案例·家文化：五層需求構(gòu)建“軍隊—學(xué)?！彝ァ?/p>

有這樣一個很有寓意的故事：福特前總裁里德想?yún)⒂^豐田工廠，豐田總裁張富士夫親自陪同里德。張富士夫?qū)锏抡f，你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以詢問任何一個你想問的問題。一個半小時之后，張富士夫問里德，你有什么感想？里德回答，沒有看到什么特別的地方。參觀結(jié)束后，張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集起來開了一個會，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設(shè)備與生產(chǎn)線，但是福特總裁卻沒有看到我們獨特的競爭力。其實，故事的真實性已經(jīng)并不重要，而豐田提出的這種獨特競爭力卻很值得探究。那么，豐田的這種獨特競爭力是什么呢？

豐田以精益的管理模式享譽(yù)世界，許多企業(yè)紛紛參觀、模仿、實踐，卻往往一無所獲。豐田公司總經(jīng)理道出了其中的原因：并不存在一成不變的豐田模式。精益管理的實質(zhì)是一種不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進(jìn)、精益求精、力求完美的企業(yè)文化，而這種文化是很難被復(fù)制的。恰因為如此，在同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭卻更趨白熱化的市場中，文化才是企業(yè)競爭最后、最強(qiáng)的防火墻。就在比亞迪在爭議中獲得成功的時候，也引來眾多模仿者，但同樣以失敗告終。原因如開頭所言，文化難以復(fù)制。

比亞迪的文化，簡單而言，就是家文化。王傳福所營造的家文化，是以心理學(xué)家馬斯洛提出的五個不同層次需求而構(gòu)建。按照這個脈絡(luò)，王傳福將企業(yè)文化和人性需求做到了親密融合和對接。

第一層是生理需求，包括吃、住、休息等。如果這些需要中任何一項得不到滿足，人類個人的生理機(jī)能就無法正常運轉(zhuǎn)。換言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最首要動力。在這點上，比亞迪免費為員工提供住宿，對員工食堂用餐、通信費用等日常支出提供適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠和補(bǔ)貼。這些都為比亞迪員工提供了基本的生活保障。

第二層是安全需求，包括人身安全、健康保障、工作職位保障、家庭安全等。比亞迪給予員工物質(zhì)方面的獎勵如進(jìn)步獎、最佳員工獎、服務(wù)年資獎，工作方面的獎勵如晉升、崗位的輪換等，后勤方面的保障如房車待遇、亞迪學(xué)校、技校培訓(xùn)等。這些都激發(fā)了比亞迪員工的工作激情。

第三層是歸屬需要，包括友情、愛情、親情等情感需求。為了能讓員工能夠安下心來工作，免除員工的后顧之憂，王傳福要求，在建設(shè)每一個工業(yè)園的時候，都要有住宿區(qū)、食堂、超市、娛樂設(shè)施、運動場所、圖書室，甚至還要設(shè)置電腦培訓(xùn)室和洗衣房，進(jìn)一步方便員工的生活。同時，王傳福還撥專款辦起各類技能學(xué)習(xí)班，甚至親執(zhí)教鞭，毫無保留地向員工傳授高科技知識。在王傳福的鼓勵下，員工還成立了文學(xué)社、書畫社、藝術(shù)團(tuán)、英語協(xié)會……這些豐富多彩的工作和生活，讓大家充分沐浴在友情、親情的氛圍中，極大地提高了工作效率。

第四層是尊重需要，包括信心、成就、對他人尊重、被他人尊重等。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，希望個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主，也就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。早在2001年，王傳福就建造了現(xiàn)代化高檔小區(qū)——亞迪村。目前，公司的中高層管理人員大多數(shù)都仍然住在這個小區(qū)里，小區(qū)里有幼兒園、健身房、超市、露天泳池。隨后，亞迪二村、亞迪三村出現(xiàn)了，這將解決大多數(shù)管理人員和技術(shù)人員的住房問題。員工子女教育也一直是公司決策層關(guān)注的重要問題。早在2003年，比亞迪就與深圳最好的中學(xué)——深圳中學(xué)合作辦學(xué)，創(chuàng)建了亞迪學(xué)校和亞迪幼兒園，為比亞迪員工子女提供從幼兒園、小學(xué)到中學(xué)的全套學(xué)校式服務(wù)。經(jīng)過八年的發(fā)展，這所學(xué)校已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刈钪拿褶k學(xué)校之一，比亞迪員工子女可以在這里得到一流的教育。對于比亞迪的絕大部分員工來說，子女的教育問題也已經(jīng)或者即將成為他們生活中的重點，但只要他們留在比亞迪，這一切就都可以放心地交給公司處理：只要孩子滿三歲，比亞迪就開始提供全套的教育服務(wù)，并只象征性收取費用。在這樣的條件下，員工自然能感覺到自我得到尊重。又比如，員工車文化。雖然公司在各工業(yè)園之間都有免費的班車，但對很多年輕人來說，更希望擁有屬于自己的小轎車。這不僅能為生活提供更大便利，也是自我價值的體現(xiàn)。于是，比亞迪先后推出了兩個政策：零首付購車政策和私家車補(bǔ)助政策。最終，致使比亞迪的停車場不得不一再擴(kuò)充。另外在一些細(xì)節(jié)方面王傳福處理得非常好，他也和普通員工一樣，穿著普通制服按時打卡上班，并且喜歡與工程師“混”在一起，解決技術(shù)等實際問題，這讓很多技術(shù)人員感受到一種榮譽(yù)和尊重。同時，比亞迪的發(fā)展和成就也給員工們帶來了社會的贊譽(yù)和高度評價，外部尊重使員工們體會到了價值感和認(rèn)同感。

