審時(shí)度勢(shì)

● Goal-oriented：目標(biāo)明確

● Innovative：創(chuàng)新的商業(yè)模式

● Contingency plan：應(yīng)變措施

在GE任CEO期間,杰克·韋爾奇自認(rèn)為是公司最大的人力資源總監(jiān)。他說(shuō):我的工作是發(fā)展人才。 我是培育我們750位高管的園丁。當(dāng)然,我也要除去雜草。