第五層是自我實現(xiàn)需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達(dá)到自我實現(xiàn)境界的人。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。在比亞迪同樣采取了因人而異的管理文化，力爭讓每一個人都發(fā)揮自己的能力。王傳福尊重人才，重用人才，剛畢業(yè)的學(xué)生在比亞迪往往被委以重任，這是能讓員工充分實現(xiàn)自己理想和抱負(fù)的關(guān)鍵策略?，F(xiàn)為比亞迪副總裁的夏治冰就是一個案例。他進(jìn)入比亞迪沒多久，就被壓上了重?fù)?dān)——為鋰電池事業(yè)部尋找20萬元的貸款。功夫不負(fù)有心人，多次碰壁后，夏治冰終于得到了一份200萬元的貸款。種種壓力促使不到30歲的夏治冰就出任了汽車銷售公司總經(jīng)理，成為當(dāng)時全國最年輕的汽車銷售公司總經(jīng)理。在給每一個人發(fā)揮空間的管理文化下，比亞迪汽車發(fā)展起來了。在比亞迪，很多中層管理人員（約50%）都是通過歷年的校園招聘走進(jìn)公司的，更有優(yōu)秀者不到30歲就實現(xiàn)了個人抱負(fù)，成為部門優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人。此外，王傳福還通過對其高管團(tuán)隊進(jìn)行股權(quán)激勵等，推動管理層實現(xiàn)最大的抱負(fù)。比亞迪上市以后，王傳福卻把自己持有的15%股權(quán)分發(fā)給公司里20多位管理人員和工程師們，真正做到“散財”，給員工最大能力發(fā)揮的空間。

比亞迪管理創(chuàng)新模型

在管理上，王傳福奉行簡單原則。美國管理大師邁克爾·波特在《管理就這么簡單》一書中說道：“生活已經(jīng)夠麻煩了，可還是有許多人不怕麻煩，給自己設(shè)置各種各樣的‘圈套’。他們與這些復(fù)雜的問題不斷地進(jìn)行斗爭，并且依據(jù)一些最新的管理理論，用一些含糊的方法來解決這些問題，其實根本沒有必要這樣做。最簡單的方法就是最好的方法。”在決策管理上，王傳福就通過扁平化達(dá)到了簡單目的。而在員工管理上，也是通過簡單的遞進(jìn)式需求管理，實現(xiàn)了簡單化管理。王傳福很欣賞自己的“非復(fù)印式管理”，他說：“在市場管理上，我們特別強(qiáng)調(diào)信息流要努力做到單純，最簡單的就是市場和研發(fā)在我個人身上合而為一！企業(yè)做大，要有所取舍，我可以把財務(wù)和生產(chǎn)層次化，少管一些。我不認(rèn)為管理一個企業(yè)很麻煩，只要把研發(fā)和銷售抓住，企業(yè)再亂也亂不到哪里去！”

實際上，王傳福最崇尚的公司管理模型是“軍隊—學(xué)?！彝ァ比灰惑w。我們從王傳福這個三位一體模型中發(fā)現(xiàn)：大家最先接觸到的環(huán)節(jié)——軍隊特點。紀(jì)律嚴(yán)明、反應(yīng)迅速、齊心協(xié)力等。作為公司，無論是營銷戰(zhàn)役，還是技術(shù)攻關(guān)，都要有軍隊的作風(fēng)，上下一條心，勁往一處使。那么，如何實現(xiàn)軍隊化管理呢？當(dāng)然就是需要訓(xùn)練和學(xué)習(xí)。像王傳福所言，企業(yè)要擔(dān)當(dāng)起培訓(xùn)、教育任務(wù)。首先，作為一線工人，員工的文化水平普遍比較低，上崗培訓(xùn)、紀(jì)律培訓(xùn)是不可避免的。而隨著很多工人的工作水平提升，其知識水平也需要提升，培訓(xùn)升級也隨之需要到位。通過培訓(xùn)，再加上制度，完成軍隊化風(fēng)格。其次，作為剛出校門的大學(xué)生，也需要紀(jì)律嚴(yán)明。為此，比亞迪構(gòu)建了培訓(xùn)機(jī)制、圖書館等，使大家感受到校園文化氛圍。做到上述兩點后，還要做好長期鞏固，給予員工家庭般的溫暖，在充實的精神世界里，借助物質(zhì)化的牽引（這里既有稀缺性的股權(quán)等激勵，也有優(yōu)惠買車、比亞迪學(xué)校、高檔公寓等政策。）最終完成三位一體的管理。由此可見，王傳福的“軍隊—學(xué)?！彝ァ惫芾砟Ｊ?，是一個相互依存、相互配合的關(guān)系，由“學(xué)校”和“家庭”兩個管理策略，支撐起“軍隊”化管理，形成比亞迪獨特的“鐵三角”管理模式。此時，企業(yè)文化已經(jīng)變成了真正的軟實力。